項(xiàng)目經(jīng)理高級軟考案例題及部分答題

1、項(xiàng)目經(jīng)理（高級）軟考案例題及（答題參考）部分一、 遇到人力資源管理答題要點(diǎn)：主要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)角色識別、責(zé)任分配、負(fù)荷均衡；的安排、使用過程；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的較色、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理團(tuán)隊(duì)的方法。案例中可能遇到：項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)不合理、人手緊張、職責(zé)不清、雙重、技術(shù)能力不夠、管理能力不夠、缺乏培訓(xùn)、缺乏對人的、信心、溝通不夠等問題。人力資源管理的主要過程：1、 組織計(jì)劃編制：識別項(xiàng)目中的角色（管理類、技術(shù)類、支持類）、職責(zé)、能力和匯報(bào)關(guān)系，識別項(xiàng)目組成員所需要的技能培訓(xùn)，制定人力資源配備管理計(jì)劃；2、3、4、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：招募項(xiàng)目所需的人力資源；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的技能以改善項(xiàng)目績效；管

2、理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：以提高項(xiàng)目績效。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效、提供反饋、解決問題、管理，并協(xié)助變更5、 項(xiàng)目經(jīng)理要注意合理安排工作，做到負(fù)荷均衡；常見問題：1、2、3、4、5、招募不到合適的項(xiàng)目成員；團(tuán)隊(duì)的組成盡管能力強(qiáng)，但很難合作；團(tuán)隊(duì)的氣氛不積極，士氣低落；團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職責(zé)分配不清楚；過于頻繁；產(chǎn)生原因：1、2、3、4、未建立人力資源獲取和培養(yǎng)的穩(wěn)定機(jī)制；未完整識別項(xiàng)目所需要的人力資源的種類、數(shù)量和任職條件；未建立一個(gè)能充分有效發(fā)揮能力的團(tuán)隊(duì)；未清楚的將工作職責(zé)分配到個(gè)人或人力單元；編輯1二、 遇到配置管理中完整的變更處理流程問題答題要點(diǎn)：經(jīng)常遇到確定后的文檔、代碼又被隨意修改：沒有變更申請、接到通知后隨

3、便變更、不對變更影響進(jìn)行評估、對是否變更沒有、變更后沒有驗(yàn)證變更結(jié)果、不和項(xiàng)目干系人溝通、不做變更、未保存變更等。遇到需要變更時(shí)要嚴(yán)格走以下變更流程：1、2、3、4、5、變更申請：變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容；變更評估：對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析；變更決策：有具有相應(yīng)權(quán)限的或機(jī)構(gòu)（CCB）決定是否實(shí)施變更；變更實(shí)施：由指定的在受控狀態(tài)下實(shí)施變更；變更驗(yàn)證：由配置管理或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，確定變更結(jié)果是否符合預(yù)期，相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新，對輸出的工作產(chǎn)品實(shí)施版本管理；6、 溝通存檔：將變更后的內(nèi)容通知可能受到影響的，將變更存檔，便于追溯。三、

4、遇到合同管理答題要點(diǎn)：遇到：實(shí)施范圍不清楚、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不清楚、項(xiàng)目溝通有問題、客戶不驗(yàn)收或拖延驗(yàn)收簽字、客戶有情緒、不付款、客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心、售后沒有承諾等。了解一下合同法的內(nèi)容。主要問題點(diǎn)：1、2、3、4、5、在項(xiàng)目啟動階段簽訂；要明確實(shí)施范圍（SOW）；在項(xiàng)目目標(biāo)中要清楚描述產(chǎn)品功能和交付物組成；明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更問題；在合同或其附件中規(guī)定有關(guān)的驗(yàn)收事宜：驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、驗(yàn)收步驟和流程。以及的有關(guān)承諾；如果在合同簽訂時(shí)沒有想清楚，一定要在后期跟客戶商量就以上問題達(dá)成一致，并形成6、；四、 遇到進(jìn)度/時(shí)間/成本管理問題答題要點(diǎn)：常見問題：銷售過度承諾、技術(shù)介入過晚、PM 經(jīng)

