文化深耕打造jac持續(xù)發(fā)展的核心能力

1、第一講 文化深耕打造JAC持續(xù)進展的核心能力（上）一、引言江淮汽車集團公司是一個大型的國有企業(yè)，現(xiàn)在有職員兩萬多名，差不多形成了四大板塊、兩項事業(yè)四大板塊一個是江汽板塊，確實是以江汽股份公司為主的，也是整個集團公司的龍頭企業(yè)，包括客車底盤、卡車、商務車和轎車；第二個板塊叫客車板塊，包括安凱客車和江淮客車，這兩個現(xiàn)在差不多整合在一起了；第三個板塊是重工板塊，包括叉車、挖掘機和汽車裝配機械；第四個板塊是零部件板塊，包括車橋、變速箱這些汽車內最要緊的一些零部件；兩項事業(yè)一個是物流事業(yè)，要緊是做物流、做倉儲等等，興業(yè)公司實際上是一個后勤服務部門，它是一個事業(yè)，要緊是做貿(mào)易、做投資，同時對公司的吃喝拉撒

2、睡進行治理。要讓江淮汽車集團公司做大做強，首先要把這四大板塊做好、做優(yōu)，那么這是江淮汽車值得驕傲的，連續(xù)十二年銷量排全國第一的客車底盤，也確實是講，這是江淮汽車在最困難的時候突破瓶頸、重新創(chuàng)業(yè)起步的如此一個產(chǎn)品，那么江淮汽車從0.5噸一直到50噸的各類卡車都會有。那么，2007年卡車的銷量在全國排在了第二位，僅次于北京福田；七到十二座的瑞風商務車，2007年銷量是全國前三甲，2008年第一季度，在全國同行業(yè)、同類型車中間是遙遙領先的；江淮的客車應該講尤其以凱斯保爾為代表的，應該是世界上最優(yōu)秀的大巴之一，它有特不行的安全性，特不行的可靠性；工程機械現(xiàn)在做叉車，以后可能還要上挖掘機等等，瑞鷹就特不

3、受歡迎，尤其2008年的大雪雪災期間，更顯其特不突出的性能，第一季度在大雪期間，那個車是脫銷的，因為不的車不能跑的地點那個車能跑，加上它外形美觀、操縱靈活，特不受市場歡迎，連續(xù)兩年獲得全國年度車型的奧斯卡獎。2008年上市的江淮賓悅，也是以特不行的性價比受到市場的青睞，是當年北京車展上特不亮眼的一道風景線。二、江淮汽車持續(xù)進展的核心能力1.江淮汽車的進展歷程江淮汽車是1964年建廠的，40多年來，我們歷經(jīng)了坎坷，歷經(jīng)了艱辛，在最困難的時候，我們打過沙發(fā)，做過老鼠夾子，只要能生存，什么事都做過。然而到1990年，仍然進入進展的低谷，虧損了幾百萬元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。1990年下半年，以左延安為首的

4、新的領導班子走立即任，他們用新的思維方式、新的治理方式和新的生產(chǎn)方式，來改造如此一個傳統(tǒng)的國企，使江淮汽車從1991年開始扭虧為盈，并逐漸走上了進展的快車道。有一組關于產(chǎn)銷量的增長數(shù)據(jù)：1990年，年產(chǎn)銷汽車只有954輛；到了2007年，差不多達到了21.66萬輛。銷售收入的增長：1990年，我們年銷售收入只有3000萬元；到了2007年，差不多達到了182億元。江淮汽車連續(xù)17年以年均40的增幅在高速增長，受到了業(yè)內外的關注，新聞媒體、政府官員，以及我們的同行，不斷有人到江淮汽車來參觀、考察，幾乎所有的人都會提出如此一個同樣的問題，那確實是：江淮汽車持續(xù)成長的秘訣到底是什么？江汽的進展得益于

5、領導團隊一直保持獨立考慮的風格，沒有跟風經(jīng)營，因此孕育了獨特的江汽文化。其中最核心的一條確實是長期以來，堅持不懈地抓了職員的教育和培訓,堅持不懈地抓了學習型組織的創(chuàng)建，讓有限的資源發(fā)揮了盡可能大的作用。江淮汽車董事長兼總裁左延安企業(yè)之因此世代長青，并不是他們有了不起的遠景，也不是因為他們有傲人的產(chǎn)品、有魅力十足的領導人，更不是他們策略一流。其之因此成功，完全是他們建立起一種強大的企業(yè)文化，制造出一套穩(wěn)固的價值系統(tǒng)，使的企業(yè)能夠安度外在環(huán)境的瞬息萬變，歷經(jīng)治理階層的變化更迭，而不斷向前邁進。 基業(yè)常青2.造鐘，而非報時所謂報時也確實是講，為了企業(yè)的一時一世的利益，那么一些急功近利的領導可能體現(xiàn)出

6、的是一種報時，用某些領導的人格魅力、用他高超的治理能力來保證企業(yè)進展，然而我們講，那個進展可能是短暫的，因為人的經(jīng)歷是有限的，人的生命也是有限的，在這之后企業(yè)又如何永續(xù)的去進展呢？因此，任何做企業(yè)的人，一定要有如此的指導思想，有如此一種意識，我們是為了造鐘，為了企業(yè)永續(xù)的進展，永續(xù)的給社會帶來利益，確實是講有了鐘以后，它會隨時隨地或者永久的給你報時，而不是一時一世的去報時。3.“7S”模型硬要素：戰(zhàn)略、結構、體制。軟要素：人員、風格、技能、價值觀。核心要素：麥肯錫認為，企業(yè)的任何治理戰(zhàn)略要想成功地實施，都必須與企業(yè)文化相符合，最后點子依舊打在企業(yè)文化上，以共同價值觀指領的一種企業(yè)文化，它是7S

7、的核心。4.企業(yè)文化的重要性黨的“十七大”也首次明確地把文化作為“國家軟實力”提了出來，首次將建設社會主義核心價值體系納入“黨代會”的報告中間。我們黨差不多從全局和戰(zhàn)略的高度，將文化建設擺上了空前重要的位置?！笆叽蟆眻蟾嬗腥绱艘欢卧挘寒斀駮r代，文化越來越成為民族凝聚力和制造力的重要源泉，越來越成為綜合國力競爭的重要因素，因此也越來越被寬敞人們所喜愛、所同意。企業(yè)文化越來越成為企業(yè)凝聚力和企業(yè)制造力的重要源泉，越來越成為企業(yè)綜合競爭力的重要因素，越來越會被寬敞的企業(yè)職員所認同和同意，成為我們職員的自覺行為，這正是我們所希望的。江淮汽車的高層領導歷來是特不重視企業(yè)文化建設的，它們把文化建設作為基

