脂質(zhì)體注射劑公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案

1、泓域/脂質(zhì)體注射劑公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案脂質(zhì)體注射劑公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112336328 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112336328 h 2 HYPERLINK l _Toc112336329 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112336329 h 3 HYPERLINK l _Toc112336330 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112336330 h 3 HYPERLINK l _Toc112336331 二、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc1123

2、36331 h 3 HYPERLINK l _Toc112336332 三、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc112336332 h 5 HYPERLINK l _Toc112336333 四、 企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112336333 h 6 HYPERLINK l _Toc112336334 五、 企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)與優(yōu)勢、風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc112336334 h 10 HYPERLINK l _Toc112336335 六、 拓寬視野與系統(tǒng)分析相結(jié)合 PAGEREF _Toc112336335 h 12 HYPERLINK l _T

3、oc112336336 七、 SBA的運(yùn)行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵分析 PAGEREF _Toc112336336 h 14 HYPERLINK l _Toc112336337 八、 具體原則 PAGEREF _Toc112336337 h 19 HYPERLINK l _Toc112336338 九、 一般原則 PAGEREF _Toc112336338 h 23 HYPERLINK l _Toc112336339 十、 技術(shù)條件 PAGEREF _Toc112336339 h 25 HYPERLINK l _Toc112336340 十一、 產(chǎn)品收益性 PAGEREF _Toc1

4、12336340 h 25 HYPERLINK l _Toc112336341 十二、 產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇方法 PAGEREF _Toc112336341 h 25 HYPERLINK l _Toc112336342 十三、 產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念與作用 PAGEREF _Toc112336342 h 26 HYPERLINK l _Toc112336343 十四、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc112336343 h 28 HYPERLINK l _Toc112336344 十五、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc112336344 h 31 HYPERLINK l _Toc112336

5、345 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112336345 h 33 HYPERLINK l _Toc112336346 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112336346 h 34 HYPERLINK l _Toc112336347 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112336347 h 35 HYPERLINK l _Toc112336348 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112336348 h 36 HYPERLINK l _Toc112336349 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112336349 h 38 HYPERLI

6、NK l _Toc112336350 十六、 經(jīng)濟(jì)效益分析 PAGEREF _Toc112336350 h 38 HYPERLINK l _Toc112336351 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112336351 h 39 HYPERLINK l _Toc112336352 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc112336352 h 40 HYPERLINK l _Toc112336353 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112336353 h 42 HYPERLINK l _Toc112336354 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _T

7、oc112336354 h 44 HYPERLINK l _Toc112336355 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc112336355 h 47公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：孟xx3、注冊資本：1000萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-2-97、營業(yè)期限：2013-2-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3386.942709.552540.20負(fù)

8、債總額1134.30907.44850.72股東權(quán)益合計(jì)2252.641802.111689.48公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入9224.067379.256918.05營業(yè)利潤1869.841495.871402.38利潤總額1498.981199.181124.24凈利潤1124.24876.91809.45歸屬于母公司所有者的凈利潤1124.24876.91809.45企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（一）無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)可能基于以下兩個(gè)原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化；二是企

9、業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而企業(yè)戰(zhàn)略管理者沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益分配和資源分配的困難。在上述兩種情況下，企業(yè)的管理者和職員可能不希望企業(yè)進(jìn)行重大的戰(zhàn)略調(diào)整，因?yàn)檫@種調(diào)整可能會在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的利潤總額。采用無變化戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其他暫時(shí)保持不變。（二）維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時(shí)性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時(shí)被采用，以維持過去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當(dāng)?shù)脑捑S持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?/p>

10、害，影響企業(yè)長期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略在一段較長時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)有可能會遇到一些問題使得效率下降，這時(shí)企業(yè)可采用暫停戰(zhàn)略。例如，企業(yè)通過購買或內(nèi)部發(fā)展，使新增的事業(yè)部或分公司的管理費(fèi)用增加，各種資源過于分散，這時(shí)就可使用暫停戰(zhàn)略，在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長的步伐，整合各種資源以為提高效率奠定基礎(chǔ)。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策就需要有意識地放慢實(shí)施進(jìn)度，步步為營，這就是所謂的謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)

