項目管理的四要素：范圍、時間、質(zhì)量、成本

1、工程管理的四要素：范圍、時間、質(zhì)量、本錢工程管理有四個要素：工作范圍、時間、質(zhì)量、本錢。對一個工程來說當然最理想的情況就是“多、快、好、“多”指工作范圍大,“多”指工作范圍大,“快”指時間短、“好”指質(zhì)量高，“省”指本錢低。但是，這4者之間是相互關聯(lián)的, 提高一個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理 想的情況很難到達。工程管理的目的在談工程管理要素之前，首先明確一下什么是工程管理。按 PMI 的定義： aProject management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project act

2、ivities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. o 按字面意 思理解，工程管理就是“在工程活動中運用一系列的知識、 技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關利益者對工程的要 求”，這指出了工程管理涉及的范疇和要到達的目標。對于以“工程”為基本運作單位的IT服務公司來說，主要目 標是讓每個工程都能使“客戶滿意、公司獲利“。雖然單方提高工程管理水平還不能到達此目標，但工程管理無疑起 著舉足輕重的作用。因此，工程管理已經(jīng)是公認的IT服務公 司核心競爭力之一。工程的成功要素一個成功

3、的工程，不僅取決于工程本身從開始到結(jié)束的實 施過程，還取決于啟動前后的努力。一個成功的工程應該取 決于三個階段的努力：1）工程開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶 成功了工程才能成功；2）工程執(zhí)行中能夠“擔負客戶成功的責任”,按要求完成承 諾的工作；3）工程結(jié)束后能“幫助客戶實現(xiàn)價值”,只有客戶說工程成 功了才是真正的成功。工程前后的努力雖然不是討論的重點，但對工程的成功意義重大。下面簡單解釋一下?！傲私馐裁词强蛻舻某晒Α敝噶私饪蛻舻恼嬲枨螅蛻粜?求是工程存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決 什么問題？能給客戶帶來什么價值”，只有回答了這兩個問 題，才能明確客戶的成功標準，

4、進而明確工程目標。事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題，這點尤為重 要?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起來，而是要能 幫他們解決問題。比方，你如果對一個銀行客戶說“這個大 集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實時分析經(jīng)營 情況”，那么客戶會非常興奮，覺得為此買2臺AS400并開 發(fā)新的應用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在廠商立場考慮問 題，可能關心“今年他們還需要幾臺AS400? ”、“是否還有 新的軟件單”。那么即使成功簽單并完成了工程，你頂多只 能指望客戶的評價是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯”?！皫椭蛻魧崿F(xiàn)價值”指要讓客戶用工程的產(chǎn)品達成預期的 商業(yè)目標。工程完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要

5、移交產(chǎn)品、培訓支 持和運行維護等一系列的工作，才能確保客戶正常使用和實 現(xiàn)商業(yè)目標。這局部的工作量非?？捎^，要特別重視，否那么 就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承當這部 分工作，會造成商業(yè)損失，甚至工程虧本；如果不做這部份 工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。目前很 多公司都明確將這局部工作寫入合同，或者工程后另行簽定 維護合同。做到上述兩點就會擁有滿意的客戶，這不僅會促成再次發(fā)生 業(yè)務聯(lián)系，而且一個滿意的客戶的推薦會幫助我們輕而易舉 獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務的過程一“工程”， 不僅是讓“客戶滿意”的關鍵，更是讓“公司獲利”的關 鍵，工程管理的水平也決定著能否“

6、擔負起客戶成敗的責 任”。工程中要管理的成功要素包括：范圍(Scope)。也稱為工作范圍，指為了實現(xiàn)工程目標必須 完成的所有工作。一般通過定義交付物(Deliverable)和交 付物標準來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)工程目標分解得 到，它指出了 “完成哪些工作就可以到達工程的目標“，或 者說“完成哪些工作工程就可以結(jié)束了”。后一點非常重 要，如果沒有工作范圍的定義，工程就可能永遠做不完。要 嚴格控制工作范圍的變化，一旦失控就會出現(xiàn)“出力不討 好”的尷尬局面：一方面做了許多與實現(xiàn)目標無關的額外工 作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標的實現(xiàn)，造成商 業(yè)和聲譽的雙重損失。時間(Time) o工程時

7、間相關的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成工程工作范圍內(nèi)所有工作需要的時間, 也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。工程中的活動根 據(jù)工作范圍確定，在確定活動的開始和結(jié)束時間還要考慮他們之間的依賴關系。入“，上上本錢(Cost) o指完成工程需要的所有款項，包括人力成 本、原材料、設備租金、分包費用和咨詢費用等。工程的總 本錢以預算為基礎，工程結(jié)束時的最終本錢應控制在預算 內(nèi)。特別值得注意的是，在IT工程中人力本錢比例很大，而 工作量又難以估計，因而制定預算難度很大。質(zhì)量(Quality)。是指工程滿足明確或隱含需求的程度。一 般通過定義工作范圍中的交付物標準來明確定義，這些標準 包括

