項目管理中的激勵機制

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)緒 論 項目管理中的目標管理是一種將個人需要和組織的目標相結合的管理制度。目標管理越來越重視科學化和人性化,激勵機制作為現(xiàn)代管理的一個重要組成部分,也印證著這一趨勢。在當前目標管理的實踐中,不少地方只注意了組織目標的分層性和連貫性，卻忽視了組織目標與個人目標的同步性與一致性，忽略了實現(xiàn)項目管理中目標管理特定內涵的特定方法激勵。結果導致目標管理流于一般的崗位責任制，未能達到應有的效應。激勵機制因具有較高的工具價值而日益受到重視。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運用至其項

2、目管理中去,使其勞資關系得到不斷調整,使其員工的各種需求得到不斷的滿足,極大地調動了員工的積極性從而推動了資本主義的向前發(fā)展。而我國,由于對激勵問題的認識與研究比較晚,正視激勵在項目管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年,同時由于我國處于21世紀初期,很多項目在管理方面仍受到舊的管理模式的影響,激勵工作仍沒有得到足夠的重視,員工的積極性也沒有充分地發(fā)揮出來。為此,當務之急就是要借鑒和運用西方的激勵理論,使項目管理盡快建立符合實際的目標,研究出有利于真正持久的調動組織積極性和主動性的科學激勵機制。有鑒于此，本文運用激勵理論，系統(tǒng)地從員工激勵的重要性、物質激勵、員工發(fā)展等方面探討員工激勵

3、的問題。從競爭上崗，考核評比，職級工資，末位淘汰，等方面，闡述企業(yè)員工激勵的各種方法。有關激勵理論主要有:勒溫(K.Lewin)的群體動力論、馬斯洛 ( A. W.Maslow)的需要層次理論、赫茲伯格(F.Herzberg)的雙因素理論、阿爾德弗(C.Alderfer)的“ERG”理論、麥克利蘭(D.C.McClelland)的激勵需要理論、弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理論、亞當斯( J. S.Adams )的公平理論、斯金納(B.F.Skinner)的強化理論、波特(L. W.Porter)一勞勒( E.E.Lawler)的綜合激勵理論等。在本文中，通過激勵理論把激勵機制的基本內容整

4、合為五個方面:物質激勵、精神激勵，輿論激勵，民主激勵和監(jiān)督激勵。這也是組織滿足員工需要，員工自我價值實現(xiàn)的內容，與激勵理論是相一致的。在此基礎上，著重探究員工激勵機制對員工激勵的作用，并對員工激勵中應該注意的問題作了簡要的提示。 需要指出的是，管理理論的發(fā)展表明:管理思想的演化、新理論的提出，特別是項目管理的飛速發(fā)展無不是圍繞激勵員工的積極性，提高勞動生產率來展開的。激勵員工的方法因項目的性質、社會的發(fā)展、技術的改進而有不同。學術界和實業(yè)界對員工激勵問題越來越關注。本文只是重在從員工激勵的角度來探討，限于篇幅，就是對這樣一個問題，也不可能詳盡研究。對于項目管理中的的員工來說，不同層次、崗位、年

5、齡的員工，需求滿足的內容是不同的，應該采用不同的激勵措施，滿足不同員工的需要。對于同一員工來說，他在職業(yè)生涯的不同階段，需求的內容也會有所不同，更應該采取相應的激勵措施，滿足他在不同階段的需求，這也是前面所說的激勵機制是一個動態(tài)、系統(tǒng)的過程內容的具體要求。當然，項目管理中建立振奮人心的激勵機制，并非一朝一夕能夠完成，這是一項長期的、系統(tǒng)的以及動態(tài)的過程。唯其如此，項目組織人員更要注重員工激勵制度的建立和完善，并建立具有真正現(xiàn)實意義的激勵性組織，保證該項目長期的健康發(fā)展，在市場競爭中永遠立于不敗之地。2 項目管理中的目標管理及其指導思想2.1 項目管理中與激勵機制相關的管理理論2.1.1 X理論

