戰(zhàn)略決定競爭格局

1、戰(zhàn)略決定競爭格局戰(zhàn)略決定競爭格局戰(zhàn)略最根本的理念就是以己之長攻彼之短，就是抓住有利契機，發(fā)揮自身長處。在現(xiàn)代表述中，戰(zhàn)略囊括了潛在長處，即今天所說的優(yōu)勢。更進(jìn)一步說，戰(zhàn)略旨在實現(xiàn)某一重要目的，具有連接性、協(xié)調(diào)性、指導(dǎo)性和物質(zhì)性的特征。大多數(shù)情況下，很多組織都沒有好戰(zhàn)略。它們所擁有的只是表達(dá)進(jìn)步的多重目的和行動，除了再花點錢、再努把力之外，并沒有一個連接性的策略來獲得進(jìn)步。轉(zhuǎn)換視角很多好戰(zhàn)略的天然優(yōu)勢就是可以洞察優(yōu)勢之源與優(yōu)勢之源。只有擺脫慣性思維，從不同的角度來對待事物，才能有所體悟，提醒出新的優(yōu)勢和機遇，以及新的弱勢和威脅。在沃爾瑪超市的早期開展階段，分散經(jīng)營的原那么根深蒂固。他們認(rèn)為，每個

2、店面都應(yīng)該享有自主經(jīng)營權(quán)。這個時候，創(chuàng)始人沃爾頓對店面進(jìn)展了重新定義。所謂沃爾瑪門店，指的不是單個的店面，而是所有的店面形成的網(wǎng)絡(luò)，各種信息和管理經(jīng)歷在整個網(wǎng)絡(luò)之間自由流通，而且擁有一個配送中心。網(wǎng)絡(luò)取代了單個的店面，由150家門店共同組成的區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)，為數(shù)百萬人提供效勞。對店面重新定義之后，你對沃爾瑪經(jīng)營策略的理解，可能會發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)變。你就會明白沃爾瑪門店區(qū)位選擇的互相依賴性。區(qū)位選擇表達(dá)了整個沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟原那么，并不僅僅是以市場需求為根底的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價才能是有限的，其個性選擇受到了極大的限制本文由搜集最主要的是，沃爾瑪管理形式的根本單位是

3、整個網(wǎng)絡(luò)，而不是單個店面。與此同時，沃爾瑪對手凱馬特長期堅持分散經(jīng)營的原那么，放權(quán)給凱馬特門店經(jīng)理，使其在產(chǎn)品線選擇、供給商選擇以及價格制定方面享有很大自由，畢竟我們都被告知分散經(jīng)營是個好現(xiàn)象。但是，分散經(jīng)營有一個經(jīng)常被人遺忘的代價：這樣一來，各單位之間的協(xié)調(diào)性就會喪失。假如各個門店選擇的供給商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網(wǎng)絡(luò)的好處。假如各個門店之間無法分享什么是可行、什么是不可行的詳細(xì)信息，就無法互相借鑒、互相學(xué)習(xí)。假如你的競爭對手也采用這種分散經(jīng)營的形式，你可能不會遭受什么損失。但是，一旦沃爾頓洞察到這種形式的優(yōu)勢，凱馬特就面臨嚴(yán)重的問題了。20世紀(jì)七八十

4、年代，凱馬特將大量精力用于國際擴張，無視了沃爾瑪在物流方面的創(chuàng)新及其在小城鎮(zhèn)折扣零售市場上的主導(dǎo)地位。2002年，凱馬特申請破產(chǎn)。今天，我們將沃爾瑪創(chuàng)始的這個系統(tǒng)稱為供給鏈管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)如同大衛(wèi)射出去的小石子一樣，產(chǎn)生了極大的沖擊力。專一化措施1995年，微軟發(fā)布inds95多媒體操作系統(tǒng)。之后，蘋果的業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。1996年2月5日，?商業(yè)周刊?將蘋果那個著名的商標(biāo)放到封面上，成為當(dāng)期的頭條新聞：美國偶像的隕落。?連線?雜志登出了一篇文章，題為拯救蘋果的101條道路，針對蘋果的狀況提出了諸多建議：把蘋果賣給ib或摩托羅拉、加大對netn技術(shù)的投資力度、充分利用蘋果在美國中小學(xué)教育市場上的

5、優(yōu)勢，等等。華爾街的分析人士那么希望并敦促蘋果與索尼或惠普簽訂合作協(xié)議。到了1997年9月，間隔 蘋果破產(chǎn)只有兩個月的時間了。此時，曾在1976年參與創(chuàng)辦蘋果的史蒂夫喬布斯同意回到蘋果，進(jìn)入經(jīng)過重組的董事會臨時擔(dān)任首席執(zhí)行官。對原來的麥金塔電腦充滿熱情的粉絲們大喜過望。不到一年時間，蘋果的情況就得到了徹底改觀。很多觀察人士曾經(jīng)料定喬布斯會加緊開發(fā)高端產(chǎn)品，或者同太陽公司sun展開合作，喬布斯卻另辟蹊徑，采取的舉措出人意料且又在情理之中。他將蘋果公司的規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍縮小到適宜的程度，在競爭日益劇烈的個人計算機領(lǐng)域，這足以保證蘋果的贏利。他在保證可以生存的前提下，對蘋果進(jìn)展大刀闊斧的重組，僅僅保存

