如何建構(gòu)核心職能連結(jié)績效管理與薪資制度-eaglefly2000

1、如何建構(gòu)核心職能 連結(jié)績效管理與薪資制度講師：許文彰 先生1職能的緣由-定義與類別職能的發(fā)展緣由職能的開發(fā)期職能的成長期職能的定義職能的兩大類別：1.必備的職能 2.差異化的職能職能的類別(Categories) 1.knowledge知識 2.skill技能 3.motive成就動機(jī)/企圖心4.trait個(gè)人特質(zhì) 5.self-concept自我概念2職能冰山模型外顯的知識技能行為內(nèi)藏動機(jī)、個(gè)人特質(zhì)、自我概念意圖、個(gè)人特質(zhì)3核心與表面的職能Self-ConceptMotivesTraitsCriticalBehaviorsWork-RelatedKnowledge and SkillsCom

2、petencies職能Personal Traits個(gè)人特質(zhì)行為團(tuán)隊(duì)合作領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格客戶導(dǎo)向可以觀察的，可以被培養(yǎng)訓(xùn)練的，是HR可以著力的地方。確實(shí)會影響行為，但很難被衡量，很難被改變，最好在遴選時(shí)就考慮之。知識專業(yè)性技術(shù)性學(xué)術(shù)性技能溝通解決問題分析4職能分類核心職能(組織能力)根據(jù)組織的長期目標(biāo)和使命來界定組織應(yīng)具有的競爭能力，並且可適用於公司所有同仁，包括技能、知識及行為風(fēng)格。專業(yè)能力(個(gè)人能力)根據(jù)不同工作特質(zhì)所具備特定的技術(shù)能力，例如財(cái)務(wù)分析、產(chǎn)品知識、勞動法規(guī)等。管理職能(主管能力)根據(jù)組織的長期目標(biāo)和使命來界定各階層主管所需的管理能力，例如危機(jī)管理、決策能力、專案管理等5常用職能Res

3、ults OrientedCommunicationOrganization SkillsBusiness InsightTeam InvolvementInnovationCustomer FocusLeadershipProblem Solving/Decision MakingPeople Development (self and others)Relationship ManagementPlanning and Organizing6職能模型的發(fā)展與應(yīng)用Mission(使命)Vision(願(yuàn)景)Value(理念)Strategies(策略)Competency Model(職能模型

4、)Applications(應(yīng)用)使命：公司存在的原因願(yuàn)景：公司未來的方向 和要達(dá)成的目標(biāo)理念策略：達(dá)成目標(biāo)的方法例如：成本優(yōu)勢、對市 場的反應(yīng)職能模型：一系列的技能及行為對公司產(chǎn)生貢獻(xiàn)並使公司居於競爭優(yōu)勢應(yīng)用： 人員招募 績效管理 訓(xùn)練與發(fā)展 升遷和配置 接班人計(jì)畫 薪酬管理7職能模型的發(fā)展流程職能模型資料收集領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會議資料整合(職能初稿)高階主管討論建議職能問卷調(diào)查(職能篩選)8建立職能模型的方法典型的職能設(shè)計(jì)法專家會議法標(biāo)竿法9Competency Pro Proficiency LevelCompetency Profile 針對各職位，列出其所具備的職能與其熟練度(proficie

5、ncy level)Proficiency Level 描述所需能力之熟練度、深度(depth)等 10Competency Profile JobCompetencyABCDEFGHTeam work &Cooperation 324Customer Focus433Organizational Awareness334Achievement Orientation324Impact & Influence224AnalyticalThinking223Team Leadership22-People Development33-11各層級的職能需求調(diào)查(例)基層員工基層主管中階主管高階主管

6、核心職能持續(xù)改善分析能力創(chuàng)新能力積極主動資訊掌握與應(yīng)用強(qiáng)化夥伴關(guān)係建立良好的工作 關(guān)係勇於面對併解決 問題工作輔導(dǎo)核心職能核心職能核心職能建立良好的工作 關(guān)係勇於面對併解決 問題工作輔導(dǎo)建立良好的工作 關(guān)係勇於面對併解決 問題工作輔導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)提升績效變革領(lǐng)導(dǎo)提升績效經(jīng)營環(huán)境敏銳度策略決策能力控管願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)12職能的應(yīng)用順序招募與訓(xùn)練發(fā)展績效管理升遷與接班人計(jì)畫員工薪酬職能員工抗拒實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)13績效管理的基礎(chǔ)展望使命重要成功因素理念職能部門目標(biāo)/營運(yùn)計(jì)畫目標(biāo)績效管理14績效管理模式績效界定薪酬發(fā)展評估規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定薪酬制度績效發(fā)展與資源配置評估與考核制度與策略活動方向一致設(shè)定目標(biāo)界定績效衡量指標(biāo)確定