6、與Y理論X理論與Y理論均由美國心理學家道格拉斯麥格雷戈（Douglas McGregor）提出，都是基于對人性的假設。X理論假設“人之初，性本惡”，人對于工作的態(tài)度是消極被迫的，需要組織強制。在這種理論基礎下需要將“組織要求”看得比“個人需要”重要。只有強有力的權力、嚴格的管理制度、嚴密的監(jiān)督機制是保證組織目標實現(xiàn)的前提條件。Y理論假設“人之初，如白紙”，人對于工作的態(tài)度是積極的，受組織環(huán)境的影響。在這種理論基礎下需要“組織要求”與“個人需要”同等對待。只有對員工尊重與信任，采取有效的管理方法才能保證組織目標的實現(xiàn)。 超Y理論是1970年由美國管理心理學家約翰莫爾斯（John.J.Morse）

7、和杰伊洛希（Jay.W.Lorscn）結合X理論與Y理論提出，強調組織目標需要將環(huán)境、組織、工作、個人等因素作最佳的配合才能實現(xiàn)。有的人是消極的，而有的人是積極的，需要針對不同的人采取相應的管理措施。 馬斯洛需求層次理論馬斯洛將人的需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)五類，依次由較低層次到較高層次。不同的員工在不同的時期對于所處的需求層次不同，組織需要根據(jù)具體情況采取相應的激勵方法。 雙因素激勵理論雙因素激勵理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出。雙因素分別指激勵因素與保健因素，因此又叫激勵保健理論（Motivator-Hygie

8、ne Theory）。激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。工作中存在激勵因素就可以起到積極作用，但是沒有激勵因素也不會導致消極后果。保鍵因素包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。組織如果缺乏保健因素，會對工作產生消極影響，但如果有保健因素也不一定會起到積極作用。期望理論（Expectancy Theory）又稱作“效價-手段-期望理論”，由北美著名心理學家和行為科學家維克托弗魯姆（Victor HVroom）提出。弗魯姆認為激勵（motivation）取決于行動結果的價值評價（即“效價”valence）和其對應的期

9、望值（expectancy）的乘積： M = V * E 。所以要使激勵達到最佳，需要關注人的期望，而人的期望遵從一定的模式，即：個人努力個人績效組織獎勵個人需要。也就是說個人通過努力就可以達到某種績效，對于好的績效需要進行獎勵，而這種獎勵需要考慮個人的需要。麥克利蘭的成就動機理論成就動機理論是美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidCMcClelland）通過對人的需求和動機進行研究。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。麥克蘭認為有強烈成就需求的人更容易追求完善，不注重成功帶來的物質獎勵。權力需求高的人喜歡對人“發(fā)號施令”，更注重地位。高親和需求者喜歡合作而不是競爭的環(huán)境

10、。組織應當正確評價不同個體的三種需求類型，并根據(jù)對三種需求程度安排不同的職位和工作，并采用不同的激勵方法，同時組織應當積極引導與激發(fā)個人向有利需求方向進行轉化。2.2 目標管理及其指導思想2.21 目標管理的含義“ 目標管理”的概念是管理專家彼得.F.德魯克1954 年在其名著管理實踐中最先提出的, 其后又提出“ 目標管理和自我控制”的主張, 它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織目標和每個成員目標的有效方式。其內容為: 組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要, 制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標, MBO 通過一種專門設計的過程使總目標具有可操作性, 這種過程一級

11、接一級地將目標分解到組織的各個單位, 即從整體組織目標到經營單位目標, 再到部門目標, 最后到個人目標。因為較低層單位的管理者參與設定他們自己的目標, 因此, MBO 的目標轉化過程既是“ 自上而下”的, 又是“ 自下而上的”。最終的結果是一個目標的層級結構, 在此結構中, 某一層的目標與下一層的目標連接在一起, 而且對每一位員工, MBO 都提供了具體的個人績效目標, 并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。因此, 每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確, 如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標, 則他們所在單位的目標也將達到, 而組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。簡言之, 目標管理就是讓組織

12、的主管人員和員工親自參加目標的制定, 在工作中實行“ 自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。2.2.2 目標管理的指導思想人性假設的Y理論目標管理的指導思想是以道格拉斯.麥格雷戈關于人性假設的Y 理論為基礎的, 即認為在目標明確的條件下, 人們能夠對自己負責。以馬斯洛需要層次論為基礎, 麥格雷戈指出, 在人們的生活還不夠豐裕的情況下, 面包牛奶的管理方法是有效的; 但是,當人們達到了豐裕的生活水平時, 這種管理方法就無效了。因為, 那時人們行動的動機主要是追求更高級的需要, 而不是“ 面包”了。于是他提出了人性假設的Y 理論。以人性假設為指導思想, 目標管理使經營哲學從“ 工作本位