8、礎性、長期性、全局性的工作，持之以恒的進行企業(yè)文化的培育、建設和治理，不斷地提煉總結，逐漸形成了被全體職員認同和同意的江汽的價值觀體系。5.江淮汽車處于戰(zhàn)略轉型期的依據(jù)第一個特征，從單純的制造商用車轉為商用車加乘用車。商用車包括底盤、客車、卡車，這都叫商用車。而乘用車，包括七座以下的面包車以及轎車。江淮汽車是2007年元月17日被國家批準上轎車項目，元月17日有個盛大的典禮，確實是首批轎車下線儀式，標志著江淮汽車正式進入了轎車領域，也標志著從那時開始，江淮汽車差不多成為一個綜合型的汽車企業(yè)，也確實是所有的汽車門類差不多上齊全的。像如此綜合型的汽車企業(yè)，在我們國家有三個：一汽、二汽、江淮汽車。第

9、二個特征，確實是從單純的獵取制造利潤轉為制造利潤加技術利潤加品牌利潤。中國這么多年來，一直只賺取一點制造利潤，也確實是一點勞動力的利潤。這也導致了國家進展的還不夠快，財寶積存還不夠多。而在國外早確實是技術利潤和品牌利潤占了大頭，所有的利潤中間，絕大多數(shù)是靠技術和品牌獲得的。第三個特征，確實是從單純的追求數(shù)量，轉為追究量加質而且更強調質。江淮汽車有一條長期路線，叫做走質量效益型的道路，也確實是表達了如此一種經(jīng)驗，不管江淮汽車今后進展成百年依舊千年的企業(yè)，它的每一個進步、每一個成功差不多上來自于提高質量，也確實是走質量效益型的道路。第四個特征，從單純的獵取國內資源和市場轉為獵取國內、國際兩個市場資

10、源。也確實是我們提出來的要整合全球資源、造世界車，這點也是特不重要的，江淮是如此講的也是如此做的。三年前，江淮公司在意大利的都靈建了首家海外研發(fā)中心，那個研發(fā)中心由總部派總經(jīng)理、財會人員，所有的設計人員差不多上從當?shù)卣心嫉?。都靈是全世界優(yōu)秀的設計師集聚的地點，法拉利確實是它們設計的，世界聞名的設計公司也是在意大利都靈，它不一定差不多上意大利當?shù)厝耍赡軄碜圆煌膰欢鴮ｉT多關于設計有興趣，尤其對汽車設計有興趣、有愛好、有特長的人，會集聚在意大利都靈。在那兒建研發(fā)中心，確實是為了更好的利用當?shù)氐娜肆Y源。第二個研發(fā)中心是前年在日本建的。以豐田為代表的日本車風靡世界，美國街上跑的最多的車，不是

11、美國的車而是豐田的車，第二才是美國，這就講明它的車做的特不行，特不受世界人民的歡迎，它一定有它的道理，也一定積存了專門多特不行的經(jīng)驗，在那兒建研發(fā)中心，也是為了更好的利用當?shù)氐脑O計人員為我服務，真正用那個理念去指導我們的行為。從這四個方面能夠看出，江淮汽車確實在進行一個重要的戰(zhàn)略轉型。從大量的國內外企業(yè)變革的案例分析，企業(yè)變革成功的關鍵因素，除了要有完整正確的變革策略之外，變革文化的落地和生根是企業(yè)變革的重要潤滑劑和催化劑。6.文化變革支撐戰(zhàn)略轉型要解決好企業(yè)與客戶的關系，品牌是催化劑。而企業(yè)文化是處理好企業(yè)與職員關系的催化劑，也確實是通過優(yōu)秀的企業(yè)文化來拉近職員與企業(yè)的關系，讓職員更加忠誠于

12、企業(yè)，更加熱愛企業(yè)，有更多的工作熱情來為企業(yè)工作。集團公司公布了整體進展戰(zhàn)略之后，對經(jīng)營模式、組織結構、治理體系、作業(yè)流程都做了持續(xù)的調整和變革。多元化業(yè)務的集團公司的良性進展亟待相對統(tǒng)一的文化體系來保證總體戰(zhàn)略的成功實施。第二講 文化深耕打造JAC持續(xù)進展的核心能力（下）一、JAC的文化整合、變革和深耕的三個時期（一）第一時期：梳理 梳理進展歷程 診斷，找出成功基因，解析核心價值輸出的文本：JAC企業(yè)文化診斷報告書（二）第二時期：定位 定位企業(yè)文化導向 形成企業(yè)文化體系，確立變革方向輸出：JAC憲章、職員手冊等文化文本1.定位企業(yè)文化變革的方向原則文化支持戰(zhàn)略。文化必須與戰(zhàn)略匹配，因為企業(yè)文

13、化只有不斷的去支持戰(zhàn)略，跟戰(zhàn)略相融合，它才有生命力。而企業(yè)戰(zhàn)略，又必須有企業(yè)文化的支持，才有可能又好又快地實現(xiàn)。強調重質量，重執(zhí)行、重跡象導向。在宣揚家園文化的基礎上，引入競爭的元素，確實是要在家園文化和狼文化之間找一個平衡點，而那個平衡點是適合江淮汽車的。通過如此一個點，能打造一種個性化的，差異于其他企業(yè)的競爭力。引入國際化的元素，還必須體現(xiàn)企業(yè)的社會責任。通過如此的一個定位，形成了企業(yè)文化的一個體系，把它叫做JAC憲章，它是一部企業(yè)職員必須遵循的企業(yè)大法。JAC憲章是基于江汽公司十多年的治理思想和治理經(jīng)驗提煉而成的，應該講是JAC優(yōu)秀文化的沉淀。其內容是由江汽集團的董事長和各位分管領導領先

14、，有關部門負責人參與逐項研討出來的，因此它既是集體智慧的結晶，同時又充分體現(xiàn)了江汽公司經(jīng)營理念和經(jīng)營準則的一個精髓。2.JAC憲章的內容簡述第一部分， JAC之道。包括運用持續(xù)進展的規(guī)律，包括明晰愿景使命的一種引領，包括培育組織學習的能力，包括構筑系統(tǒng)創(chuàng)新的一個架構。JAC之道確實是“我是誰”，通過價值、通過核心的理念，通過你的使命、通過你的愿景，告訴不人你是誰?？戳薐AC之道就明白，原來江淮汽車就遵循如此的東西，它們崇尚如此一種東西，因此解決“我是誰”，也確實是講解決一個生命體的問題。第二部分，JAC進展的戰(zhàn)略綱要。它解決的是到哪兒去的問題，是一個方向目標。第三部分，經(jīng)營治理的準則。包括技術