5、驗(yàn)、進(jìn)度估算方法有誤、資源配備不足、資源有閑置、搭配不合理、對進(jìn)度缺乏2、身兼多職、未考慮特殊（如節(jié)假編輯日）等。時(shí)間/進(jìn)度管理的過程：1、 活動定義：把工作包進(jìn)一步分解為活動，方便進(jìn)度管理，方法有分解、模板、判斷等，主要輸出是“項(xiàng)目活動”；2、 活動排序：即工作排序，確定各活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔。工具和技術(shù)主要有前導(dǎo)圖法、箭線圖法、進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板、確定依賴關(guān)系等，主要輸出是“項(xiàng)目計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖”；3、 活動資源估計(jì)：需要什么資源（人力、設(shè)備、原料），分別要多少，何時(shí)用。主要方法有：判斷、替換方案、公開的估算數(shù)據(jù)、估算、自下而上的估算等；4、 活動歷時(shí)估算：關(guān)系到各事項(xiàng)、各工作網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)

6、算和完成整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)所需要的總時(shí)間，主要方法有：判斷、類比估算、三點(diǎn)估算、預(yù)留時(shí)間、最大活動歷時(shí)等；5、 制定進(jìn)度計(jì)劃：決定活動的開始和完成日期。方法有關(guān)鍵路徑法、進(jìn)度壓縮、資源平衡、所采用的日歷、超前和滯后、計(jì)劃評審技術(shù)等。6、 進(jìn)度控制：包括進(jìn)度、進(jìn)度變更控制、績效測量、項(xiàng)目管理、偏差分析、計(jì)劃比較圖等。要熟悉掙值分析法來分析時(shí)間/進(jìn)度/成本偏差，會畫圖和看圖分析：PV、EV、A、SPI、CPIPV：值EV：已完成任務(wù)的值；AC：已完成任務(wù)的實(shí)際值；SC=EVPV、SPI=EV/PV：進(jìn)度偏差；I=EV/AC：成本偏差；EC=EVA五、 遇到如何縮短項(xiàng)目工期以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度的方法答題要點(diǎn)

7、：加班、工作并行、增加優(yōu)質(zhì)資源、提高資源利用率、改變流程、加強(qiáng)溝通和外包和縮小范圍等。、基本方法：1、2、3、4、5、向公司申請?jiān)黾淤Y源，或使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工；優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度；臨時(shí)加班（趕工），盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間或資源的利用效率；將部分階段的工作改為并行、流程優(yōu)化；變更原來的進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)前階段的績效，對后續(xù)工作重新估計(jì)，修訂計(jì)劃，并得到項(xiàng)編輯3目干系人同意；加強(qiáng)同項(xiàng)目干系人的溝通；加強(qiáng)對交付物、項(xiàng)目階段工作的及時(shí)檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工；盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)；6、7、8、9、優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程。六、 遇到項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

8、答題要點(diǎn)：1、2、3、編制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃：描述如何為項(xiàng)目處理和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理活動；風(fēng)險(xiǎn)識別：識別和確定出項(xiàng)目有哪些風(fēng)險(xiǎn)，可能會影響到項(xiàng)目的哪些方面；風(fēng)險(xiǎn)定性分析：對已識別出的風(fēng)險(xiǎn)評估其可能性、影響度、風(fēng)險(xiǎn)等級，進(jìn)行優(yōu)先級排序，便于采取預(yù)防措施；4、 定量風(fēng)險(xiǎn)分析：定量地分析風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)的影響，方法有概率分布、靈敏度分析、期望貨幣價(jià)值分析、決策樹分析、建模和仿真等；5、 編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃：制定減緩風(fēng)險(xiǎn)影響的措施，如避免、轉(zhuǎn)移、減輕等；6、 風(fēng)險(xiǎn)：識別出的風(fēng)險(xiǎn)是否發(fā)生，是否采取相應(yīng)的措施，檢測殘余風(fēng)險(xiǎn)和識別新的風(fēng)險(xiǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，并評價(jià)這些計(jì)劃對減輕風(fēng)險(xiǎn)的有效性。IT 項(xiàng)目開發(fā)中常見的風(fēng)險(xiǎn)有如