13、”轉向了“ 員工本位”, 其具體的體現(xiàn)為:1.目標管理創(chuàng)造了一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境, 能發(fā)揮員工的潛力, 并使員工在為實現(xiàn)組織的目標貢獻力量時, 也能達到自己的目標。此時的管理者已不是指揮者、調節(jié)者或監(jiān)督者, 而是起輔助者的作用, 從旁邊給員工以支持和幫助。2.對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵, 讓他擔當具有挑戰(zhàn)性的工作, 擔負更多的責任, 促使其工作做出成績, 滿足其自我實現(xiàn)的需要。3.在管理制度上給予工人更多的自主權, 實行自我控制, 讓員工參與管理和決策, 充分發(fā)揮自己的想象力和聰明才智, 并共同分享權力。2.2.3 目標管理的產生- 人和工作的結合目標管理是以泰勒的科

14、學管理理論為代表的古典管理理論為基礎形成的一套管理制度。古典管理理論是基于“ 經濟人”假設, 它們的共同特點是未給人的因素以足夠重視。20 世紀上半葉, 風行世界企業(yè)界的管理方式是“ 泰勒制”“。泰勒制”管理方式的特征是強制性, 它著重從人的生理、物理(勞動工具、操作過程)方面去研究提高勞動效率。 “ 霍桑實驗”的結果表明, 影響員工的勞動效率不僅有生理、物理的因素, 而且也有心理、社會的因素, 這注定“ 泰勒制”的管理方式有相當大的局限性。因此到了上世紀50 年代, 許多管理學家試圖解決這一問題, 紛紛探索新的管理方法, 其中第一個方法就是推行目標管理。目標管理的特點在于它糾正了泰勒的科學管

15、理理論偏重以工作為中心、忽視人的一面, 它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值, 形成一個有高度激勵作用的工作氛圍, 員工在工作中實行自我控制, 通過努力工作滿足其自我實現(xiàn)的需要, 組織的共同目標也因之實現(xiàn)。2.3 目標管理之激勵體現(xiàn)目標的含義是什么? 它是指期望成果, 這些成果可能是個人的、部門的或整個組織努力的結果。目標為所有的管理決策指明了方向, 并且作為標準可用來衡量實際的績效。它在管理中的地位十分重要, 其直接的作用主要體現(xiàn)在對管理過程的控制環(huán)節(jié), 但是, 作為活動的預期目的和結果, 目標對管理的重要作用又不局限于此, 它可以對人產生巨大的激勵作用, 這種作用將貫穿于整個管理環(huán)節(jié), 使得管理

16、活動獲得最佳效益, 目標管理思想和方法的提出就是基于目標對管理的重要作用而提的。目標的激勵作用主要表現(xiàn)在三個方面: 一是在目標確定后, 由于它能使人明確方向, 看到前景, 因而能起到鼓舞人心、振奮精神、激發(fā)斗志的作用; 二是在目標執(zhí)行過程中, 由于目標的制定都具有一定的先進性和挑戰(zhàn)性, 在實際工作中必須通過一定的努力才能達到, 因而有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性; 三是在目標實現(xiàn)以后, 由于人們的愿望和追求得到了實現(xiàn), 同時也看到了自己的預期結果和工作成績, 因而在心理上會產生一種滿足感和自豪感, 這樣就會激勵人們以更大的熱情和信心去承擔新的任務, 達到新的目標。3 激勵機制的基本內容目前，仍

17、有不少管理部門和領導認為激勵無非就是加薪、提職。產生這種觀念可歸因為對激勵內容缺少深入的研究。其實激勵涵蓋的內容很廣，主要包括物質、精神、輿論、民主和監(jiān)督五個方面的激勵。3.1 物質激勵項目管理中員工的物質因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質因素雖不是職工的唯一，但也是他們關心的最重要方面之一。物質激勵的關鍵是優(yōu)化薪酬設計。薪酬設計要注重“對內具有公正性，對外具有競爭力?！狈治霈F(xiàn)行的職位工資、等級工資制度，本人以為還需要以實事求是的態(tài)度和科學的方法逐步加以完善。員工工資高低，不僅要體現(xiàn)職級高低，也應當反映同一職級人員之間工作責任、工作任務、工作成效的大小。當然，非工資性收入的合理分配也是調動員