15、研發(fā)、生產(chǎn)制造與供應鏈治理、營銷與服務、組織建設與領導團隊、人力資源治理，還有治理操縱與審計六個方面的工作。要緊解決如何去做的問題。3.JAC憲章的定位JAC憲章將在以后較長時期內，作為指導JAC集團內部各項經(jīng)營治理工作的差不多準則，以及統(tǒng)領其他治理政策制度與規(guī)范的基礎法則。那么，JAC憲章將是JAC集團及下屬企業(yè)全體職員，特不是中高級治理人員，必須切實領會、融會貫穿，并嚴格遵從的思想與行為指南。（三）第三時期 深耕JAC憲章公布暨萬人誓師大會內化JAC之道物化經(jīng)營治理準則輸出：JAC文化典藏、JAC最佳實踐案例等1.文化典藏包括三本書系統(tǒng)思維，這本書里面記錄了JAC十幾年來進展的各個時期的戰(zhàn)

16、略和指導思想，包括公司經(jīng)營理念，專門多是通過每年左延安同志的職代會報告的精髓部分，把它整合出來的。 職員講述，搜集了多年來職員的一些內心話，搜集了職員對企業(yè)的看法和在企業(yè)工作生活的一些感受，那也是特不感人的。媒體視角，確實是把多年來各大媒體對江淮汽車的一些評價。2. 深耕時期的反思我們應該經(jīng)常躬身自問一個特不簡單又不應回避的問題：我們的企業(yè)文化除了擁有精煉的語言和精巧的載體能夠用做宣貫和傳播之外，我們的治理思想和治理行為發(fā)生了什么樣的變化？它是否真正成為各項工作的指導思想和行為準則呢？ 3.從企業(yè)文化建設到企業(yè)文化治理的演進企業(yè)文化建設包括：文化的策劃、文化理念的確立、文化的傳播和文化的認同。

17、企業(yè)文化一定是由內而外的，首先把靈魂的東西確立好，然后才能向外延伸。企業(yè)文化治理是強調系統(tǒng)化，因此講企業(yè)文化跟創(chuàng)建學習型組織是緊密相聯(lián)的，它關注的是變革。文化的生命力在于它能促進企業(yè)的變革，它解決的是用的問題。文本出來以后，如何去使用最重要，假如不能專門好的去應用的話，那個東西確實是一張廢紙，因此用是最重要的。企業(yè)文化治理包括文化的建設、文化的深耕、文化的衡量和文化的提升。關鍵是通過組織學習和系統(tǒng)創(chuàng)新，來推動組織行為的變動而變革，強調的是應用，強調是實踐，強調的是績效?！跋到y(tǒng)變革”的核心任務是將“JAC之道及經(jīng)營治理準則”轉化為制度、機制、體系標準，然后再衍生為具體的方法、工具、實施打算，由此

18、來規(guī)范和轉變組織行為，最終形成職員職業(yè)化素養(yǎng)，并支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。最終目的是兩個：促進戰(zhàn)略目標又好又快的實現(xiàn)，同時又讓職員職業(yè)化素養(yǎng)不斷的提升，適應企業(yè)進展的需要。4.文化深耕的步驟實踐之一：落實“企業(yè)文化的對內宣貫和對外傳播方案”對內宣貫確實是讓所有的職員來認同企業(yè)的文化理念，宣貫層次分為：高層領導應該明白JAC之道，明白所有的經(jīng)營治理準則； 中層領導應該明白什JAC之道靈魂，同時依照不同的崗位選取某一個生產(chǎn)經(jīng)營準則，進行深入的學習研討；具體職員除了必須了解JAC之道外，還要對一些榮辱觀、品行有深入的了解。采納的方式有培訓、考試、演講、競賽。對外傳播的目的是構建和諧共贏的大協(xié)同體系、共享價

19、值理念，也確實是對供應商和經(jīng)銷商開展JAC憲章的培訓和研討。 實踐之二：各公司依照經(jīng)營治理準則修改制度和流程江淮汽車集團公司一個子公司的做法是，首先是領導高度的重視，公司成立了由總經(jīng)理掛銜的領導小組，然后由分管領導牽頭成立各系統(tǒng)的跨部門的工作小組，然后每個小組進行系統(tǒng)的策劃，明確制度整合的范圍、原則和方法。實踐之三：分領域進行“經(jīng)營治理準則研討會”包括三方面的內容：各個單位報告，物化經(jīng)營治理準則的進展；分享物化經(jīng)營治理準則過程中的優(yōu)秀案例和做法；共同研討出物化經(jīng)營治理準則的最佳實踐模式?！景咐?】江汽股份公司進行的制造、研發(fā)、營銷三個領域研討會，副總經(jīng)理親自參加，還有特聘的專家、上海交通大學汽

20、車學院的許院長，他也是“交大“的校長助理，也親自參加了我們那個研討會。大伙兒都特不歡樂地在談自己的看法。如此的研討會是引進了國際組織學習協(xié)會推廣的一種溝通平臺，叫做“世界咖啡館”。聽那個名字就專門溫馨了，是一個特不爽朗、特不行的一種溝通環(huán)境或者講一個平臺，它是如此的，比如講我們一開始在一起開會的時候，大伙兒提出自己感興趣的問題，比如講我們那個主題確實是討論經(jīng)營準則，比如講討論研發(fā)準則，對那個準則有哪些甚至感興趣的話題，大伙兒都能夠提出來，在黑板上整合幾條以后，大伙兒來認領，誰情愿當某一個主題的主持人，那大伙兒舉手。那我對那個主題專門感興趣，我來認領那個主題，認領主題以后，他確實是牽頭人，然后所

21、有對那個主題感興趣的人會到他這張桌上來，大伙兒共同研討，對那個大伙兒關注問題的自己的看法建議等等，都能夠講出來，然后大伙兒都發(fā)了專門多白紙，把大伙兒所有的看法、認識全部記錄下來，一段時刻以后能夠進行交換，因為一人他可不能只對某一個問題感興趣，可能對其他問題也感興趣，那么那個小組留下一個人，其余的人能夠選擇其他的主題，到不的桌子上去，留下那個人對新進來的人對前期的研討內容做一個介紹，讓大伙兒也是一個學習的過程，分享的過程，在那個基礎上，再談出自己新的看法。那么幾輪下來以后，所有的問題，所有參會的人都能夠充分發(fā)表自己的方法。我們把所有的問題集中起來，然后進行整合，這就起到一個特不行的作用。實踐之四

22、：各公司開展“企業(yè)文化深耕情況自評”，完成自評報告自評報告的主題內容：企業(yè)文化對內宣貫和對外傳播的具體方案的實施情況；內化核心價值觀的具體做法和典型案例；經(jīng)營治理準則，在技術研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷服務、人力資源治理等領域的落實情況和典型的案例。實踐之五：檢驗文化深耕效果方式：問卷調研。問卷共分四個部分：企業(yè)文化指標體系，有12個維度、26個要素，一共是77道題；典型的和理想的江汽人的特質分析；公司治理干部的領導風格的分析；80后人員特質的分析。問卷共發(fā)放600份，回收516份，那個中間也有一個比例，基層職員是絕大多數(shù)占63，三級經(jīng)理25，二級經(jīng)理12，也是國際上一種問卷調查的通用比例。通過企業(yè)文