9、下幾類：需求風(fēng)險(xiǎn)需求已經(jīng)成為項(xiàng)目基準(zhǔn)，但需求還在繼續(xù)變化；需求定義欠佳，而進(jìn)一步的定義會擴(kuò)展項(xiàng)目范疇；添加額外的需求；產(chǎn)品定義含混的部分比預(yù)期需要在做需求中客戶參與不夠；的時(shí)間；缺少有效的需求變化治理過程。計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或上層口頭指令，并且不完全一致；計(jì)劃是優(yōu)化的，是最佳狀態(tài)，但計(jì)劃不現(xiàn)實(shí)，只能算是期望狀態(tài)；計(jì)劃基于使用特定的小組成員，而那個(gè)特定的小組成員其實(shí)指望不上；產(chǎn)品規(guī)模(代碼行數(shù)、功能點(diǎn)、與前一產(chǎn)品規(guī)模的百分比)比估計(jì)的要大；完成目標(biāo)日期提前，但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍或可用資源；涉足不熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域，花費(fèi)在設(shè)計(jì)上的時(shí)間比預(yù)期的要多。組織和治理風(fēng)險(xiǎn)僅由治理層或市

10、場進(jìn)行技術(shù)決策，導(dǎo)致計(jì)劃進(jìn)度緩慢，計(jì)劃時(shí)間延長；編輯4低效的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率；治理層決策的周期比預(yù)期的時(shí)間長；削減，打亂項(xiàng)目計(jì)劃；治理層作出了打擊項(xiàng)目組織積極性的決定；缺乏必要的規(guī)范，導(dǎo)致工作與重復(fù)工作；批準(zhǔn)、設(shè)備采購批準(zhǔn)、法律方面的非技術(shù)的第的工作(、安全保證等)時(shí)間比預(yù)期的延長。風(fēng)險(xiǎn)作為先決條件的任務(wù)(如培訓(xùn)及其他項(xiàng)目)不能按時(shí)完成；開發(fā)和治理層之間關(guān)系不佳，導(dǎo)致決策緩慢，影響全局；缺乏激勵(lì)措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力；某些需要的時(shí)間適應(yīng)還不熟悉的工具和環(huán)境；項(xiàng)目后期加入新的開發(fā)，需進(jìn)行培訓(xùn)并逐漸與現(xiàn)有成員溝通，從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低；由于項(xiàng)目組成員之間發(fā)生工作；，導(dǎo)致溝通不暢

11、、設(shè)計(jì)欠佳、接口出現(xiàn)錯(cuò)誤和額外的重復(fù)不適應(yīng)工作的成員沒有調(diào)離項(xiàng)目組，影響了項(xiàng)目組其他成員的積極性；沒有找到項(xiàng)目急需的具有特定技能的人。開發(fā)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)設(shè)施未及時(shí)到位；設(shè)施雖到位，但不配套，如沒有設(shè)施擁擠、雜亂或者破損；開發(fā)工具未及時(shí)到位；開發(fā)工具不如期望的那樣有效，開發(fā)、網(wǎng)線、辦公用品等；需要時(shí)間創(chuàng)建工作環(huán)境或者切換新的工具；新的開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的長，內(nèi)容繁多?？蛻麸L(fēng)險(xiǎn)客戶對于最后交付的產(chǎn)品不滿足，要求重新設(shè)計(jì)和重做；客戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品最終用戶要求，因而必須重做；客戶對規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核 決策周期比預(yù)期的要長；客戶沒有或不能參與規(guī)劃、原型和規(guī)格階段的審核，導(dǎo)致需求不穩(wěn)定和產(chǎn)品生