18、工工作積極性，增強員工對部門忠誠度的重要激勵方式。非工資性收入主要包括福利收入和在職消費收入等，目前，有不少部門的非工資性收入相當甚至超過工資性收入，因此，非工資性收入的分配更應與員工的崗位目標責任制直接掛鉤，否則無法達到物質激勵的目的。3.2 精神激勵物質是基礎，精神是力量的源泉和工作的動力。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是多層次的。參與項目管理的員工也是一個自然的和社會個體的人，有最基本的物質方面的需要，也有更高層次的情感、榮譽以及自我實現(xiàn)的追求。這就要求從事職工管理工作的同志，在重視對職工的物質激勵之同時，應當高度重視精神的激勵，努力為員工平等公正地參與職位競爭、獲得晉升的機會和

19、較高的職位營造環(huán)境，創(chuàng)造條件。通過精神激勵激發(fā)工作人員踏實工作、創(chuàng)新工作的激情，并使他們對自身職位產生更加強烈的榮譽感和責任感。 輿論激勵人不僅要有物質基礎和精神動力，更需要受社會尊重，項目管理員工也是如此。所謂輿論激勵就是通過通報、會議以及廣播、電視等手段和途徑，對先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評，從而達到弘揚正氣、抵制歪風的目的，造就奮發(fā)向上、你追我趕的良好氛圍。輿論激勵還涵蓋了輿論監(jiān)督的內容，輿論監(jiān)督雖沒有強制力，卻在社會生活中極具影響力，通過輿論對不良行為的鞭笞，對一些以權謀私、腐敗墮落行為和人物的暴光，促使廣大員工提高警惕性，增強防范意識。 民主激勵管理心理學告訴我們，如果一個項

20、目的組織領導人能夠充分發(fā)揚民主，給予管理人員以參與決策的機會，讓職工感受信任，那么這個項目人員的凝聚力會不斷增強，也會切實行使好各種管理權力。因此，管理部門在管理實踐中必須樹立民主管理意識，引導員工參與民主管理，發(fā)揮好本職作用，盡項目工作人員職責；接受民主監(jiān)督，行使好職權，做人民的公仆。 監(jiān)督激勵英國的著名政治學家阿克頓勛爵說過，“權力傾向腐敗，絕對的權力絕對導致腐敗”。就我國目前的項目管理領域和職能來說，依然存在著權力過于集中、管理事務過寬和范圍過廣的問題，為腐敗現(xiàn)象的發(fā)生留下了一定的空間。要保持項目組織人員隊伍高效服務和廉潔自律，必須建立針對項目負責人權力行使的制度化約束與監(jiān)督機制，包括明

21、確責任制度，加強民主監(jiān)督和輿論監(jiān)督等。只有致力于構建完善的權力約束監(jiān)督機制，建立起完善的責任追究機制，堅持正確的任用方針，才能產生用好一人，鼓舞一片；罰對一人，教育一群的效果。4 現(xiàn)行激勵機制及其存在問題分析對如何建立和健全項目管理中激勵機制的問題，已經引起社會的廣泛關注，各地也采取了不少方法和手段，并取得了一定的效果，但還存在不少問題。筆者在此列舉較常見的幾例，逐一加以分析。 競爭上崗激勵機制及其存在問題競爭上崗激勵機制是項目管理職務任用上廣泛采用的手段。其一般的操作程序為：確定競爭職位；公布任職要求；公開報名；資格審查；競爭演說；民主評議；領導集體研究確定任職人員；公布聘任人員。競爭的職位

22、可以是中層領導職位，也可以是一些普遍的職位；參與對象一般是本部門中層及以下職工。通過競爭上崗使部門內部項目管理人員任用工作民主化，體現(xiàn)員工職位任用的競爭性和公正性。目前，競爭上崗激勵存在兩個主要的問題。一是人為因素的干擾。由于競爭上崗沒有打破部門的界線，往往限于部門內部，因此，競爭對手之間“抬頭不見，低頭見”；競爭“旁觀者”則是“你好，他好，大家都好”。并且在民主評議中，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，評議結果的高低較難正確反映競爭人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現(xiàn)人際關系的好壞。二是任職標準不明確?，F(xiàn)行的內部競爭上崗往往只有確定的競爭職位，而沒有明確對競爭人員的任職要求，包括