11、會都相對較少。一些企業(yè)在市場需求增長幅度較大，或是外部環(huán)境提供了較多發(fā)展機(jī)遇的情況下，也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)受到內(nèi)部資源狀況的限制，不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會。由此，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的應(yīng)用需要考慮以下因素：（1）宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r。宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或總量低速增長，這在一定程度上會影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長。（2）產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新狀況。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟，技術(shù)更新速度較慢的話，企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無須經(jīng)過較大的調(diào)整就能滿足消費(fèi)者的需求和維持與競爭者的抗衡，這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定，從

12、而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）消費(fèi)需求偏好變動狀況。這是決定產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個(gè)方面，如果消費(fèi)者的需求變動較為穩(wěn)定，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）產(chǎn)品或行業(yè)的壽命周期狀況。相對而言，處于行業(yè)或產(chǎn)品成熟期的企業(yè)由于產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術(shù)成熟，較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5）競爭格局。如果企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高，競爭對手和競爭地位都趨于穩(wěn)定，競爭對手之間很難有懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)可采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略以獲得最大的收益。（6）企業(yè)資源狀況。即使外部環(huán)境較好，行業(yè)呈發(fā)展趨勢，市場需求增長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會，也并不意味著所有的企業(yè)都適于采用發(fā)展型戰(zhàn)略。因?yàn)?，如果企業(yè)資源不充分

13、，如資金不足，研發(fā)力量較差，或人力資源有缺陷等，就無法滿足發(fā)展型戰(zhàn)略的要求，在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細(xì)分市場，維護(hù)競爭地位。當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時(shí)，資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而那些資源不夠充足的企業(yè)，如果在某個(gè)特定的細(xì)分市場上有獨(dú)特的優(yōu)勢，也可以采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的類型企業(yè)收縮型戰(zhàn)略可以從兩個(gè)方面進(jìn)行分類：（一）按實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的基本原因劃分1.適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略指企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境而采取的戰(zhàn)略。國家的經(jīng)濟(jì)處于衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺，從而導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利

14、地位，在這種情況下企業(yè)往往會采取這種收縮戰(zhàn)略。2. 失敗型收縮戰(zhàn)略失敗型收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位下降，經(jīng)營狀況惡化，只有采用收縮型戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實(shí)力時(shí)采用的戰(zhàn)略。失敗型收縮戰(zhàn)略的使用條件是企業(yè)出現(xiàn)重大的問題，如產(chǎn)品滯銷，財(cái)務(wù)狀況惡化、投資已無法收回的情況下。3. 調(diào)整型收縮戰(zhàn)略指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)會，謀求更好的發(fā)展，主動做出調(diào)整，而采取的一種有長遠(yuǎn)目標(biāo)的、積極的收縮型戰(zhàn)略。由此，調(diào)整型收縮戰(zhàn)略的動機(jī)既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。調(diào)整型收縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的機(jī)

15、會。為此，采用此戰(zhàn)略時(shí)需要比較企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)機(jī)會的收益與實(shí)施收縮型戰(zhàn)略后的機(jī)會收益，在存在著較為明顯的收益差距下，可以考慮采用調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。（二）按實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇，而企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不良時(shí)，需要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略尋求新的發(fā)展。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進(jìn)行：（1）調(diào)整企業(yè)組織。這包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人，在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力，等等。調(diào)整

16、企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。（2）降低成本和投資。這包括壓縮日常開支，實(shí)施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長期投資的項(xiàng)目等，也可以是適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費(fèi)用。在某些必要的時(shí)候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。（3）減少資產(chǎn)。包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地、建筑物和設(shè)備，關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線等。（4）回收企業(yè)資產(chǎn)。包括加速應(yīng)收賬款的回收，降低企業(yè)的存貨量，加快出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，有時(shí)會使企業(yè)的經(jīng)營宗旨發(fā)生變化。為此，其成功的關(guān)鍵是管理者有明晰的戰(zhàn)略管理理念，能在現(xiàn)存業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間做出正確抉擇。2.放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)