12、產(chǎn)周期的變更；客戶答復(fù)的時(shí)間(如回答或澄清與需求相關(guān)問題的時(shí)間)比預(yù)期長；客戶提供的組件質(zhì)量欠佳，導(dǎo)致額外的測試、設(shè)計(jì)和集成工作，以及額外的客戶關(guān)系治理工作。產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)編輯5矯正質(zhì)量低下的不可接受的產(chǎn)品，需要比預(yù)期的測試、設(shè)計(jì)工作；開發(fā)額外的不需要的功能(鍍金)，延長了計(jì)劃進(jìn)度；嚴(yán)格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要進(jìn)行比預(yù)期的測試、設(shè)計(jì)工作；要求與其他系統(tǒng)或不受本項(xiàng)目組控制的系統(tǒng)相連，導(dǎo)致無法預(yù)料的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和測試工作；在不熟悉或檢驗(yàn)的硬件環(huán)境中運(yùn)行所產(chǎn)生的未預(yù)料到；開發(fā)一種全新的模塊將比預(yù)期花費(fèi)更長的時(shí)間；依靠正在開發(fā)中的技術(shù)將延長計(jì)劃進(jìn)度。設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)質(zhì)量低下，導(dǎo)致重復(fù)設(shè)計(jì)；一些必要的功能無法使用現(xiàn)

13、有的代碼和庫實(shí)現(xiàn)，開發(fā)新的功能；必須使用新的庫或者自行開發(fā)代碼和庫質(zhì)量低下，導(dǎo)致需要進(jìn)行額外的測試，修正錯(cuò)誤，或重新制作；過高估計(jì)了增強(qiáng)型工具對計(jì)劃進(jìn)度的節(jié)省量；分別開發(fā)的模塊無法有效集成，需要重新設(shè)計(jì)或制作。過程風(fēng)險(xiǎn)大量的紙面工作導(dǎo)致進(jìn)程比預(yù)期的慢；前期的質(zhì)量保證行為不真實(shí)，導(dǎo)致后期的重復(fù)工作；太不正規(guī)(缺乏對開發(fā)；開發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn)的遵循)，導(dǎo)致溝通，質(zhì)量欠佳，甚至需重新過于正規(guī)(教條地堅(jiān)持開發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn))，導(dǎo)致過多耗時(shí)于無用的工作；向治理層撰寫進(jìn)程占用開發(fā)的時(shí)間比預(yù)期的多；風(fēng)險(xiǎn)治理粗心，導(dǎo)致未能發(fā)現(xiàn)的項(xiàng)目七、 遇到質(zhì)量管理答題要點(diǎn)：質(zhì)量：過程、產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含的需求能力特征。分為過程

14、質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量管理：確保項(xiàng)目能夠滿足所要執(zhí)行的需求的過程，包括執(zhí)行組織關(guān)于確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)的所有活動；質(zhì)量成本：指那些與質(zhì)量有關(guān)的所有工作的總成本，包括預(yù)防成本、評估成本和故障成本。質(zhì)量管理的過程：1、 編制質(zhì)量計(jì)劃：識別與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)，確定需要對哪些過程和工作產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量管理；2、 做好質(zhì)量保證：所有的有計(jì)劃地、系統(tǒng)地為保證項(xiàng)目能夠滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動，主要是確保過程質(zhì)量；3、 做好質(zhì)量控制：采取措施，監(jiān)督項(xiàng)目的具體實(shí)施結(jié)果是否符合有關(guān)的項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并編輯6確定消除產(chǎn)品不良結(jié)果的原因；項(xiàng)目質(zhì)量的基本步驟：建立項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃；