7、職能的標(biāo)準(zhǔn)溝通取得共識員工訓(xùn)練與發(fā)展資源分配評估績效與職能並給予回饋檢視執(zhí)行策略並訂定更正行動溝通設(shè)計(jì)薪酬制度將績效結(jié)果與薪酬結(jié)合溝通15混合式或全面式的績效管理傳統(tǒng)的績效管理(PM)所強(qiáng)調(diào)的績效，在於量化的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)力與品質(zhì)成果，其重點(diǎn)是放在薪酬(獎(jiǎng)金和調(diào)薪)；現(xiàn)在的PM則是著重於職能的管理與評量，也就是績效表現(xiàn)“HOW”的部份，並將重點(diǎn)放質(zhì)量的評估、未來導(dǎo)向與能力發(fā)展。能夠?qū)⒖冃П憩F(xiàn)和職能的行為展現(xiàn)的規(guī)劃、管理與評估加以兼顧，則可稱為是混合式的績效管理(Mixed Model of PM)或全面式的績效管理(Total PM Approach)16混合式績效管理制度的內(nèi)容績效成果職能行為注

8、重績效成果(What)權(quán)重50%90%量化的評估： 與單位目標(biāo)結(jié)合短期評估： 一年、過去的績效薪酬 導(dǎo)向注重如何產(chǎn)生績效(How)權(quán)重10%50%質(zhì)化的評估長期評估： 現(xiàn)在或未來的績效發(fā)展 導(dǎo)向：改變行為17職能項(xiàng)目的權(quán)重職能項(xiàng)目的權(quán)重可以和目標(biāo)管理(MBO)一樣加以設(shè)定；它可以根據(jù)個(gè)人的情況、主管的期望與公司的規(guī)定進(jìn)行權(quán)重的設(shè)定。職能項(xiàng)目的權(quán)重必須展現(xiàn)出與績效表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)程度以及對組織價(jià)值的重要性。18職能的評估與回餽饋職能評估的特徵，是注重職能行為的展現(xiàn)與績效表現(xiàn)的過程，並且透過回饋而改變員工的行為，進(jìn)而提高工作績效；因而職能評估表的內(nèi)容，應(yīng)該包括： 主管評估 自我評估 同僚回饋 部署回饋

9、他人回饋(例如顧客或供應(yīng)商) 對於每個(gè)職能項(xiàng)目的評估或回饋都應(yīng)具體寫出理 由，並提供職能發(fā)展的建議。19職能評估的方法職能評估範(fàn)圍與內(nèi)容，包括： 1.外部所看得見的知識、技能 2.從外部所看不見的深層動機(jī)、性格、價(jià)值觀職能評估是以在職的高績效者為標(biāo)竿，並非全員的平均值；由於職能評估是以既定的項(xiàng)目進(jìn)行評估，因而職能評估的方法，必須特別講究客觀性與合理性。職能評估或回饋比較適合使用360度回饋，因?yàn)?60度回饋所評估的內(nèi)容並非能力或績效，而是行為改變的評量，而且多方面的評估或回饋的結(jié)果比較客觀。20職能的評估職能的評估表，在設(shè)計(jì)上必須方便評估行為特性，比較具代表性的方法。例如： 行為觀察評比法(B

10、OS) 行為定位評比法(BARS) 21職能績效管理的基本原則目標(biāo)應(yīng)由主管的部屬共同訂定目標(biāo)的有效性以及明確的目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)職能並評估各職位在各職能的要求標(biāo)準(zhǔn)(Proficiency Level)評估在職者的實(shí)際職能表現(xiàn)訂定發(fā)展計(jì)畫協(xié)助在職者的職能發(fā)展主管的角色應(yīng)該從傳統(tǒng)的績效評估者轉(zhuǎn)變成協(xié)助部署達(dá)成目標(biāo)的COACH22職能績效管理界定(Defining) 1.團(tuán)隊(duì)合作 2.顧客導(dǎo)向發(fā)展(Developing) 1.績效發(fā)展 2.職能發(fā)展計(jì)畫評估(Reviewing) 1.360度回饋：主管評估-自我評估-同僚回饋-部署回饋-他人回饋 2.選定期中評估日期 3.定期進(jìn)行期中評估 4.期終正式