23、素質要求和能力要求等，缺少一把客觀、公正評價任職人員素質、能力、水平的標尺，也缺少崗位環(huán)境、崗位責任標準。由于缺少對內外因素衡量的標準，所以有時競爭上崗激勵也成為個別領導排斥異己的“正當”手段。4.2 考核評比激勵機制及其存在問題為正確評價項目管理人員的工作實績和德才表現(xiàn)，各地紛紛制定了考核實施辦法。如，浙江省制定了浙江省項目管理人員年度考核實施辦法，此辦法明確要求考核工作注重實績，堅持客觀公正的原則；考核等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，其中，優(yōu)秀人員的比例一般控制在12%以內；考核結果作為員工獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資的依據(jù)。這種辦法注重的是結果，強調的是員工行為

24、過程中的總體表現(xiàn)。但是，由于崗位目標不夠明確，職責分工不夠詳細，考核指標難以量化，而且各部門之間不同崗位之間的考核內容和標準無法統(tǒng)一，考核結果的可比性并不強。同時，年終考核評比中精神激勵與物質激勵不平衡，物質激勵往往是象征性的，缺乏物質的刺激性，因而，在一些地方和部門出現(xiàn)優(yōu)秀等次“輪流坐莊”的現(xiàn)象?，F(xiàn)實的考核評比結果大多比較溫和，不稱職或基本職稱的人幾乎沒有。如，紹興市一千多名項目工作人員在近兩年的考核中，被確定為基本稱職或不稱職的也就二十多位，約占總數(shù)的1?？梢?，考核激勵機制對多數(shù)員工而言并沒有多大的約束性和激勵性。4.3 末位淘汰激勵機制及其存在問題實施末位淘汰制度以年度考核為基礎，注重于

25、履行本職工作的全過程和目標任務的完成程度。通常操作程序是：個人對工作目標完成情況進行述職；就其實績進行民主評議；單位領導從客觀環(huán)境變化和主觀努力兩個方面對其綜合評價；民主評議分與領導綜合評價分合并確定總分；由高分到低分排列程序；公布末位人員名單；對末位人員作出處理決定：下崗待聘或解除關系。筆者以為末位淘汰激勵機制缺乏“以人為本”的思想理念，存在兩個明顯的缺陷。一是缺乏科學性。因為任何一次排名總會出現(xiàn)一個末位，而且不同部門和單位之間的末位缺少可比性，末位與不稱職也不能完全等同。二是存在違規(guī)之嫌。項目管理暫行條例對員工的“淘汰出局”有嚴格的規(guī)定，第七十四條列舉了五類對象，如年度考核中連續(xù)兩年被確定

26、為不稱職的；不勝任現(xiàn)職工作，又不接受其他安排的等等，如果僅以年度考核總分末位與否來定其去留，這種行為大有違規(guī)之嫌。這種激勵方式在實際操作過程中還容易引發(fā)兩種不良行為。一是不正當?shù)母偁幮袨?。由于懼怕末位，往往會故意壓低別人的分數(shù)，以減少自己的風險；部分員工考慮到“淘汰”這一殘酷的結果，因而在日常工作中十分注重人際關系，甚至于在工作中喪失原則性和公正性。二是違法行為。據(jù)本人了解，個別部門在實施過程中由于難以把握末位的尺度，結果將正常享受產假的女同志確定為末位，理由是：她在這一年當中上班時間最少。4.4 現(xiàn)行激勵機制存在的普遍問題誠然，改革需要探索，也需要不斷實踐。以上三種激勵手段各有特點，有其長，

27、亦有其短，如末位淘汰機制嚴厲有余，人性化不足。從總體上分析，現(xiàn)行激勵機制普遍存在兩個方面的不足。4.4.1 激勵手段單一，缺少政策配套，激勵難持久本人認為某種激勵手段是在特定的條件和環(huán)境下制定的，在特定的區(qū)域和時間內存在即時的可行性和針對性，但要作為一種長效的管理制度，需要與整個項目管理制度相配套。如，考核激勵機制的實施需要與教育培訓制度、任用晉級制度以及辭職辭退制度等配套起來；競爭上崗激勵機制的實施同樣應該如此。當前，由于項目管理沒有一部完整的法律規(guī)范，一個部門或者一個項目采取的激勵手段和方法往往以保護部門或項目利益為出發(fā)點，缺少橫向、整體的均衡性和協(xié)作性，各自為政的實施動機，終將引發(fā)員工的