15、建立工作中的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制規(guī)程；建立對質(zhì)量（過程和產(chǎn)品）參數(shù)的度量體系；1、2、3、4、在項(xiàng)目中對過程和產(chǎn)品進(jìn)量/檢查，將實(shí)際情況與目標(biāo)和規(guī)范進(jìn)行對比以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并對質(zhì)量問題的處理進(jìn)行監(jiān)督和控制；5、 對質(zhì)量問題的出現(xiàn)次數(shù)和影響程度依次進(jìn)行分析，找出原因并提出改進(jìn)措施；6、 在上述基礎(chǔ)上不斷循環(huán)，堅(jiān)持不懈地質(zhì)量；典型 QA 的職責(zé)：1、 導(dǎo)師的角色在項(xiàng)目前期，QA 輔導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃，根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過程裁剪得到項(xiàng)目過程，幫助項(xiàng)目進(jìn)行估算，設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)，對項(xiàng)目成員進(jìn)行過程和規(guī)范的培訓(xùn)以及在過程中進(jìn)行指導(dǎo)；2、的角色在項(xiàng)目過程中，QA 有選擇地參加項(xiàng)目的技術(shù)評審，定期對項(xiàng)目的工作產(chǎn)品和

16、過程進(jìn)行評審和審計(jì)；3、 醫(yī)生的角色在項(xiàng)目過程中，QA 可以承擔(dān)收集、統(tǒng)計(jì)、分析度量數(shù)據(jù)的工作，用于支持管理決策；質(zhì)量保證常用工具及方法：質(zhì)量檢查單、審、質(zhì)量審計(jì)、過程分析；質(zhì)量控制常用工具及方法：直方圖、控制圖、因果圖、排列圖（表、檢查表、趨勢分析、統(tǒng)計(jì)分析等。圖）、散點(diǎn)圖、核對八、 遇到配置管理答題要點(diǎn)：常見問題：沒有配置管理系統(tǒng)、未建立配置庫、未制定配置管理原則、版本失控、變更失控、缺乏溝通等。要求在開發(fā)過程中做好配置管理，步驟如下：1、 制定配置管理計(jì)劃：確定方針、分配資源、明確職責(zé)、計(jì)劃培訓(xùn)、確定干系人、制定配置項(xiàng)識別準(zhǔn)則、制定基線計(jì)劃、制定配置變更流程，制定計(jì)劃等；2、 識別配置項(xiàng)

17、：識別配置項(xiàng)、分配唯一標(biāo)識、確定配置項(xiàng)特征、定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記；配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間、確3、 建立配置管理系統(tǒng)：建立分級配置管理機(jī)制，和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)行歸檔、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置；編輯74、5、6、7、8、基線化：獲得，建立和發(fā)布基線；建立配置庫：建立動態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫；變更控制：變更的、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔；配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)：統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)；配置審計(jì)：功能審計(jì)和物理審計(jì)；九、 遇到項(xiàng)目整體管理答題要點(diǎn)：一般包括：可行性分析與立項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、計(jì)劃、實(shí)施（包括需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測試、驗(yàn)收、系統(tǒng)試運(yùn)行）、運(yùn)營與等幾個(gè)階段。要有詳細(xì)的管理

18、計(jì)劃、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃等，清楚知道每個(gè)階段的交付物，按照項(xiàng)目管理的九大過程，實(shí)時(shí)過程。項(xiàng)目整體管理的過程：1、 可行性分析：從技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)可行性和操作可行性等幾方面對項(xiàng)目的可行性做出判斷，并提出可行性方案；2、 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化：對組織的業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改良或改造，重新組織；3、 計(jì)劃：從總體的角度規(guī)劃系統(tǒng)由哪些部分組成，他們之間的關(guān)系如何，根據(jù)系統(tǒng)需求提出解決方案，確定開發(fā)順序，合理安排人力、物力和財(cái)力，制定項(xiàng)目計(jì)劃；4、 系統(tǒng)需求分析：包括系統(tǒng)的需求分析和硬件（網(wǎng)絡(luò)）系統(tǒng)的需求分析；5、 系統(tǒng)設(shè)計(jì)：包括成設(shè)計(jì)；6、 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，硬件（網(wǎng)絡(luò)）系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，基礎(chǔ)與軟硬件集系統(tǒng)的