17、的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個(gè)部門可以是個(gè)經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略的目標(biāo)是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營效益較高的業(yè)務(wù)，從而增加盈利。這種戰(zhàn)略特別適用于那些沒有前途或妨礙企業(yè)增加盈利的問題類業(yè)務(wù)。企業(yè)在放棄戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，通常會遇到一些阻力，主要包括：（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力。也就是說企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動資本會成為其退出的障礙。例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項(xiàng)業(yè)務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員特別是管理人員對放棄戰(zhàn)

18、略往往會持反對意見，因?yàn)檫@往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。上述各種阻力的克服，可以通過在高層管理者中形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍、改進(jìn)薪酬制度、妥善處理管理者的出路等方式加以解決。3.清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指通過賣掉資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然，只有在企業(yè)的其他戰(zhàn)略都失效或失敗時(shí)，才考慮使用清算戰(zhàn)略。企業(yè)在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，可以有計(jì)劃地盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下也是一種明智的選擇。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)與優(yōu)勢、風(fēng)險(xiǎn)（一）企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)（1）經(jīng)營規(guī)?？s小。即對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄

19、某些市場和某些產(chǎn)品線系列，因而，經(jīng)營規(guī)模在一定程度上會受到影響，同時(shí)，一些效益指標(biāo)比如利潤率和市場占有率等，可能會下降。（2）經(jīng)營投入壓縮。即對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而，戰(zhàn)略實(shí)施過程中往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。（3）存在短期性。與穩(wěn)定型和發(fā)展型兩種戰(zhàn)略相比，收縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支，停止發(fā)展，而在于為了今后發(fā)展積蓄力量。（二）企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn)采取收縮型戰(zhàn)略往往是不得已而為之，其目的主要是應(yīng)對企業(yè)面臨的困境，力求通過重整資源，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在潛力，從而盡快擺脫

20、困境，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和騰飛。采取收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）在衰退或經(jīng)營不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營毒瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益，改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)及時(shí)渡過難關(guān)。（2）在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而頑固地堅(jiān)持經(jīng)營無可挽回或是陷入低谷的事業(yè)，沒有明智地采取收縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用收縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景，相反，通過采取適當(dāng)?shù)氖湛s型

21、戰(zhàn)略，企業(yè)可以將不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到新的發(fā)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；（1）容易引發(fā)消極經(jīng)營。經(jīng)營規(guī)?？s小，有時(shí)會引起技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)能力的削弱，設(shè)備投資的減少，這在一定程度上會使企業(yè)陷入消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）影響員工的積極性。收縮型戰(zhàn)略在實(shí)施過程中，會伴有人員調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，若處理不好會導(dǎo)致員工士氣低落、內(nèi)部矛盾增加，影響企業(yè)的效率。（3）抑制企業(yè)的發(fā)展。實(shí)行收縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，如果盲目使用可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)收縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的

22、供需關(guān)系向不良方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，最終會抑制企業(yè)的發(fā)展。拓寬視野與系統(tǒng)分析相結(jié)合如前所述，戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)有集中化、相對集中化、相關(guān)多角化與無關(guān)多角化四種基本類型。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的形成常常是客觀機(jī)遇與主觀決策相結(jié)合的產(chǎn)物。為了減少偶然性和盲目性，企業(yè)有必要將大膽暢想與系統(tǒng)分析結(jié)合起來，以提高SBA方案選擇的準(zhǔn)確性。首先，大膽暢想。即放開思路，突破條條框框，從自身優(yōu)勢出發(fā)大膽設(shè)想企業(yè)可能從事的經(jīng)營領(lǐng)域。一般的方法有頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等。關(guān)鍵在于創(chuàng)造一種氣氛和條件，使企業(yè)內(nèi)、外的專家能無所顧忌、不受壓抑地發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。由大膽暢想會產(chǎn)生許多方案，某些方案已越出原產(chǎn)業(yè)