23、化進展狀況的調研報告，來檢視企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀，明確下一步企業(yè)文化深耕與塑造的工作目標。事實上確實是給高層領導研究下一步如何推到里面去做的時候，提供一個特不行的有參考價值的報告。企業(yè)文化落地的過程，狹義上看，是文化理念的推廣、滲透、考核與完善的過程，但廣義上看，它是企業(yè)本身的一個成長過程。二、文化引領，系統(tǒng)變革第一，以術載道，優(yōu)化整合。積極探究支撐理念體系的制度、機制、流程、舉措、方法和工具，識不關鍵成功要素，關鍵行為準則，整合提煉為JAC之道。第二，激發(fā)職員的潛能。優(yōu)化激勵機制以營造激發(fā)職員制造力的環(huán)境，將職員的中意度作為企業(yè)文化建設工作的動身點和歸宿。第三，學習、創(chuàng)新、變革。以學習型組織的

24、方法來凝聚共識，激發(fā)組織的活力，物化經(jīng)營治理準則，推動組織變革。JAC的三條長期路線：創(chuàng)建學習型組織；走質量效益型的道路；構建和諧共贏的大協(xié)同體系。自檢1-1內化JAC之道，物化經(jīng)營治理準則，輸出的文本是什么？自檢1-2JAC文化對內宣貫如何劃分層次？ HYPERLINK http:/21/kcjy/H03/html/da_0201_.htm 參第三講 創(chuàng)建學習型組織企業(yè)健康進展的長效機制（上）一、創(chuàng)建學習型組織思維方式的變革“創(chuàng)建學習型組織”是JAC建設企業(yè)文化的載體，是保證企業(yè)健康進展的一個長效機制。從1996年開始，公司就領先在汽車行業(yè)內創(chuàng)建學習型組織。目的在于最大限度的激發(fā)職員創(chuàng)新、創(chuàng)

25、意、制造的激情，培養(yǎng)組織成員的合作精神和協(xié)同能力，有效促進個人進展與組織進步的統(tǒng)一。變革的領導者假如只專注于實現(xiàn)變革，不關注組織成員思維方式和觀點的改變，這就如同只關注植物的成長，而沒有去解決阻礙植物生長的抑制因素。這確實是學習型組織與一般的治理型組織的差不，一個專門重要的差不，確實是它極善于反思。實際上思維變化是不能用推動機器運動的方式來實現(xiàn)的，只能通過組織學習的方式來實現(xiàn)，因此培養(yǎng)組織學習能力，確實是提升組織不斷變革的能力，彼得圣吉變革之舞當今社會不是一場技術革命，也不是一場軟件速度的革命，而是一場觀念和思維方式的革命。治理大師彼得圣吉二、心靈的轉變五項修煉創(chuàng)建學習型組織確實是在關心我們進

26、行觀念和思維方式的變革，這種變革也是心靈轉換的一個過程。我們經(jīng)常講要用布去擦拭心靈的鏡子，心靈的鏡子這特不重要，如此才能真正實現(xiàn)心靈的轉換，而心靈的轉換是企業(yè)組織變革的最關鍵的因素。“學習型組織”來自于美國麻省理工大學聞名的博士彼得圣吉先生的一本書，叫第五項修煉，這本書是90年代初1990年問世的，一問世就受到了專門多聞名企業(yè)家的青睞，因為在80年代末90年代初這段時刻，專門多優(yōu)秀的企業(yè)比如GE公司、GM公司、IBM公司都出現(xiàn)了嚴峻的下滑甚至是虧損，它們也特不驚奇，什么緣故我們在同樣的一個時刻段出現(xiàn)了同樣的不景氣的現(xiàn)象呢？后來，通過反思發(fā)覺，因為在那個時期，是知識經(jīng)濟悄悄的替代工業(yè)經(jīng)濟的一個轉

27、換期，在那個時候，你一不小心就會落伍，就會出現(xiàn)問題，因此在那個時刻出了如此一本書，專門快跟這些企業(yè)家的需求一拍即合。以至于后來的微軟，它們會用學習型組織如此一種思維方式，來改造它們的傳統(tǒng)企業(yè)，使它們能比較順利的克服成長中的瓶頸，高速的成長。左延安先生在11年往常1月的職代會報告中的一段話，他講：今年我們提出的企業(yè)理念是“系統(tǒng)考慮、團隊學習”八個字，系統(tǒng)考慮呢確實是相互依存。世界單打排名第一二名的網(wǎng)球好手所組成的雙打，反而打不進前十名，這是什么緣故？系統(tǒng)考慮訓練的正是一種整體的動態(tài)的搭配能力，。1.辨識組織的智障局限考慮確實是本位的站在自己的一個立場上，領導可能站在自己所領導的那個部門的立場上，

28、每個個人站在每個個人的立場上去考慮問題，那個跟中國幾千年的封建制度是有關系的。每個人都適應于站在自己部門的角度去考慮問題，而不適應于站在企業(yè)更高的一個角度去解決問題。歸罪于外比如互相埋怨，產(chǎn)品銷不動了，專門快的產(chǎn)生如此一個埋怨鏈，銷售公司就怪罪于質量部門，是質量不行我們才賣不動車，那么質量部門就怪罪生產(chǎn)部門，是你們沒有生產(chǎn)制造好，是你們的問題，生產(chǎn)部門因此覺得專門委屈，它不是我們沒有做好，是設計上出了問題，我們再努力也沒有方法，設計部門也不快樂，它講財務不給我們充分的資金來做研發(fā)，我們因此做不出好產(chǎn)品，財務部門就講不是我不給你鈔票，是領導沒有批。最后皮球踢到領導處，領導最后依舊怪罪營銷部門，你

29、們營銷部門如何工作不力，如何就做不行那個銷售呢？確實是形成了如此一個埋怨鏈，我們專門多時刻都耗費在如此一個埋怨鏈中間，沒有人抬起頭來想想看，我們是不是每個人都來檢視一下我們自己，我有什么問題？我能夠做哪些改善？ 專注于個不情況上溫水中的青蛙假如把青蛙放在開水里面，它們會特不敏感的跳出去，因為溫差太大了。但假如把青蛙放在溫水里面，它會覺得特不舒服，然后你給這容器不斷的加熱，不斷的加熱，青蛙感到特不難受的時候，差不多沒有力量再跳出去了，有可能活活被煮死，事實上確實是提醒我們時刻要有危機意識?！景咐?】生命的高度一只老鼠在農(nóng)家的糧倉里覓食，特不意外的它掉進了一只米缸，那個米缸里面有大半缸子白花花的大