19、編碼與實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)硬件設(shè)備的購置與安裝；7、 系統(tǒng)測試：單元測試、擊沉測試、確認(rèn)測試等，測試功能完成情況，測試系統(tǒng)的運(yùn)行效率和可靠性等；8、 驗(yàn)收：9、 運(yùn)營與增加等。系統(tǒng)的安裝、調(diào)試和驗(yàn)收，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及加載，系統(tǒng)試運(yùn)行與工程收尾；：日常工作，系統(tǒng)備份，數(shù)據(jù)庫恢復(fù)，建立運(yùn)行日志、系統(tǒng)功能修改與十、 遇到大型項(xiàng)目管理答題要點(diǎn)：1、 項(xiàng)目周期較長：保持項(xiàng)目的完整性和一致性成為關(guān)鍵；2、 項(xiàng)目規(guī)模較大，目標(biāo)群進(jìn)行管理；復(fù)雜：把項(xiàng)目分解成一個(gè)個(gè)目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的小項(xiàng)目，形成項(xiàng)目編輯83、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作、溝通和率的關(guān)鍵；復(fù)雜：包括項(xiàng)目、合作方、多家參與等，容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)解決所需要的成本大幅度上升，如何降低協(xié)

20、作成本成為提高整個(gè)項(xiàng)目效4、 項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作職責(zé)更集中于管理職責(zé)。需要更明確而專一的分工機(jī)制。由于大項(xiàng)目大多數(shù)是以項(xiàng)目群的方式進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理“間接管理”的；大項(xiàng)目必須建立以過程為基礎(chǔ)的管理體系，著重做好計(jì)劃、組織、資源控制：、溝通協(xié)調(diào)以及1、 計(jì)劃過程：建立項(xiàng)目組織所需要的各個(gè)過程文件，支撐過程實(shí)施的操作指南、文檔模板和檢查表；2、 執(zhí)行過程：按照預(yù)定義的過程實(shí)施項(xiàng)目；3、 監(jiān)督過程：由獨(dú)立的組織檢查項(xiàng)目組織實(shí)施預(yù)定義過程的符合度；大項(xiàng)目的計(jì)劃與要求：1、 大型項(xiàng)目要有自己的 PMO，有管理團(tuán)隊(duì)、實(shí)施團(tuán)隊(duì)、支持團(tuán)隊(duì)；2、用里程碑計(jì)劃，項(xiàng)目管理層用的是階段計(jì)劃，各子系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)使用的是詳細(xì)進(jìn)度計(jì)

21、劃；3、 風(fēng)險(xiǎn)管理：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、資源風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度和延誤；4、 把大型項(xiàng)目分解為多個(gè)子項(xiàng)目，每個(gè)子項(xiàng)目的由子項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，大項(xiàng)目管理從整體上各子系統(tǒng)項(xiàng)目的狀況，尤其是各子項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，把握大型項(xiàng)目的整體進(jìn)展，解決子項(xiàng)目之間的資源，利用運(yùn)籌學(xué)解決子項(xiàng)目之間的進(jìn)度。十一、 遇到項(xiàng)目采購管理答題要點(diǎn)：1、2、3、4、5、6、7、制定采購計(jì)劃；制定詢價(jià)計(jì)劃；實(shí)際詢價(jià)；供方是如何選擇出來的，評分表和評價(jià)準(zhǔn)則是什么；對合同進(jìn)行管理；合同收尾；采購總結(jié)；十二、 遇到項(xiàng)目溝通管理問題答題要點(diǎn)：編輯9很多項(xiàng)目都是在溝通上出現(xiàn)問題，不知道溝通的方式，溝通的容，以及溝通的效率。，溝通的對象，溝通的內(nèi)溝通管理過程中遇到：1、溝通問題：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)部門之間的溝通；溝通、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和之間的溝通、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和各職能2、 外部溝通問題：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與用戶客戶之間的溝通、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與供貨商之間的溝通、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與分包商之間的溝通、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與監(jiān)理等干系人之間的溝通；項(xiàng)目溝通管理過程：1、 制定溝通管理計(jì)劃：哪些活動需要溝通，何時(shí)何地同誰溝通，采取何種方式，溝通什么內(nèi)容，得出何種結(jié)果，如何解決問題和等；2、3、4、5、向“項(xiàng)目干系人”發(fā)布項(xiàng)目