28、比較心理，因此，任何一個部門和項目實施的激勵機制如果不能與項目管理宏觀政策相匹配，就很難取得預期的持久的激勵作用。行政文化不健全，標準不夠明確，激勵難見效所謂行政文化，指行政活動過程中，影響甚至決定行政參與者行為的一系列行政思想、行政意識、行政理念、行政心理、行政道德、行政習慣、行政規(guī)則等。這些文化要素對于行政管理體制的確立與發(fā)展，對于行政決策活動的展開，對于行政法治化建設的進程，對于行政人員的行政行為、行政能力和道德狀況都發(fā)生著極為重要的影響?，F(xiàn)階段，由于行政機關普遍沒有建立健全和完善的行政文化，導致很大一部分員工對激勵措施和手段的認同感模糊而淡薄。當然，脫離行政文化基礎，沒有良好的行政文化

29、背景為支撐的激勵手段，對職工思想意識、行為習慣的評價難有科學的標準來衡量，其激勵也很難體現(xiàn)公正、公平原則，要達到激勵的目的顯得比較困難。5 建立有效激勵機制的基本思路5.1 個人親自參加項目管理中目標的制定弗魯姆的期望理論。該理論又稱為效價期望理論, 它是美國心理學家弗魯姆( V、H、Vroom) 在1964 年出版的工作與激發(fā)一書中首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間的規(guī)律。弗魯姆認為, 人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標, 此目標又對激發(fā)人的動機有影響, 這個激發(fā)力量的大小, 取決于目標價值( 效價) 和期望概率( 期望值) 。用公式表達就是:MF=EVMF 是激發(fā)力量強度, 即

30、激勵強度( Motive Force) ; E 是期望率( Expectancy) , 即因采取某種行動可能導致實現(xiàn)所求目標的概率; V是效價( Valence) , 是指人對某一目標或成果的重視程度。這一公式表明, 一個人對他所追求的目標的價值看得越大, 估計能實現(xiàn)這目標的概率越高, 那么他的動機就越強烈, 激勵的水平也越高, 內部潛力也能充分調動起來。期望理論揭示了這一規(guī)律: 個人對目標的理解和重視程度直接影響到他的實現(xiàn)目標的動機和行為?？梢哉f, 個人的這種理解和重視程度要比管理者設計者的理解和重視程度重要得多。因為目標是靠每個成員去達到的。從目標管理的特點來看, 由于目標是個人自己親自制

31、定的, 對其有充分的理解, 個人主觀上認為達到目標的概率很高, 同時足夠重視, 這樣個人總是希望通過一定的努力達到預期的目標, 就會很有信心, 并激發(fā)出很強的工作力量, 產生強大的內在動力。5.2 遵循激勵理論建立激勵機制需要把握需求層次理論，實施激勵機制也應當遵循相關的激勵理論，如赫茲伯格的雙因素理論、美國行為科學家亞當斯的公平理論和維克托弗魯姆的期望理論，這些理論是在實踐基礎上形成的，是對實踐經驗的高度概括。我們在實踐中要因地制宜，合理應用，以增強激勵的實效。5.2.1 遵循雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論認為，使用一個人應當考慮工作動機及保健、激勵兩個因素，也就是內因與外因兩個因素。保健因

32、素主要涉及工作背景，諸如薪水、工作條件及工作安全等；激勵因素主要涉及工作內容或工作本身，諸如工作成就、社會認可和責任等。作為一名項目組成成員激勵因素滿足了，只能是沒有不滿意的；如果激勵因素沒有滿足，便會特別不滿意。至于保健因素，則處于相對從屬的地位，即使沒有滿足，也不會產生明顯的不滿意，但如果滿足了，則會產生強烈的滿意感。赫茨伯格提出了三條建議：第一，就個體而言要不斷豐富工作內容，使工作更有興趣，更具挑戰(zhàn)性，從中獲取成就感；第二，就集體而言要增加個體的自主權，即讓員工有更多的機會參與決策；第三，在管理上要改變人事管理的重心，將傳統(tǒng)的重合同、重制度的人事工作重心轉移到重工作設計、重激勵因素方面來

33、。激發(fā)員工的動機并非易事，在當前其他行業(yè)不很穩(wěn)定的時候，薪金、福利、退休制度等因素雖會產生員工職業(yè)眾星逐月的熱鬧現(xiàn)象，但不能保證個體進入隊伍后能夠盡職盡責。為不斷優(yōu)化項目人員隊伍，從事管理工作的同志需要把握和做好兩方面的工作。一是要重視保健因素，努力滿足正當需求，防止產生不良情緒；二是要通過不斷充實工作內容、擴大其工作范圍，激發(fā)其工作熱情，創(chuàng)造條件委以重任，使之經受新的挑戰(zhàn)，享受取得成就的喜悅。5.2.2 遵循公平理論美國行為科學家亞當斯的公平理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得與他人付出勞動所得相比較，也會把自己