11、評估23界定職能團(tuán)隊(duì)合作 真心誠意的與人合作，讓自己成為團(tuán)隊(duì)的一份子，共同努力，不鼓勵(lì)單打獨(dú)鬥或惡性競爭，致力於團(tuán)隊(duì)合 作、參與並分享願(yuàn)景與目標(biāo)，對團(tuán)隊(duì)做出具體貢獻(xiàn)。層次行 為54321平均符合要求(Y/N)1合作願(yuàn)意參與並支持團(tuán)隊(duì)決策，是個(gè)稱職的團(tuán)隊(duì)成員，並做好份內(nèi)的工作2分享資訊隨時(shí)讓團(tuán)隊(duì)成員掌握團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)度，與團(tuán)隊(duì)成員分享所有有關(guān)或有用的資訊。3接納意見誠心的尊重他人的想法或?qū)I(yè)，向他人學(xué)習(xí)在做決策或計(jì)劃時(shí)能接納他人意見給予團(tuán)隊(duì)成員正面期待鼓勵(lì)成員積極參予團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程整合團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同的意見4榮譽(yù)建立公開讚揚(yáng)表現(xiàn)優(yōu)異者塑造一個(gè)融洽的氣氛與合作的環(huán)境，以提昇團(tuán)隊(duì)士氣維護(hù)並增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)5解決

12、衝突經(jīng)由公開討論解決跨部門間的衝突，引導(dǎo)並促成對團(tuán)隊(duì)有效益的解決方式(採取實(shí)際行動來解決問題而非逃避)24界定職能顧客導(dǎo)向 願(yuàn)意幫助或服務(wù)顧客，了解並滿足內(nèi)外部顧客之需求與期望，並設(shè)定優(yōu)先順序以達(dá)成之。層次行 為54321平均符合要求(Y/N)1跟催隨時(shí)掌握顧客的詢問、要求及抱怨讓顧客了解最新處理狀況2清楚的溝通雙方的期望能掌握顧客滿意度提供顧客有用資訊提供顧客滿意的服務(wù)，當(dāng)顧客需要時(shí)就隨時(shí)支援客戶3發(fā)掘顧客真正需求深入了解顧客真正需求，根據(jù)其需求提供產(chǎn)品及服務(wù)以滿足顧客願(yuàn)意多花額外時(shí)間來解決顧客問題4運(yùn)用長期觀點(diǎn)以長期觀點(diǎn)來探討顧客的問題尋求顧客長期利益訂定具體的行動方案解決顧客問題5成為顧

13、客植德信賴的顧問對客戶要求、問題及機(jī)會，表達(dá)自己的看法並提供合適的建議兼顧顧客及公司立場，以尋求雙方長期利益解決與顧客相關(guān)的重大問題25職能發(fā)展計(jì)畫職能行動計(jì)畫時(shí)間執(zhí)行成果團(tuán)隊(duì)合作顧客導(dǎo)向溝通決策衝擊與影響分析性思考26職能薪酬制度的出發(fā)點(diǎn)員工能力是組織能力的基礎(chǔ)，只有具有高能力的員工所構(gòu)成的組織在產(chǎn)業(yè)上才具有競爭力，這種以組織整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化於每個(gè)員工的，其他企業(yè)是難以模仿和獲得的。餵了強(qiáng)化自身的競爭力，企業(yè)必須鼓勵(lì)員工不斷的提升自己的能力，並根據(jù)員工能力的差異作為向其支付報(bào)酬的基礎(chǔ)。27發(fā)展職能薪酬制度的原則確定可以替公司創(chuàng)造價(jià)值而且公司應(yīng)加以報(bào)償?shù)穆毮?，並建立職能模式。具競

14、爭力的薪資定位 保證薪資(Guaranteed Cash)的定位(例如P50) 薪資總額(Total Cash)的定位(例如P75) 對於足以創(chuàng)造價(jià)值的特酥技能的薪資給付應(yīng)具有彈性薪資調(diào)整 個(gè)人的薪資可調(diào)整至保證薪資的定位 薪資的調(diào)整是依據(jù)職能提升的程度而定 功績調(diào)薪(Merit Increase)的存廢 其他的薪酬將依據(jù)變動薪資給付方式28將薪酬與職能結(jié)合薪酬制度必須重新設(shè)計(jì)以融入職能。大部分職能薪酬制度採用broadbands，著重於水平職涯成長，在同一個(gè)band之中其職稱是不會改變的。傳統(tǒng)的升遷被依據(jù)職能的成長而在band中移動所取代。在broadbanding的制度下，員工依其具備的職

15、能和對公司的貢獻(xiàn)來決定其所屬的band。薪資調(diào)整是以個(gè)人的價(jià)值和所在職位對組織的價(jià)值的相對關(guān)係來決定。薪酬的改變通常是反應(yīng)新取得的技能、績效表現(xiàn)或職能的展現(xiàn)。29建立職能薪酬制度的過程建立職能模型(Competency Model)確認(rèn)Competency Profile建立Broadbanding的薪資制度123301.建立職能模式職能模型是指可以導(dǎo)致組織內(nèi)各職位的優(yōu)異績效表現(xiàn)，進(jìn)而促進(jìn)組織成功的相關(guān)職能的組合。312.確認(rèn)Competency ProfileCompetency Profile 針對每一個(gè)職位，列出其所需具備的職能及其熟練程度。Proficiency Level 描述所需的