30、米，老鼠確實是喜出望外呀，然后就舍命的吃，吃飽了睡，睡醒了接著吃，事實上它也曾經(jīng)想過“我是不是要跳出去呢？”也曾經(jīng)做過特不激烈的思想斗爭，然而終究抵只是白花花的大米對它的誘惑，接著吃，吃飽了睡，睡醒了吃，終于有一天大米吃完了，缸底朝天了，以缸底到缸口那個高度，老鼠是不管如何也跳不出去的，等待它的是死路一條。專家們把老鼠能跳出缸口的那個高度叫做生命的高度，那個生命的高度是掌握在我們每一個人、每一個企業(yè)自己手中的，假如我們像老鼠一樣多貪吃一天，我們就會離死亡多近一步，它時刻提醒我們，要有這種危機意識，時時刻刻都要有一種如履薄冰、如臨深淵如此的一種感受。從經(jīng)驗中學習的錯覺經(jīng)驗因此是寶貴的，然而隨著時

31、代的進展，我們也是要對經(jīng)驗不斷的進行取舍。過去的老師用過去的知識教育現(xiàn)在的學生如何面對以后，結果如何可想而知，一定會被以后淘汰，一定是他無法適應以后。而應該是現(xiàn)在的老師用以后的知識教育現(xiàn)在的學生去幸免過去的錯，減少專門多前進中的損失的成本。因為我們心理差不多積淀了預防錯誤的防錯的理念和措施，因此要不斷的去反思，才有可能給自己找出前進和進展的空間。2.學習型的組織的特點第一個是全體成員全心投入，并有能力不斷的學習。學習能力不是傳統(tǒng)意義上的個體學習能力，而是一種群體的學習能力，叫做團隊學習。第二確實是能讓組織成員體會到工作中生命的意義，那個境地專門高，專門不容易做到。馬斯洛提出的需求層次中，最高是

32、自我實現(xiàn)，一個自我實現(xiàn)的人，才有可能在工作中活出生命的意義，而一個在工作中能體會到生命意義的人，才有可能做到自我實現(xiàn)。事實上學習型組織最大的魅力就在于，你永久也成不了一個學習型的組織，它將永久成為不斷拉動你進取的一種動力，激勵你不斷地進取?！弊笱影捕麻L【案例2】葛登是個聞名的作家，有段時刻他感到特不的沮喪，特不的苦惱，他講這段時候我如何也靜不下心來寫作，一個月過去了，他一個字也寫不出來，這時候他家人就勸他：你是不是有什么毛??？是不是應該去看看大夫？他到醫(yī)院做了全身的檢查，大夫講你的軀體專門健康，沒有任何問題，建議你去看一下心理大夫。因此葛登就找了一個心理大夫，心理大夫跟他進行一番交談以后，講

33、：如此，我給你開一個處方，你按照處方去做就行了。那么大夫給他開了四張紙條，都折疊好了，講：你事先不要打開，按照我的要求，到你小時候最喜愛的地點去度過一天，那么你到那兒以后，打開第一張紙條，然后每隔三小時打開一張紙條。那個葛登又專門苦惱，東西也寫不出來，任務也完不成，如何辦呢？那我只有按照大夫講的辦了，我想不出方法，只有按照大夫講的去做了。然后他想小時候最喜愛大海，因此這天他就來到了海邊，早上他打開的第一張紙條，有四個字：“認真傾聽”，當時專門反感，我都煩死了，你還叫我坐在這兒傾聽，聽什么？有什么好聽的？然而既然大夫講了，我又歷經(jīng)千辛萬苦到了海邊，就得按照大夫講的試試看了。因此他坐在海邊開始靜靜

34、的去傾聽，一開始他覺得什么都沒聽到，最后逐漸的聽到了一些聲音，聽到了海鳥的聲音，聽到了遠處的一些歌聲，聽到了大海的聲音，這時候他覺得自己的心慢慢地平靜下來了。一看時刻，三個小時過去了，因此葛登打開了第二張紙條，第二張紙條寫的什么呢？叫“設法回憶”?；貞浭裁茨?？因此坐那兒就在想，也許是回憶一些愉快的時刻吧，然后他從小開始回憶專門多愉快的時刻，歷歷在目的顯現(xiàn)在頭腦中，想著想著，他覺得一種溫馨的感受油然而生，這時候一看時刻，第二個三個小時也過去了。因此打開了第三張紙條，也是四個字，叫“檢討自己”。這他可不快樂了，前面兩條我倒能夠做到，我又沒犯錯誤，干嗎要檢討自己呢？然而既然大夫講了，而且前兩個字條對

35、他自己確實起了作用，因此他就開始認真地去考慮。想著想著他突然發(fā)覺，盡管自己崇尚那種高尚的東西，然而經(jīng)常為一些蠅頭小利而斤斤計較，確實是他認為自己潛層次里頭還有一種特不自私自利的東西在作怪，跟他所崇尚的東西是相悖的，這種博弈使他感到特不的苦惱、特不的煩躁，他終于找到了自己情緒不行的真正緣故。因此他覺得他有一個頓悟，確實是講不管你是做什么工作，哪怕是理發(fā)師，哪怕是護士，哪怕是清潔工，哪怕是郵差，只要你是為人民服務的，我們都不應該去過多地考慮自己。第三個三個小時也差不多過去了，葛登打開了最后一張紙條，上面寫著：“把憂愁寫在沙灘上”。他不是去了海灘嗎？看了那個字以后，嘩嘩的拿起一個小石片，在沙灘上寫了

36、一行字，然后起身轉身而走，頭都不回，什么緣故？他明白那個時候海水立即就要漲潮了，漲上來的海水一定會沖刷掉他寫在沙灘上的這些憂愁，特不有意思。第三個確實是通過學習能再造自我，擴展制造以后的能量。光學習假如只停留在口頭上，停留在書本上，我們認為那不是真正的學習，真正的學習一定會產(chǎn)生一種能量，這種能量能夠關心我們不斷地創(chuàng)新 ，不斷地拓展我們的以后。三、五項修煉（一）五項修煉之一：自我超越愛迪生大伙兒都專門熟悉，聞名的科學家，也是GE公司的第一任總裁，他在發(fā)明白熾燈的時候曾經(jīng)失敗了專門多次，因此朋友就問他，講你失敗了這么多次，你有何感受呢？愛迪生講：我從來就沒有失敗過，我只是發(fā)覺有專門多種物質是不能做

37、燈絲的。想想他這種思維模式，跟我們常人是不一樣的，在他65歲高齡的時候，一把大火燒去了他所有的家產(chǎn)，愛迪生卻講，大火燒去了我所有的錯誤，改日我將重新開始做實驗。我們講，愛迪生確實是抱著如此一種光明思維的心態(tài)，這確實是一種自我超越，因此他的一生才可能有兩千多項發(fā)明，確實是特不的不簡單。因為他有自我超越，因為他有著一種光明的思維。彼得圣吉也啟發(fā)我們做如此一個實驗，確實是自己能夠嘗試的把橡皮筋用兩只手把它撐開來，當你撐開橡皮筋的時候，你會發(fā)覺這兩只手上有一種壓力，這確實是張力。那么這種張力有兩個方向，假如下面這只手叫現(xiàn)狀，上面這只手叫愿景的話，它有可能是現(xiàn)狀為了減少那個壓力，可能是現(xiàn)狀向愿景移動，也