34、現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行個人歷史的比較。當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時，便會心情舒暢，努力工作。反之，就會產生不公平感，就會有怨氣。助長滿意，消除怨氣，也是管理者的主要任務之一。實施項目管理中的激勵機制需要體現(xiàn)公平理論的精神，提高員工的行為與效益的對應性和可比性，使他們感覺投入有產出，成就有公正的評價和社會的認可。5.2.3 遵循期望理論維克托弗魯姆是著名心理學家和行為科學家，他在工作與激勵一書中闡述了期望理論，該理論提出了一個激勵公式：激勵力=效價期望值。效價指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值。這個

35、公式的含義是：當一個人對某個目標的效價很高，且他判斷出達到這個目標的可能性也很大時，那么，這個目標對他的激勵作用較大。這一理論給管理工作者組織實施激勵機制提供了有益的啟示：（1）應當注重實施多數(shù)員工認為效價最大的激勵。（2）設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。（3）盡可能擴大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。（4）適當控制期望概率和實際概率。5.3 健全配套制度我們應用激勵理論采取激勵手段，能夠對實施激勵的目標有更加清晰的預期。當然，要兌現(xiàn)激勵結果必須有嚴密的綜合配套制度來保障。制度的基本特征是系統(tǒng)性。我們對項目管理中的成員采取的某種激勵只是一種規(guī)則，這種規(guī)劃只有符合項目管理制

36、度體系，并受綜合管理制度所制約，才能發(fā)揮其作用，兌現(xiàn)其激勵結果。如果激勵目的與制度體系的宗旨相背離，那么這種激勵的負面作用會大于正面的影響，是不可取的，也會遭遇阻力。如考核激勵中，連續(xù)三年考核優(yōu)秀可晉升一級級別工資，這是管理制度所允許的，激勵結果肯定會得到管理部門的認可，激勵結果便能夠順利兌現(xiàn)。而“末位淘汰”，通過排名次決定員工的去留，與公務員管理宗旨不相符，擅自對末位者解聘除名，也不符合法定程度，其結果的兌現(xiàn)得不到綜合管理部門的認可。不能正常兌現(xiàn)激勵結果的手段和方法會失信于廣大公務員，達不到激勵的效果。6 實施目標管理中的激勵機制的對策建議激勵機制是一種項目管理工作、服務質量提高的外部推動制

37、度。當然，有一個激勵制度并不等于就有了良好形象、優(yōu)質服務。若要取得理想中的激勵效果，需要管理部門不斷改進管理方法和手段，著重把握以下四個方面。 加強素質教育，強化自我激勵機制每一個人都希望自己能夠得到社會的認可與尊重，而這種認可與尊重便是自我價值實現(xiàn)的標志。人的價值不僅包括社會對個人的尊重和滿足，更包含了個體對社會的盡責和貢獻。為此，對管理部門來說，在管理實踐中既要設法滿足員工對各層次的需求，更要促進員工追求需要的最高層次。就個體而言，他們需要管理者為其實現(xiàn)自身價值提供更多的幫助，特別是素質提升上給予外部推動和促進。加強素質教育是發(fā)揮好公共管理職能的客觀要求，也是員工實現(xiàn)自我激勵的主觀需要。本

38、人以為，項目管理成員素質教育務必把握品質、能力和行為三個層面。一要強化理論教育，牢固服務意識。應當綜合運用各種手段，促進不斷提高理論素質、道德修養(yǎng)和公仆意識，消除不思進取、貪圖享樂、好大喜功、隨心所欲、弄虛作假、以權謀私等不良行為。二要強化項目管理知識教育，提高管理能力。項目管理知識教育要以年輕成員為重點，注重理論與實踐的結合，培訓內容要強調針對性和先進性。三要強化法制教育和典型示范教育，規(guī)范項目管理成員的行為。通過法律法規(guī)知識教育，使員工牢固依法工作意識；通過開展民主評議、優(yōu)秀評選、“爭創(chuàng)文明項目，爭做文明職工”等一系列活動，樹立一批優(yōu)秀人物，激勵廣大員工以先進為榜樣，完善自我。 鼓勵崗位競

