安徽欣意電纜績效管理體系認知培訓20130429課件

1、人力資源部 2013-4-24績效管理體系認知中層管理系列培訓一 課程內(nèi)容 第一章：績效管理的認識1.幾個值得思考的問題 公司員工是否干好干壞，干多干少，干或不干都差別不大？ 公司員工是否曾經(jīng)抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發(fā)展？ 員工的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 公司員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？公司有什么措施？ 公司員工還有哪些方面的欠缺，急需培訓和指導？ 2.績效管理定義、意義及作用 績效管理就是對員工的工作狀況和結(jié)果進行考察、測定和評價的過程。員工角度：績效管理就是經(jīng)過考評并被組織認可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。組織角度：績效管理就是工作

2、任務在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。 績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義 公司整體績效團隊績效個體績效對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設置基本規(guī)則設置團隊的宗旨和目標測量結(jié)果提供團隊獎勵雇用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓和發(fā)展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認、報酬和獎勵3.績效管理的七個方面作用平衡綜合與簡化平衡短期與長期重點運行價值基礎戰(zhàn)略建立一致的責任結(jié)構(gòu)創(chuàng)造信息透明度關注真正重要的強化績效驅(qū)動行為 第二章：績效管理實行的步驟 1.成立績效管理專案組織 按照既定目標，成立績效考核小

3、組，并選定績效管理負責人。由績效負責人籌備成立績效管理小組，選拔績效專員，分配各成員職責。 3. 制訂績效計劃 按照既定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，制訂年度績效計劃。對為達成績效目標創(chuàng)造條件，提供資源。包括人員編制、補充調(diào)整、設備更新、研發(fā)費用、銷售或市場預算等。并形成書面的績效目標與計劃圖。4. 制定績效考核辦法 成立階段企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)成熟階段企業(yè)1.直接排序法2.強制分配法3.關鍵事件法1.目標管理 2.關鍵績效指標1.360考核2.平衡計分卡 5. 使被考核人接受考核辦法 績效考核宣傳方式會議傳達 培訓 面談 績效制度公告欄宣傳 6. 試行績效考核 政策宣傳期和試行期被認為是導入期。在導入期，績

4、效考核辦法和被考核人處在磨合階段。因此，為完善制度的目的，在試行期內(nèi)對低成績的，免于批評和處罰。有獎勵的則全部發(fā)放。試行期一般為3個考核周期。 7.考核辦法正式實行 經(jīng)過試行期的考驗與修訂，可正式實行。實行后仍可對不合理之處進行修訂。一、目標管理（MBO）二、關鍵績效指標（KPI）管理三、平衡計分卡（BSC） 一、目標管理1.什么是目標管理？ 目標最好有個人收益的成份 個 人 收 益 知識學習 技能訓練 克服困難 改正錯誤 自我提高3.目標的制定 目標準備 取得企業(yè)基本資料，包括企業(yè)基礎、生命周期、員工狀況等，了解企業(yè)目前遭遇的問題，確認企業(yè)改善的需求與期望，明確用目標管理解決問題的可能性和適

5、用性，需要的成本及可獲得的收益。 目標設置 公司戰(zhàn)略目標目標分解執(zhí)行目標內(nèi)部因素：當前情況資源條件人員素質(zhì)管理水平外部因素：社會因素經(jīng)濟環(huán)境技術條件自然因素 目標實施 監(jiān)督和控制施控系統(tǒng)轉(zhuǎn)化目標結(jié)果執(zhí)行系統(tǒng)充分參與 輸出總目標執(zhí)行計劃結(jié)果溝通反饋：實施過程溝通反饋：最終結(jié)果輸入 目標反饋 目標管理法要求充分的溝通，從上級到下級明確自己的目標責任，并明確目標實現(xiàn)過程中進度及存在的問題，才能及時調(diào)整和修正，明確自身工作狀態(tài)和目標狀態(tài)，對預期目標的達成和進度進行計劃和安排，并為實現(xiàn)目標做好準備。 二、關鍵績效指標（KPI）管理1.什么是關鍵績效指標？決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的指標，是宏觀戰(zhàn)略決

6、策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針；它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。 2.KPI的理論基礎KPI方法符合一個重要的管理原理“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；對于個人，80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。因此，企業(yè)必須抓住20%的關鍵領域和關鍵活動，對此進行分析和衡量，才能抓住績效評價的重心。KPI指標必須是企業(yè)業(yè)績和價值增長最關鍵的部分。 3.KPI的基本內(nèi)涵（1）關鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。（2）關鍵績效指標反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。（

7、3）關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。戰(zhàn)略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提 假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。 指標的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于

8、特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 指標的構(gòu)成及作用 通過財務與非財務指標相結(jié)合，既關注短期效益，又兼顧長期發(fā)展；指標本身不僅傳達了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 收入分配體系與戰(zhàn)略的關系 與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。 4.KPI體系的設計思路5.KPI指標確定步驟(1) 確定關鍵成功領域（KPI維度）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，尋找使企業(yè)實現(xiàn)組織