23、的范圍，成為企業(yè)多角化經(jīng)營的可能選擇。其次，系統(tǒng)分析。即對備選方案進(jìn)行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，對該SBA進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)則、主體、關(guān)系和關(guān)鍵等方面的系統(tǒng)研究；第二，以該SBA為中心進(jìn)行橫向SBA與縱向SBA的研究。假定以北京啤酒大眾市場為所指SBA，則橫向SBA有以下類型：（1）按地域劃分為西北啤酒市場、東北啤酒市場等；（2）按替代產(chǎn)品劃分為可口可樂、礦泉水、鮮果汁等；（3）按派生產(chǎn)品劃分為酵母等?？v向SBA研究則是以本SBA為中心向上游和下游進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的一體化研究，以尋找產(chǎn)業(yè)里最有利可圖的子產(chǎn)業(yè)。美國的麥肯錫咨詢公司與瑞士IMD工商管理學(xué)院于20世紀(jì)80年代共同開發(fā)了一種產(chǎn)業(yè)體制

24、分析法。其分析內(nèi)容是：一是關(guān)注投入（成本），即了解判斷產(chǎn)業(yè)最終商品的成本，以及成本在各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動中的比例。二是關(guān)注產(chǎn)出（增值），即了解判斷最終商品的價(jià)格及增值，以及增值在各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動中的比例。按上述原則，產(chǎn)業(yè)的各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動可以分為A，B、C、D四類，最有利的A象限為高增值、低成本區(qū)；而最不利的C象限為高成本、低增值區(qū)。企業(yè)分析的目的是發(fā)現(xiàn)A類SBA，回避C類SBA，當(dāng)然，增值/成本關(guān)系只反映SBA的引力大小，企業(yè)最終選擇SBA還要考慮自身的實(shí)力及產(chǎn)業(yè)的競爭格局。SBA的運(yùn)行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵分析（一）SBA運(yùn)行規(guī)則分析研究SBA的運(yùn)行規(guī)則可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行

25、：（1）運(yùn)行規(guī)則分客觀規(guī)律和主觀規(guī)定兩類。前者，如消費(fèi)者的需求偏好、產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)律等；后者，如產(chǎn)業(yè)政策、法律文件等。兩者共同構(gòu)成SBA復(fù)雜的規(guī)則體系。客觀規(guī)律往往是隱蔽的，而主觀規(guī)定則是顯而易見的。企業(yè)不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規(guī)律的主觀規(guī)定，在矛盾中尋找各種規(guī)則之間的結(jié)合點(diǎn)，為設(shè)計(jì)企業(yè)在SBA中的戰(zhàn)略方針、管理制度提供依據(jù)。（2）運(yùn)行規(guī)則是多層多元的。SBA環(huán)境的運(yùn)行規(guī)則包括來自宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境三個(gè)層面的，涉及政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、文化、法律等諸方面。而企業(yè)的運(yùn)行規(guī)則也包括集團(tuán)公司、子公司（或所屬企業(yè)）等層次，包括生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力，投入、轉(zhuǎn)換與產(chǎn)出等各要素的

26、有關(guān)規(guī)律與規(guī)定。（二）戰(zhàn)略主體分析戰(zhàn)略主體指SBA的特定需求者、供應(yīng)者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者政策制定者及企業(yè)自身。他們均是追求特定經(jīng)濟(jì)利益的組織或個(gè)人，自覺不自覺地按照一定的戰(zhàn)略方針展開其投資活動、消費(fèi)活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動和行政管理活動，構(gòu)成SBA內(nèi)的戰(zhàn)略格局。因此，企業(yè)要研究SBA的戰(zhàn)略主體，需抓住以下要點(diǎn)：（1）要把握各類戰(zhàn)略主體的總量和結(jié)構(gòu)。（2）要研究主要戰(zhàn)略主體的實(shí)力、策略和活動方式。這項(xiàng)研究有助于深化企業(yè)對SBA運(yùn)行規(guī)則和實(shí)際運(yùn)動狀態(tài)的了解。（三）戰(zhàn)略關(guān)系分析戰(zhàn)略關(guān)系指SBA內(nèi)各戰(zhàn)略主體之間所形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。它可以從兩個(gè)角度來研究。（1）直接關(guān)系，即企業(yè)與各戰(zhàn)略主