39、爭，完善競爭激勵機制崗位競爭為職工創(chuàng)建了展示才能的舞臺，而且，由于這個舞臺是動態(tài)和分層次的，能夠為員工滿足低層次動機后，提供追求和實現(xiàn)新的更高層次需求的機會。因而，使職工在崗位競爭的過程中，既實現(xiàn)自我控制和自我調節(jié)，又產生圍繞組織目標而不懈努力的激情。組織實施競爭上崗激勵的主要動因就是為了激發(fā)大多數(shù)成員產生這種激情，并以此推進項目管理水平的提高。當然，實施好競爭上崗激勵機制的前提是規(guī)范競爭行為，只有規(guī)范的競爭行為才可能持續(xù)激發(fā)員工參與競爭、發(fā)奮工作的激情。為此，要根據(jù)干部任用條例的精神，堅持民主競爭原則，把好任用關；要堅持平等擇優(yōu)原則，探索跨部門輪崗交流制度，擴大競爭范圍。完善競爭激勵機制還需

40、要鼓勵員工多崗位鍛煉，支持員工通過多崗位的鍛煉不斷提高競爭能力。目前一些部門實施的“AB角制度”、“首問責任制度”等制度，為員工掌握多崗位工作技能創(chuàng)造了條件，但需要引導廣大員工正確對待和嚴格遵守。 強調實績考核，健全目標激勵機制“人生為一大事來，做一大事去?！比丝倳欣硐牒捅ж?，對項目管理成員實施激勵應當鼓勵其正確的理想和人生目標的實現(xiàn)，支持其施展本領。馬斯洛的需求理論指出自我實現(xiàn)需求是人的最高需求，大多數(shù)人都存在著較高層次的需求，而且只要環(huán)境不妨礙這些較高層次的出現(xiàn)，這些需求就能激勵大多數(shù)人。因此，在制定激勵機制時，應當考慮運用適應復雜情況的策略，對身懷絕技的人委以特別任務，支持其施展才華；

41、在設計工作程序和制定執(zhí)行計劃時，盡量體現(xiàn)系統(tǒng)性和個性化發(fā)展的有機結合，為成員實現(xiàn)自我發(fā)展留有空間余地；在實施激勵機制時，始終堅持公正公平原則。要做到這些，就必須充分了解成員的實際能力、水平和工作業(yè)績，加強對員工的實績考核。在實績考核中著重做好四項工作。一是完善目標考核體系。目標考核體系的確定要處理好目標涵蓋性與代表性、穩(wěn)定性與動態(tài)性之間的關系，防止出現(xiàn)“目標體系是個筐，什么東西往里裝”的現(xiàn)象。二是完善考核辦法?？己嗽诩顧C制實施過程中發(fā)揮了基礎性、導向性、激勵性和監(jiān)督性功能，要始終強調“公正”原則，考核的條件、標準、方法和手段應當科學合理?？己伺c評價中務必做到全面、客觀、公正，對被考核人的表現(xiàn)

42、、業(yè)績的測評設計要簡潔明了，盡可能用現(xiàn)代化技術對被考核人各種信息作科學的處理，自動生成考核結果，減少人為因素。三是提高考核結果的綜合運用水平。將考核結果要作為選拔任用的依據(jù)，也要與物質待遇緊密掛鉤，做到“一流崗位有一流的人才” 、“一流業(yè)績享受一流的待遇”。四是借鑒經驗，提高考核工作的透明度。哈佛大學行政管理學院出版的人事行政管理學一書中指出：如屬員工對考核沒有了解，沒有參與或沒有接受，則任何的考核方法均屬無價值。因此，在實施考核過程中應當讓被考核的員工了解考核的內容、目的和手段，引導他們主動參與，自覺接受。當前的重點是制定好包括能力、職責、目標等要素的職位說明書，讓他們充分了解做什么、怎么做、做得怎么樣，使考核與被考核雙方都有一把衡量工作程度、業(yè)績水平的尺度，避免考核的無序性和盲動性。 提倡優(yōu)勝劣汰，完善監(jiān)督激勵機制項目管理成員任用制度的優(yōu)化最直接的表現(xiàn)是“能上”也“能下”，“能進”也“能出”。其實，“能上能下”、“能進能出”的關鍵是要解決“下”與“出”的問題?！跋隆迸c“出”的通道不暢，“上”與“進”之途就要受阻，因此，我們要加大“下” 與“出”的力度。一是破除“官本