9、目標或保持市場競爭力所必須關注的關鍵領域，即要明確企業(yè)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所需要的條件和要實現(xiàn)的目標。(2) 確定關鍵成功要素（KPI要素）關鍵活動領域還需要由部門行為及個人行為活動來完成，首先需要明確這些問題：(3) 確定KPI指標要素進一步細化，經(jīng)過甄選，確定KPI指標，它能夠反映關鍵活動要素實施的程度和力度。指標的確定有三個要求： 6.KPI的使用前提KPI使用員工有明確的職責管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機企業(yè)存在明確的價值取向和目標企業(yè)愿意支付一定的考核成本企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的 三、平衡計分卡（BSC）1.什么是平衡計分卡？平衡計分卡是從財務、客

10、戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。2.平衡計分卡強調(diào)“平衡”3.平衡計分卡的基本思想平衡計分卡方法突破了將財務數(shù)據(jù)作為唯一衡量業(yè)績的工具，主要從四個不同的視角考察戰(zhàn)略目標：內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？戰(zhàn)略與設想內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變

11、和提高的能力？客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？戰(zhàn)略與設想平衡計分卡各層面因果關系圖 資本報酬率、銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務面顧客面 顧客忠誠度品牌價值內(nèi)部/企業(yè)程序?qū)W習與成長人力資本、信息資本、組織資本程序品質(zhì)程序周期4.平衡計分卡組成部分學習成長類指標例如：新業(yè)務服務收入、內(nèi)部員工滿意度、部門協(xié)作滿意度公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標例如：投資回報率、股東價值、單位成本、利潤客戶類指標例如：客戶滿意度、市場份額、客戶保持率、客戶增長率內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率、工程項目質(zhì)量、返工率5.平衡計分卡的關鍵注意點 制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖使一個公司的

12、高級管理層能夠清晰地勾勒出對企業(yè)戰(zhàn)略設想中的因果關系。企業(yè)戰(zhàn)略制定要考慮以下的因素： 第四章：績效推行的責任分工 1.績效考核中的角色分工圖示人力資源部：設計人組織協(xié)調(diào)人內(nèi)部專家系統(tǒng)維護與監(jiān)督人考核結(jié)果的運用人公司高管：目標設定人主導人決策人部門負責人：目標設定人信息反饋人考核執(zhí)行人建議人公司員工：參與人被考核人 2.績效管理的責任分工 主體 角色 主要職責高管部門負責人員工人力資源部財務部績效管理重大事項的決策者績效管理的具體執(zhí)行者績效管理的具體落實者績效管理的組織者考核數(shù)據(jù)的提供者 1.組織建立公司績效管理體系 2.審批公司績效管理辦法 和各部門負責人的績效指標 3.對工作業(yè)績指標的目標值

13、進行定期回顧和調(diào)整 4.對部門負責人以上管理者的績效申訴進行裁決 5.審批公司中層管理干部以上人員的獎金分配辦法1.與部門下屬協(xié)商一致制定并簽定績效指標 2.協(xié)調(diào)和解決部門下屬在考核中出現(xiàn)的問題3.向人力資源部反饋對公司績效管理體系的意見4.根據(jù)績效評估結(jié)構(gòu)和公司人事政策作出職權范圍內(nèi)的人事建議或決策1.充分理解和人事績效管理體系2.與部門負責人溝通確定績效計劃簽訂績效指標 3.以良好的心態(tài)與直接上級進行績效溝通4.努力提升自身能力，爭取更好的績效1.改進完善公司的績效管理體系2.提供績效管理培訓，明確績效管理流程3.為各部門負責人以上管理者確定能力考核中的各類評價者4.負責員工績效投訴的受理

14、和調(diào)查 1.負責績效目標設定的相關信息、數(shù)據(jù)的分析 2.負責提供相關績效指標實際完成情況的數(shù)據(jù) 第五章：績效管理推行計劃 1. 成立績效管理專案組織績效管理專案組織構(gòu)成 績效管理專案組織成員 績效管理專案組織職責績效管理委員會績效管理小組董事長人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)等高管1.審批各部門負責人級別以上人員的績效指標 2.審批公司中層管理干部以上人員的績效獎金分配辦法1.處理各部門負責人級別以上人員的績效申述2.制定部門負責人級別以上人員的績效獎金分配辦法3.在績效管理實踐中不斷完善績效管理體系 2.分解個體目標 目標分層 目標責任主體 目標分解過程 公司級目標部門級目標個人目標董事長、高管部門負責人員工本人根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定各項經(jīng)營指標：銷售指標、生產(chǎn)指標、成本指標等等。根據(jù)總體經(jīng)營指標結(jié)合部門職責制定相應的部門指標跟部門負責人協(xié)商一致將部門指標分解到個人身上3.制定績效計劃績效計劃內(nèi)容 工作結(jié)果的預期目標 工作結(jié)果的測量方法 組織能提供的幫助 績效效果評估方式 績效結(jié)果改善的方法 4.制定績效考核辦法 績效考核辦法涉及的內(nèi)容確定考核原則選擇考核工具明確績效考核簽訂方式建立績效反饋機制限定考核周期5.使被考核人接受考核辦法 績