27、體之間的關(guān)系。認(rèn)識這些關(guān)系的性質(zhì)及企業(yè)在其中的位勢對于企業(yè)制定戰(zhàn)略有直接指導(dǎo)意義。（2）間接關(guān)系，即其他戰(zhàn)略主體之間的關(guān)系。這些關(guān)系的性質(zhì)及變化趨勢對SBA競爭環(huán)境的基本格局和走勢有很大影響，是企業(yè)制定戰(zhàn)略不可忽視的背景依據(jù)。例如，中國啤酒行業(yè)中，較大型的啤酒企業(yè)紛紛走向集團(tuán)化、合資化之路，改變了啤酒行業(yè)原來高度分散的競爭格局，增強(qiáng)了某些企業(yè)在資金、成本、市場覆蓋率、品牌等方面的優(yōu)勢。下面分析企業(yè)與SBA內(nèi)各種競爭力量的戰(zhàn)略關(guān)系。（1）企業(yè)與消費(fèi)市場的戰(zhàn)略關(guān)系分析。企業(yè)與消費(fèi)市場的基本關(guān)系是賣者與買者的關(guān)系。首先，這種關(guān)系受市場結(jié)構(gòu)的影響。如；消費(fèi)品與工業(yè)品的市場差異決定了企業(yè)與流通渠道各戰(zhàn)略

28、主體的位勢迥然不同。兩者相比，消費(fèi)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)對流通渠道的依賴性較強(qiáng)，地位相對被動，戰(zhàn)略關(guān)系相對脆弱。實(shí)力弱者更容易受制于流通渠道；而實(shí)力強(qiáng)者則謀求與流通渠道鞏固戰(zhàn)略關(guān)系（聯(lián)合等）或者發(fā)生戰(zhàn)略對抗（兼并）等。其次，戰(zhàn)略關(guān)系還受供需形勢的影響。當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)比較主動；相反，當(dāng)供過于求時(shí)，企業(yè)比較被動。（2）企業(yè)與供應(yīng)者的戰(zhàn)略關(guān)系分析。凡為企業(yè)提供人、財(cái)、物、信息資源等各種要素的組織和個(gè)人統(tǒng)稱為供應(yīng)者。企業(yè)與供應(yīng)者的基本關(guān)系是買者與賣者的關(guān)系。首先，這種關(guān)系受供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)的影響。一般而言，在集中型的供應(yīng)市場上（企業(yè)只能與少數(shù)或唯的大供應(yīng)者發(fā)生交易關(guān)系），企業(yè)對個(gè)別供應(yīng)者的依賴性強(qiáng)，選擇余地小

29、，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況直接受供應(yīng)關(guān)系穩(wěn)定性和供應(yīng)質(zhì)量的影響。相反，在分散型的供應(yīng)市場上（企業(yè)可以與眾多的、規(guī)模不等的供應(yīng)者發(fā)生交易關(guān)系），企業(yè)對個(gè)別供應(yīng)者的依賴性就弱，選擇余地大，分散供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會多。其次，戰(zhàn)略關(guān)系受企業(yè)地位強(qiáng)弱的影響。企業(yè)實(shí)力強(qiáng)就處于相當(dāng)主動的地位，如可口可樂飲料公司就是在這種有利的戰(zhàn)略位勢中與世界上為數(shù)不多的鋁制品包裝公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；相反，企業(yè)實(shí)力弱，則所承受的競爭壓力大，地位最被動。供應(yīng)市場的結(jié)構(gòu)本身會由于政策的變化，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的聯(lián)合、兼并活動等原因而發(fā)生性質(zhì)轉(zhuǎn)化，從而改變企業(yè)與供應(yīng)者的戰(zhàn)略關(guān)系特征，進(jìn)而要求企業(yè)調(diào)整其戰(zhàn)略方針。（3）企業(yè)與競爭者的戰(zhàn)略關(guān)系分析。競爭者