38、有可能是愿景向現(xiàn)狀移動，那么我們把從現(xiàn)狀向愿景的移動那個正向的移動，叫做制造性的張力，這是我們所提倡的，確實是愿景來拉動我們不斷的進取。我們所摒棄的、不主張的，確實是愿景往下降，這叫情緒張力。（二）五項修煉之二：改善心智模式心智模式確實是通過長期的日積月累沉淀在我們每個人心底的那種對事、對物的一種看法，有的時候連我們自己都不明白，一個情況出來了，我們發(fā)覺我們不同的人有不同的看法，那是因為我們有不同的心智模式。【案例3】有兩個農(nóng)民一起進城去打工，這天天氣特不的熱，他們走的特不的口渴，因此來到一個飲料攤子旁邊，一打聽那杯水要兩塊鈔票。其中一個農(nóng)民就想了，講在我們農(nóng)村水是不要鈔票的，在那個地點水都要

39、鈔票，看模樣不行過，我還得回農(nóng)村去，而另一個農(nóng)民如何想的呢？講在我們農(nóng)村水是不值鈔票的，在這兒連水都值鈔票，我要留下來。他們心智模式差了多少？只差了一個字，然而這一字之差，卻決定了他們不同的命運。那位回去的農(nóng)民可想而知，他仍然依舊一個農(nóng)民，這位留下來的農(nóng)民卻成了一個企業(yè)家，心智模式太重要了，對我們今后的進展都會起到至關重要的、決定性的這種因素。因此，有句話是如此講的：播下一個觀念，收獲一個行動；播下一個行動，收獲一種適應；播下一個適應，收獲一種性格；播下一種性格；收獲一種命運。決定你命運的是你最初的那個觀念，因此在江淮汽車，也流傳著如此一句話，叫做：觀念變，行動變，行動變，命運變，也確實是講，

40、要改變你的命運，首先轉變你的觀念，而轉變觀念，就必須從改善心智模式入手，因此心智模式太重要了。1.心智模式的特點：每個人都有心智模式你的思想可不能是空白的，你一定有心智模式，因為我們每個人都有歷史的沉淀，都走過生命的歷程，都受過不同環(huán)境的渲染，因此這種心智模式體現(xiàn)出來的確實是“仁者見仁、智者見智”。比如專門多領導適應于不斷的找下屬的不足之處，老是去批判他們，這點沒做好，那點不平衡，沒做好，弄得下屬就特不緊張，這種緊張讓他專門難自由的發(fā)揮他的制造力。學習型組織提倡的是打破傳統(tǒng)的心智模式，看問題不能只看對方的，也要從自身動身。第四講 創(chuàng)建學習型組織企業(yè)健康進展的長效機制（中）一、改善心智模式新眼睛

41、看世界心智模式?jīng)Q定我們觀看事物的方法和結論【案例1】東海艦隊的一個朋友講了如此一個故事：有一天他們出海，在大海里航行的時候到了晚上，行著行著發(fā)覺前面有一個不明物體在向他們靠近，因此艦長就跟信號員講了：趕快打信號，通知對方請他向左偏移二十度。信號員發(fā)出信號以后，對方回了話：請你向右偏轉二十度。那個時候艦長就專門惱火，接著講：你再發(fā)，告訴他我是艦長，你必須向左偏轉二十度。對方回話：我是二等兵，依舊請你向右偏轉二十度。這時候艦長確實特不生氣，他咆哮著對信號員講：你告訴他們，我們那個地點是軍艦，我們在執(zhí)行重要的任務，你必須立即向左偏轉二十度。對方回了四個字：我是燈塔。那個艦長一點脾氣都沒有，立即轉向。

42、這就跟專門多領導一樣，心智模式潛意識里面總覺得自己是對的，總是固執(zhí)地堅持自己的那種方法，而不情愿去改變，直到碰得頭破血流，盡管他還沒有碰得頭破血流，但值得我們去警醒，因此改善心智模式也是應該首先從高層做起，從每一個領導自身做起。啟發(fā)：事實上我們是隨著這位船長經(jīng)歷了一次觀念的轉變，觀念一旦轉變，整個情況就完全改觀了，那個船長因為視線不良而昧于實情，事實上我們就好比置身于濃霧中的船長，我們每個人都有如此的時候，處在濃霧中，辨清不了事實的情況，因此我們講認清事實，或者講多傾聽一下不人的意見，站在不人的立場上去考慮一下，可能對我們來講是至關重要的。最典型的心智模式：推論的階梯【案例2】有個臺灣農(nóng)民叫陳

43、阿土，他攢了大半輩子鈔票，終于攢夠了一筆資金，能夠出國去旅游了。他參加了一個豪華旅游團，來到國外以后，有如此一個優(yōu)惠條件或者享受如此一種條件，他一個人住一個單間，而且每天早上服務生會把早餐送到房間里來，這位外國的服務生每天送早餐的時候是如此的程序，“咚咚”敲兩下門，然后高聲講到“good morning，sir”（早上好，先生）陳阿土就想了：這是什么意思？想了半天，在我們農(nóng)村，陌生人見面的時候，首先會問：您貴姓？他一定是問我姓什么叫什么，因此大聲回答“我叫陳阿土”，第二天服務生又來送早餐，又是“咚咚，good morning，sir”，陳阿土又大聲回答“我叫陳阿土”，三天下來，陳阿土不樂意了，

44、那個服務生如何這么笨呢？我都跟他講了好幾遍“我叫陳阿土”，他如何還要問我呢？這時候就感到特不的苦惱，這一煩就跑去找導游，找了導游把情況一講，導游跟他一解釋，然后他感到特不的慚愧，確實是無地自容，然后舍命的跟導游學這句英文“good morning，sir”，“good morning，sir”。這一天早上，服務生又來送早餐，剛敲了一下門，陳阿土就搶先叫到“good morning，sir”，與此同時，這位服務生高聲叫到“我叫陳阿土”。那確實是講，陳阿土在遇到他不明白問題的時候，首先不是想到的去請教，去學習，而是用自己適應性的思維去推測，這時候他就一步一步的爬上了推論的階梯。當他去找導游的時候，

45、講明他從階梯上下來了，拉近了與人交流溝通的距離，溝通產(chǎn)生了，學習也就產(chǎn)生了，最起碼陳阿土學會了一句英文，然而陳阿土從階梯上下來了。這位服務生又不由自主的爬上了推論的階梯，他想：每天我用英文向他問候，他總是回答我“我叫陳阿土”，那么中國話的“早上好先生”一定確實是“我叫陳阿土”，因此，當那個陳阿土用英文向他問候的時候，他就用他以為對的中文向陳阿土問候。事實上，我們每個人在日常工作生活中間，都會不由自主的爬上推論的階梯，他會大大腐蝕我們組織的集體，渙散我們人文之間的關系。【案例3】我們單位有個同志找到我，講：“領導，我想調換個部門。”我講：“什么緣故？”“我們那個科長對我有意見”“唉，我講你如何明