6、了核心部分。當(dāng)時，微軟正拼命向美國司法部解釋壟斷問題，假如蘋果破產(chǎn)，必定對微軟產(chǎn)生不利影響。喬布斯抓住比爾蓋茨這種擔(dān)憂心理，說服微軟向蘋果注入了1.5億美元的資金。他將蘋果的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手提及手持設(shè)備的產(chǎn)品型號減少到1個，還完全剝離打印機及外圍設(shè)備業(yè)務(wù)，減少開發(fā)工程師的數(shù)量，降低軟件開發(fā)力度，減少經(jīng)銷商的數(shù)量，將6個全國性的零售商縮減到1個，幾乎將所有的制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到臺灣。由于亞洲的產(chǎn)品鏈大大簡化，喬布斯成功地將庫存減少了80%還多。減少經(jīng)銷商數(shù)量之后，蘋果建立了一個新的網(wǎng)站，直接向消費者銷售產(chǎn)品。喬布斯改變乾坤之策的不同尋常之處，要看其中包含多少商業(yè)常規(guī)，即拯救蘋果的

7、101條建議，包含多少出人意料之舉。當(dāng)然，為了跳出財務(wù)困境，你必須將公司規(guī)模縮減到核心程度。蘋果電腦需要采用微軟先進(jìn)的辦公軟件；戴爾創(chuàng)造的以亞洲制造為供給鏈、縮短循環(huán)周期、實行負(fù)營運資本的形式是行業(yè)典范，值得效仿。當(dāng)然，喬布斯停頓研發(fā)新的操作系統(tǒng)，是因為他回到蘋果時，從next公司帶來了業(yè)界最好的操作系統(tǒng)。喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過采取專一化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問題。他并沒有宣布宏偉的收入目的或贏利目的，沒有像救世主那樣描繪蘋果將來的愿景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產(chǎn)品，調(diào)整整體的商業(yè)邏輯。目的代替戰(zhàn)略戰(zhàn)略是渡過難關(guān)的途徑，是克制障礙的手段，也是

8、應(yīng)對挑戰(zhàn)的方式。假如你找不到真正的挑戰(zhàn)，那就很難或不可能評估戰(zhàn)略的質(zhì)量。國際收割機公司internatinalharvester曾經(jīng)是美國第四大企業(yè)，1977年，該公司董事會聘請施樂公司xerx原總經(jīng)理阿爾奇麥卡爾德出任首席執(zhí)行官，他肩負(fù)的使命是讓這個業(yè)績疲軟的公司煥發(fā)活力。國際收割機公司戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是進(jìn)步公司在每一項業(yè)務(wù)上的市場份額，削減各個業(yè)務(wù)的本錢，以期進(jìn)步收入和利潤。但是，該規(guī)劃最大的敗筆在于沒有意識到真正的問題所在工作效率極為低下，即便加大新設(shè)備的投資力度，或者鼓勵經(jīng)理們進(jìn)步市場份額，也解決不了問題。麥卡爾德來后，在頭一兩年里削減了國際收割機公司的行政管理費用，進(jìn)步了賬面利潤。但是

9、，之后他卻迫使該公司員工進(jìn)展了長達(dá)6個月的罷工，后者希望通過這種方式獲得對自己更加有利的勞資合同。他并沒有作出重大讓步，而且罷工完畢之后，公司開場迅速走向崩潰。1979到1985年間，公司損失30多億美元，42家工廠關(guān)閉了35家，裁員85000人，只留下15000名員工。公司剝離了多個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，農(nóng)業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)與天納克公司tenne下屬的凱斯實現(xiàn)了交融。卡車制造業(yè)務(wù)改名為納威司達(dá)navistar并存活了下來。今天，納威司達(dá)已經(jīng)成為重型卡車和發(fā)動機制造領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。今天，國際收割機公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)過時，我們在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，已經(jīng)不再采用常見的數(shù)字表格和氣泡圖，而是有了一種新穎的制作格式。當(dāng)前這種填空式的模板，首先讓你填寫愿景，接下來是目的陳述或者核心價值列表，然后是戰(zhàn)略目的列表。雖然這些戰(zhàn)略都采用了充滿現(xiàn)代色彩的字眼和口號，但和國際收割機公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，它們沒有發(fā)現(xiàn)并解決阻礙企業(yè)開展的根本障礙