30、指所有滿足類似需求、爭奪同類資源的組織或個(gè)人。企業(yè)與競爭者的基本關(guān)系是消費(fèi)市場上賣者與賣者、供應(yīng)市場上買者與買者的關(guān)系。競爭者從性質(zhì)上分為直接與間接（或替代）兩類；從戰(zhàn)略關(guān)系發(fā)生的時(shí)間上分為現(xiàn)實(shí)和潛在兩種，從而產(chǎn)生四種不同的戰(zhàn)略關(guān)系。企業(yè)容易重視第1、2象限的競爭者，容易忽視第3、4象限的競爭者，從而對競爭形勢、競爭格局做出錯(cuò)誤判斷。瑞士機(jī)械手表制造商在消費(fèi)市場上忽視了使用石英替代技術(shù)的美國、日本和中國香港的競爭者，曾陷入相當(dāng)被動的境地。然而，替代競爭者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個(gè)青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進(jìn)行分配，從而使替代競爭在四個(gè)層次上展開。（4）企業(yè)與政策

31、制定部門和相關(guān)部門的戰(zhàn)略關(guān)系分析。政策制定部門的干預(yù)有強(qiáng)弱之分，相關(guān)部門（主要指執(zhí)法部門）的監(jiān)控有寬嚴(yán)之分，可分為寬松與嚴(yán)緊兩類。而企業(yè)在與主管部門發(fā)生關(guān)系時(shí)，有位勢高低、影響力大小之分。因而，戰(zhàn)略關(guān)系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰(zhàn)略位勢時(shí)，企業(yè)的自主性最強(qiáng)、自由度最大。在第3種戰(zhàn)略位勢中，企業(yè)的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業(yè)的干預(yù)政策和管理措施。而處于第4種戰(zhàn)略關(guān)系中的企業(yè)則備受約束，最為被動。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，要分析SBA戰(zhàn)略關(guān)系的現(xiàn)狀、變化趨勢，特別是影響戰(zhàn)略關(guān)系變化的影響因素。只有這樣，才能更準(zhǔn)確地把握SBA環(huán)境的壓力、風(fēng)險(xiǎn)度，把握企業(yè)的承受力和適

32、應(yīng)度，并制定有關(guān)戰(zhàn)略。（四）戰(zhàn)略關(guān)鍵分析戰(zhàn)略關(guān)鍵是指那些影響企業(yè)生存與發(fā)展的最要緊的規(guī)則、主體和關(guān)系。戰(zhàn)略關(guān)鍵是客觀存在的，但企業(yè)完全有選擇權(quán)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不具備某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域里成功的關(guān)鍵優(yōu)勢時(shí)，可以選擇或者留在該SBA中，彌補(bǔ)關(guān)鍵差距；或者離開該SBA，進(jìn)入其他SBA，并建立相應(yīng)的優(yōu)勢。許多外國企業(yè)正是由于戰(zhàn)略意識強(qiáng)，在進(jìn)入中國市場時(shí)，極其重視把握與政府部門和主管部門的戰(zhàn)略關(guān)系，高層公關(guān)成為它們相當(dāng)一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略關(guān)鍵。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，還應(yīng)遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又

33、常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時(shí)，處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實(shí)力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機(jī)，因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應(yīng)保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內(nèi)的SBA，其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當(dāng)企業(yè)實(shí)力雄厚時(shí)，產(chǎn)出豐厚。然