46、白科長對你有意見？”他講：“那天上班，我上樓，科長下樓，我微笑著跟他打招呼，他難道不理睬我。我想了下，前不久科里開會的時候，我給他提過兩條意見，他一定是對我懷恨在心，我在那個科里呆下去是沒有前途的。”因此我就找那個科長去交流了，他回憶了一下，那天接了一個電話，急匆匆地下樓去處理，全然就沒有注意到有人在跟他打招呼。也確實是講這是一個誤會，大伙兒都明白，假如誤會不及時消除的話，就會變成成見，變成成見你再去消除就特不的困難了。因此鼓舞那個科長主動去找那個科員談心，化解了那個誤會，他們就愉快的在一起工作了。因此，每個人在工作中間，尤其是各級領導，要不斷的去發(fā)覺如此的一種危害組織集體的心智模式，而且及時

47、的去消除它，才有可能更好地凝聚團隊的力量，做出我們應有的業(yè)績。聞名的學習型組織的專家尼克先生，曾經(jīng)教我們如此一個方法來檢視自己的心智模式，確實是如何來練習我們的左手，他會告訴大伙兒：你拿出一張白紙，中間畫一道線，左邊寫上你所想的，右邊寫上你所講的，然后你回憶一下，你一次最不成功的談話。我們工作中經(jīng)常會遇到談話如此一個事件，你回憶一次最不成功的談話，然后把那個過程寫下來，當時談話的時候你如何講的？講這句話的時候你內心是如何想的？做過專門多次的練習實驗發(fā)覺，那種最不成功的談話，往往是口是心非的。因為沒有如此的一種真誠，你的交流、你的溝通就會趨于失敗。心智模式會指導我們的考慮和行動【案例4】跳蚤的故

48、事專門多人可能也聽過了，講你在玻璃杯上放進一個跳蚤，它會不斷的跳，不斷的跳，跳的專門高。專家們通過測量講，跳蚤跳的高度是它身高的四百倍，這時候你就拿一個玻璃蓋子，把那個玻璃杯蓋上，那跳蚤跳的時候它就不斷的撞頭，撞了幾次以后，你會發(fā)覺它跳得就開始低了，因為它明白，跳到玻璃杯蓋那個高度的話就會撞頭，就會專門痛苦，因此它就會跳得比較低。一段時刻以后，你把玻璃蓋拿掉，就算沒有玻璃蓋阻擋，那個跳蚤也可不能再跳那么高了。它差不多建立一個心智模式：只要高于我現(xiàn)在跳的那個高度，我就會撞頭，甚至有死亡的危險，建立了如此一種心智模式。而這種心智模式會鞏固專門長時刻，不容易輕易的被打破，除非有一個東西去激勵它，比如

49、講你撞擊那個杯子，它一緊張，可能一用勁就跳出去了?！景咐?】火箭助推器的寬度由什么決定的？美國的鐵路，它的兩個軌道之間的距離是4.85英尺，而火箭助推器差不多上通過火車來運送的，從生產(chǎn)制造廠家制造好以后，通過火車運到火箭發(fā)射地，那個鐵路4.85是如何決定的呢？什么緣故它就定4.85呢？后來發(fā)覺，美國那個鐵路最早是英國人去建筑的，也確實是講寬4.85的美國鐵路來自于英國人。那么英國什么緣故會選擇4.85呢？最早沒有火車的有電車，電車的軌道之間確實是4.85。那什么緣故電車的兩軌之間要選擇4.85那個數(shù)字呢？后來發(fā)覺，在沒有電車的時候，人們用馬車，馬車兩個輪距之間的距離是4.85，那什么緣故馬車的

50、輪距之間選4.85呢？馬車假如不是4.85的話，馬車就會在高低不平的路上去走，就可能跑散掉了，跑壞掉了。那什么緣故那個轍印會是4.85呢？依舊來自于羅馬，羅馬的戰(zhàn)車兩個輪距之間是4.85，過去包括歐洲、美國的路差不多上羅馬人去做的，什么緣故羅馬戰(zhàn)車兩輪間的距離是4.85呢？最后的答案特不的簡單：因為戰(zhàn)車是有兩匹馬拉的，這兩匹馬的馬屁股的距離或者寬度確實是4.85。大伙兒想想看，現(xiàn)在這么先進的火箭，它的助推器的寬度難道是兩千多年前就差不多定下來的了，這確實是一個特不有意思的故事。這給了我們一個啟發(fā)，一旦選擇了馬屁股，我們的人生軌道可能就只有4.85英尺了，盡管我們并不滿足那個寬度，然而卻差不多專

51、門難在慣性中抽身而出。那個叫做路徑依靠，路徑依靠就像我們的慣性一樣，一旦進入了那個慣性加速度的時候，它越來越快，越來越無法抵抗，最后你就專門難抽身而出。因此，我們做任何情況，首先要去考慮，而不是僅僅依靠這種經(jīng)驗來做情況，也許我們的思路會更寬敞，也許我們的路徑會有更多的選擇。每個人的心智模式差不多上不完整的【案例6】專門原始的時候，一幫山頂洞人住在山上的山洞里面，后來通過不斷的努力，不斷地繁衍，人數(shù)越來越多，然后就分成了幾個部落，那么為了更好的生存，那個總首領就給幾個部落布置任務：你們分頭去看看，我們如何去生存？你們去查找一下我們生存的方法。那么，其中有一個部落它向東走，看到一片有森林，還有平川

52、，里面會有一些動物，回來以后就向首領去稟告，講我覺得我們應該大量制造一些捕獵的工具，我們應該以捕獵為生。另外一個部落是向西走，看到專門多玉米稈，看到專門多果實，專門多樹，專門多果實，他回來跟首領就匯報了，講應該制造大量的摘取果實的工具，我們要靠摘取果實來維持生活。那么到底按照誰講的去做呢？我們的精力、我們的物質也是有限的，這兩個部落爭吵不下，吵到最后打起來了，變成了一場戰(zhàn)爭，最后大量的人傷亡，又剩下最原始的少數(shù)人。因為沒有統(tǒng)一的意識，因此他們回到山洞里，過更原始的生活了。啟發(fā)：我們每一個人都建筑了一座以自己的視角觀看世界的高塔，我們都生活在不同視野的高塔中，而我們卻期待所有的人都用我們或者講與