8、各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在項 目管理中有重要的地位。另外，有時還可能對工程的過程有 明確要求，比方規(guī)定過程應該遵循的規(guī)范和標準，并要求提 供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。時間、質(zhì)量、本錢這三個要素簡稱TQC。在實際工作中，工作 范圍在合同中定義；時間通過進度計劃規(guī)定，本錢 鼻過、預算規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在質(zhì)量保證計劃規(guī) 定。這幾份文件是一個工程立項的基本條件。一個工程的工 作范圍和TQC確定了，工程的目標也就確定了。如果工程在TQC的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作，就可以說工程成功To綜上所述，工程的成功就是指“客戶滿意、公司獲利“，這 取決多種因素。包括工程前真正了解什么是客

9、戶的成功，明 確成功的標準；工程中定義清晰工作范圍和TQC,并按TQC 的約束完成工作范圍；工程后幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)價值。只有 當客戶說工程成功時，才是工程的真正成功。工程管理要素間的關系 工程管理有四個要素，工作范圍、時間、質(zhì)量、本錢。對一 個工程來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指時間短、“好”指質(zhì)量高,“省”指本錢低。但是，這4者之間是相互關聯(lián)的，提高一 個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理想的情 況很難到達。舉個可能每個人都遇到過的例子一裝修。假定原計劃需要兩 個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內(nèi)完工。 因此，“時間”的要素發(fā)生了變

10、化，為了縮短工期可能采取 什么樣的措施呢？措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買 整體廚房；顯然代價是本錢提高了。措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現(xiàn) 在刷2遍就算了；但代價是質(zhì)量降低了。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時您 已經(jīng)改變工作范圍了。從這個例子可以看出，在工程中很難 保證每個目標同時到達最正確。在實際工作中往往只能均衡多 種因素做出取舍，使最終的方案對工程的目標的影響最小。 工程中“人”的因素在工程管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被 忽略一那就是“人o是人”在確定工程目標、推動工程 進程，使用工程成果創(chuàng)造價值；在IT工程中，人力本

11、錢決定 了工程是否贏利。首先，IT服務經(jīng)營的就是“人”。IT工程中的人力本錢占總 本錢的相當比例，工程實際的人力本錢決定了贏利的水平。實際工作中可能會發(fā)現(xiàn)：作工程預算時工程的利潤很高，但 最后核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為，應用開發(fā)項 目的人力本錢很難估算準確，很多工程為了質(zhì)量和進度要 求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超 出了預算；而一個部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項 目超出預計人力資源就會造成部門承接的工程總數(shù)減少。因 此IT服務公司必須核算工程人力本錢以控制工程的人力資 源投入。具體要做的就是：在做工程預算時就應該明確需要 的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實際使用

12、的人力資源，結(jié)束 工程時核算一個工程到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤 水平低風險又大的工程，可能只要多投入一個人月工程就賠 了，因此工程過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預算進 行比擬，一旦發(fā)現(xiàn)超出預算就應即時處理。舉個例子，假設一個開發(fā)人員一年的平均本錢是12萬元 （包括工資和本錢分攤），那么一個月的人力本錢就是1萬 元。如果一個工程需要10個人月，那么保底的合同金額至少 是10萬元。假設合同簽了 15萬，預算10萬（假設全部人工 本錢），發(fā)現(xiàn)光是人工本錢就有16萬，工程至少虧了 1萬。 其次，工程的目標是“人”確定的。我們前面討論過，工程 的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，或者

13、組織 中各個方面對目標沒有達成共識，會使工程從一開始就蘊涵 危機。在前一種情況下，工程可能為了遵從“上級”的意圖 而不斷反復，甚至即使按要求完成了工程，但用戶也無法使 用工程的結(jié)果實現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變 動那么目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的工程，可能提出無法到達的目標（一般是過高的時間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終 工程失敗。第三，工程承當者的能力對工程成敗有直接影響。在大型或 復雜的工程中，僅僅技術(shù)不能決定工程的成敗。事實上，項 目很少因為技術(shù)原因失敗，更多是因為管理和人際關系等方 面的原因。有的工程經(jīng)理雖然是一個技術(shù)專家，但缺

14、乏必要 管理能力，就會使計劃成為廢紙，工程工期和本錢大大超出 預期。一些IT工程需要客戶的參與和支持，推動客戶的能 力就非常重要，如果工程經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就 無法獲得客戶的支持導致工程延期。例如，軟件應用工程完成開發(fā)后需要對用戶進行培訓，但用 戶平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非 常困難。這時，有的工程經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中 延期和超支；而一個優(yōu)秀的工程經(jīng)理就非常出色，他先問自 己：工程可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”,從客 戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個工程經(jīng)理或 自己說服或高層公關，通過各種方式獲得這些人的支持，最 后通過客戶方自上而下

15、施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中 客戶甚至要求工程組出題考試。其實，這個工程經(jīng)理口才并 無出色，但他出色之處在于具備“分析工程驅(qū)動力，借勢達 成目的“的能力，進而推動工程的進程。,團隊分裂和骨干流失是工程的一個重大風險，會給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會的。有的工程經(jīng) 理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團 隊建設能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成工程 動亂和失敗。事實上，“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他 們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證工程成功，必 須讓他們能團結(jié)協(xié)作，有時工程困難之處也正在于此。對于以“工程”為基本運作單位的IT服務公司來說，目標是 要因素。工程成功應該在開始前“了解什么是客戶的成 功”；執(zhí)行中“擔負客戶成功