34、而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費(fèi)用等較高，生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)費(fèi)用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區(qū)的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的SBA，前者說明市場機(jī)會大、前景好，而后者則說明企業(yè)實(shí)力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降，行業(yè)的利潤率甚微，但企業(yè)實(shí)力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形勢下，企業(yè)無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個(gè)競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴(yán)重，處于

35、虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中，最應(yīng)避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入，促使其向明星區(qū)成長?！敖?jīng)濟(jì)效益的吉祥半月牙”是指企業(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構(gòu)成了一個(gè)“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都從屬于某個(gè)行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的

36、基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。例如，消費(fèi)品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷售渠道和消費(fèi)者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費(fèi)者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關(guān)鍵因素。又例如，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)發(fā)展速度快，人才與資金的供應(yīng)壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術(shù)關(guān)鍵人才，籌措資金，將技術(shù)迅速商品化的能力則成為成功的關(guān)鍵因素。每個(gè)SBA又是行業(yè)的一個(gè)細(xì)分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關(guān)鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關(guān)鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關(guān)鍵因素

37、上實(shí)力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進(jìn)入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，一方面要逐個(gè)判斷各SBA的成功關(guān)鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的關(guān)系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，彌補(bǔ)關(guān)鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個(gè)組成部分有機(jī)結(jié)合為有特定功能的整體的特性。適應(yīng)性是指系統(tǒng)作為一個(gè)有機(jī)整體，適應(yīng)環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當(dāng)則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關(guān)系。一般來說，SBA的數(shù)量多少與關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱各有利弊，

38、事實(shí)上，企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類型是一種戰(zhàn)略決策；A類SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略；B類SBA結(jié)構(gòu)相對集中化戰(zhàn)略；C類SBA結(jié)構(gòu)相關(guān)多角化戰(zhàn)略；D類SBA結(jié)構(gòu)無關(guān)多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小，采用上述四種SBA結(jié)構(gòu)，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵實(shí)力。采取A類結(jié)構(gòu)者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如以計(jì)算機(jī)技術(shù)為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團(tuán)，20世紀(jì)90年代采用多元化經(jīng)營的海爾集團(tuán)、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營領(lǐng)域、探索新經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換階段正由A類結(jié)構(gòu)向C

39、類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)既要考察各類結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性方面的利弊，又要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性的能力，進(jìn)而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實(shí)力平衡的原則。任何一個(gè)SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合，這種結(jié)合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力小“問題”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實(shí)現(xiàn)了理想的引力實(shí)力平衡?！笆莨贰盨BA的平衡是無前途、失敗的平衡。

40、“問題”SBA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴(kuò)大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA。“金?！盨BA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小，該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，要從整體實(shí)力與整體引力的現(xiàn)實(shí)關(guān)系出發(fā)，避免惡劣的平衡關(guān)系，爭取實(shí)現(xiàn)理想的平衡關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以平衡或比較平衡的經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)橹黧w，形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標(biāo)為相對市場占有率，是企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)

41、，以與最大競爭對手相比較時(shí)勢均力敵的1為標(biāo)志，劃分出實(shí)力大與小兩個(gè)區(qū)域；縱坐標(biāo)為市場增長率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀(jì)60年代國民生產(chǎn)總值平均增長速度）為標(biāo)志，劃分出吸引力大與小兩個(gè)區(qū)域。通過以上兩個(gè)因素相互作用，構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應(yīng)地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀(jì)70年代以來，許多管理學(xué)家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)企業(yè)市場占有率過于單一，只反映企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標(biāo)市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質(zhì)特征與行情