53、我們相同的方式來看待事物，事實上我們工作生活中，經(jīng)常遇到確實是如此的一種情況，總覺得自己是對的，不管如何也不情愿同意對方的一些看法，事實上我們只要略微的設身處地的為不人著想一下，我們經(jīng)常講同理心，我們站在不的位置上想一想，也許我們會看的更完整，會彌補我們不完整心智模式的缺陷。（三）五項修煉之三：建立共同的愿景“愿景”是臺灣來語，愿景確實是大伙兒共同愿望的景象。【案例7】有如此一個人，八歲的時候，他父親給他的生日禮物是一本世界地圖，從那個時候開始他就不斷的看，不斷的看，世界的各個角落他都看到了，十五歲的時候，他給自己立下了127個愿望，這愿望差不多上專門大的，要攀登珠穆朗瑪峰，要到亞馬遜河去探險

54、，要為非洲的貧困小孩籌集100萬美金的捐助等等，還有什么主演一部什么大片等等，127個愿望都專門大。專門多大人看了，認為這是小孩的游戲，只只是小孩的一種妄想而已，誰都不明白，他從15歲立了這127個愿望以后，就孜孜不倦地朝著他的那個愿景在進發(fā)、在努力。44年后，59歲的時候，他差不多完成了127個愿望中的106個愿望。大伙兒都感到特不驚奇，他如何可能做到這么難做的情況？每一件事拿出來，可能差不多上每一個人一輩子追求的，也不一定能追求得到，他難道能完成106個愿望。他實際上是給自己的生命15歲的時候就列下了一個清單，然后他的生命軌跡，差不多上按著那個清單去做的，事實上那個清單確實是我們所講的愿景

55、。愿景的力量確實是特不的大，當有人問到他，你如何可能做到這106項愿望的實現(xiàn)的？他講了如此一段話，他講：我總是讓心靈先到達那個地點，隨后周身就有了一股奇妙的力量，接下來，就只需沿著心靈的呼喚前進。世界聞名的探險家約翰戈達德在我們目光無法到達的地點，我們擁有心靈。所謂擁有心靈，確實是我們有這種愿望，我們內心有那個圖像，然后按著那個圖像一直去走，我們一定會到達原本目光無法到達的地點。某詩人【案例8】專門早專門早往常，在歐洲有兩家馬車公司，一家馬車公司給自己樹立了一個愿景和目標，它講我們要成為世界上最優(yōu)秀的馬車公司，而另一家馬車公司也給自己樹立了一個愿景，它講我要成為世界上最優(yōu)秀的交通工具公司。在當

56、時那個世界上沒有汽車，人們頭腦里全然沒有汽車概念的時候，所有人都認為這兩個愿景是一樣的，它們都想成為世界上最好的一個公司。然而隨著時代的進展，汽車出來了，第一家馬車公司認為汽車是個怪物，它不去研究它，他講，我們高貴的人只有坐豪華的馬車才能體現(xiàn)它的身份，它仍然致力于成為世界上最優(yōu)秀的馬車公司。而另一家公司它的愿景是要成為世界上最優(yōu)秀的交通工具公司，汽車一出來，它就覺得這是一個特不行的交通工具，因此舍命地研究它、設計它、制造它，最終第一家馬車公司被歷史淘汰了。而第二家馬車公司成為世界的聞名的汽車公司勞斯萊斯，原來勞斯萊斯公司的前身只是一個馬車公司，因為樹立了如此一個好的愿景拉動了它，使它成為一個優(yōu)

57、秀的汽車公司而永久存留了下來。愿景的關鍵： 改變心智模式的全新視角； 以事件為中心轉化為以系統(tǒng)為中心； 關注能夠實現(xiàn)的以后。扳手臂的游戲是彼得圣吉先生提出的，從中得到的啟發(fā)是愿景的力量是最大?！景咐?】斯巴達克斯是奴隸起義軍的首領，故事結尾是如此一個情景，奴隸起義失敗了，幾千名失敗的奴隸黑壓壓的一片坐在公路的兩旁，在公路上的隔一段，有個木制的十字架，這是一種刑具，是把人釘死在上面的一種刑具，這時候羅馬的將軍克拉斯就高聲講到：假如你們誰能交出斯巴達克斯，誰就能夠免于釘死在十字架上的刑法。沉默了一會，斯巴達克斯站了起來，他講：我是斯巴達克斯。緊接著旁邊有人站起來講：我是斯巴達克斯。后邊趕忙有人站起

58、來講：不，我才是斯巴達克斯。在不到一分鐘的時刻里，幾千名奴隸全都站了起來，他們高聲講到：我是斯巴達克斯。什么緣故這么多人都情愿為了斯巴達克斯而選擇受死呢？難道僅僅是因為忠于斯巴達克斯本人嗎？不是的，是因為斯巴達克斯激發(fā)了大伙兒一個共同的愿景，那確實是我們要自由，我們要解放，我們不要做奴隸，那個愿景是那樣的巨大，那樣的讓人不可抗拒，以至于每一個人都情愿為了那個愿景而選擇受死，這確實是愿景的力量。解放前，那么多革命前列拋頭顱灑熱血，也是為了實現(xiàn)他們的愿景，建設一個沒有剝削、沒有壓迫的新中國，那個愿景的力量有多大呢？成千上萬人犧牲了他們的生命來實現(xiàn)它。因此，每一個企業(yè)、每一個組織，都不能夠沒有自己的

59、愿景，沒有了愿景就沒有了努力的方向，就沒有了前進的動力。自檢2-1依照課程內容講講學習型組織的來源。自檢2-2有哪些學習智障阻礙著我們順暢的學習、順暢地去進行組織的變革呢？ HYPERLINK http:/21/kcjy/H03/html/da_0401_.htm 參考答案第五講 創(chuàng)建學習型組織企業(yè)健康進展的長效機制（下）（四）五項修煉之四：團隊學習團隊學習，確實是通過團隊中人與人之間的心靈的互動，產(chǎn)生一種1+1+13的整體搭配的能力。 法國心理學家林格爾曼做了一個拔河實驗：單人拔的時候，一對一測量一下，每個人的平均拉力為63公斤。然后從理論上計算，一個人63公斤，兩個人就應該是126公斤，三

60、個人就應該是189公斤，八個人就應該是504公斤，我們做一個累加。但實際再測算一下，同樣的人，力量同樣大的人，實測結果是兩個人118公斤，差不多有一些衰減了，三個人160公斤，衰減的更多了。八個人十次結果只有256公斤，差距就專門大了，這是專門有意思的現(xiàn)象，什么緣故？當有八個人在一起拉的時候，每個人都在想，我少用點力沒關系，還有七個人呢，每個人都想，整個團隊的力量就大大地衰減了。“我們差不多上單翼的天使，唯有彼此擁抱才能飛行?！边@句話講得特不行，事實上我們每一個人都有自己的缺點和不足，只有在團隊中間互相學習，取長補短，我們才有可能共同進步、共同成長。在中國，團隊學習顯得格外重要，大伙兒都明白，