16、職能的熟練程度及深度。32Competency Pro (例)職位： . 層次職能 123456團(tuán)隊(duì)合作X客戶導(dǎo)向X溝通X決策X衝擊與影響X分析性思考X團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)X員工發(fā)展X33Competency Pro (例)部門： . 層次職能 ABCDEFGH團(tuán)隊(duì)合作324客戶導(dǎo)向422溝通334決策324衝擊與影響424分析性思考323團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)42-員工發(fā)展33-343.建立Broadbanding的薪酬制度What is Broadbanding?Broadband是一個(gè)整合性的薪等架構(gòu)，他將公司所有職位依據(jù)各職位所扮演的角色及預(yù)期的職能需求區(qū)分為少數(shù)的職級，使得員工發(fā)展、績效以及薪酬管理更具有彈性

17、。Broadband是一種經(jīng)由將許多薪等整合成少數(shù)幾個(gè)較寬廣的Band的薪酬策略，它結(jié)合了基本的市場薪資行情、個(gè)人俱備的職能和對公司的貢獻(xiàn)。Broadband除了簡化薪資架構(gòu)之外，它也將薪資管理的重點(diǎn)從垂直的升遷轉(zhuǎn)變?yōu)樗降漠悇樱瑥腍R極權(quán)控制轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲉挝坏姆謾?quán)管理。35Broadband的特徵打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)及強(qiáng)化的職級觀念，減少了工作之間的等級差別。引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提升。有利於職位輪調(diào)，並提升跨事業(yè)單位或部門的職能成長及發(fā)展。從專注於薪資管理上的限制(pay restrictions)轉(zhuǎn)變?yōu)樾劫Y管理的準(zhǔn)則(pay guidelines)需要市場薪資調(diào)查資料為參考依據(jù)

18、需要有效的績效管理制度及員工發(fā)展計(jì)畫36Broadbanding的模式150%1到2個(gè)非專業(yè)職的band1到3個(gè)專業(yè)職的band1到2個(gè)高階主管的bandRange Spread平均約為150%甚至可以高達(dá)300%到400%37Broadbanding薪酬制度的設(shè)計(jì)流程根據(jù)企業(yè)的策略、理念(value)、行為競爭態(tài)勢、外在環(huán)境等因素，確定企業(yè)的人力資源策略及合乎企業(yè)需要的薪酬策略。決定band的數(shù)量確定各band對職能的要求標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各band的薪資範(fàn)圍將原職級職位依據(jù)其具備的知識、技能、行為表現(xiàn)等(亦即職能)轉(zhuǎn)換至適當(dāng)?shù)腷and新制度的模擬、測試、調(diào)整及實(shí)施38確定各band對職能的要求標(biāo)準(zhǔn)(

19、Partial)分析性思考可以把況分成細(xì)部來了解，或是以進(jìn)步的因果分析來追蹤一個(gè)狀況。分析性思考可包括，以系統(tǒng)化的方式重組問題或狀況；針對不同差異作系統(tǒng)化的比較；以合理方式設(shè)定優(yōu)先處理順序；判定時(shí)間順序及因果關(guān)係或 “如果到”關(guān)係等。層次行為Band ABand BBand CBand DBand E1分析問題把問題分解成簡單的工作或活動跟催V2看到問題的基本因果關(guān)係分析一個(gè)問題或狀況中各部份之間的關(guān)聯(lián)能判斷基本的因果關(guān)係，例如A導(dǎo)致B或是決策的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)根據(jù)工作的重要性設(shè)定其優(yōu)先順序VVV3了解問題的多重因果關(guān)係分析問題或狀況中各部份之間的關(guān)聯(lián)以系統(tǒng)化的方式將一個(gè)複雜的工作分解成數(shù)個(gè)易於處理的部份了解事件幾種可能的原因，或行動所帶來的結(jié)果，例如ABCD通?？梢灶A(yù)期到障礙並事先想好接下來的步驟VVVV4從事複雜的計(jì)畫或分析能系統(tǒng)化的將一個(gè)複雜的問題或流程分解為細(xì)部應(yīng)用技巧將複雜的問題分解以找出解決的方法；或是將因果關(guān)係以 連鎖方式加以分析VV5從事非常複雜的計(jì)畫或分析系統(tǒng)化的將多層面的問題或流程分解成許多部分，或使用各種分析 技巧來確定解決的方法，並其對公司所帶來的價(jià)值V39建立各個(gè)band的薪資範(fàn)圍345Traditional Pay StructureBroadbanding$30000$42000$50500$60000$43000$36000Ma