42、變化。為此，產(chǎn)生了許多改進(jìn)型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域提供了更加可行的方法。技術(shù)條件產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇，離不開企業(yè)的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)開發(fā)和生產(chǎn)什么水平的產(chǎn)品，應(yīng)充分考慮企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、工具、生產(chǎn)設(shè)施、測試手段、廠房面積，以及技術(shù)人員和技術(shù)工人等情況。如果企業(yè)高級精密、技術(shù)尖端的設(shè)備較多，技術(shù)專家和高等級的技術(shù)工人占的比重大，管理人員水平高，則宜選擇技術(shù)密集型產(chǎn)品戰(zhàn)略或高新技術(shù)戰(zhàn)略，開發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)密集型產(chǎn)品或高新技術(shù)產(chǎn)品；反之，則應(yīng)選擇勞動密集型產(chǎn)品戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)和生產(chǎn)國內(nèi)外市場所需的勞動密集型產(chǎn)品。產(chǎn)品收益性是否選擇某種產(chǎn)品戰(zhàn)略，關(guān)鍵因素之一就是看該產(chǎn)品戰(zhàn)略能否給企業(yè)帶來滿意的經(jīng)濟(jì)效益。而判斷產(chǎn)

43、品收益性的指標(biāo)，主要是銷售利潤率和資金利潤率。經(jīng)預(yù)測，這兩個(gè)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)比較高，那么對于帶來理想經(jīng)濟(jì)效益的該產(chǎn)品就應(yīng)積極開發(fā)和生產(chǎn)，相應(yīng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略便值得選擇。產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇方法制定產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心問題就是在評價(jià)企業(yè)產(chǎn)品的獲利能力的基礎(chǔ)上，達(dá)到企業(yè)產(chǎn)品組合優(yōu)化。常用的兩種方法是：（一）產(chǎn)品壽命周期法產(chǎn)品壽命周期是指一種產(chǎn)品從試制成功、投放市場開始，到最后被新產(chǎn)品代替，從而退出市場為止所經(jīng)歷的全部時(shí)間。產(chǎn)品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段組成。由于產(chǎn)品在不同的時(shí)期其種類、質(zhì)量、成熟性、市場需求量、認(rèn)可度、價(jià)格等均有差異，由此，在不同的階段就會有不同的產(chǎn)品戰(zhàn)略。具體參見本章第二節(jié)的

44、內(nèi)容。（二）產(chǎn)品組合優(yōu)化法常用的產(chǎn)品組合優(yōu)化法是由美國通用電氣公司和波士頓戰(zhàn)略咨詢集團(tuán)合作研究提出的“產(chǎn)品項(xiàng)目平衡管理技術(shù)”，又稱為PPM技術(shù)。它是按照每種產(chǎn)品的市場吸引力和企業(yè)實(shí)力的大小情況，對產(chǎn)品進(jìn)行不同象限的區(qū)分，由此有針對性地采用不同的戰(zhàn)略規(guī)劃。具體參見本章第三節(jié)的內(nèi)容。產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念與作用（一）產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念產(chǎn)品戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品或生產(chǎn)某些不同的產(chǎn)品，去滿足目標(biāo)市場顧客的需要，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)而做出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。即企業(yè)對其所生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品進(jìn)行的全局性謀劃。從產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念中，我們可以看出它包括以下含義：（1）企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品或生產(chǎn)哪些產(chǎn)品必須以

45、目標(biāo)市場顧客的需求為依據(jù)。（2）企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，應(yīng)確定一個(gè)合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（3）產(chǎn)品戰(zhàn)略要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)服務(wù)，服從于總體戰(zhàn)略的要求。（二）產(chǎn)品戰(zhàn)略的作用產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略體系中處于核心地位的戰(zhàn)略，在一般情況下，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。產(chǎn)品戰(zhàn)略決策正確與否，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。（1）正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略有助于提高企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策水平。由于產(chǎn)品戰(zhàn)略決策在企業(yè)職能戰(zhàn)略決策中處于核心地位，產(chǎn)品戰(zhàn)略決策正確，就為其他各項(xiàng)經(jīng)營戰(zhàn)略決策提供了有利條件，并有利于摸索和掌握整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略決策的規(guī)律性，比較順利地解決各項(xiàng)戰(zhàn)略決策課題，逐步形成和完善以產(chǎn)品戰(zhàn)略決策為中心的

46、一整套企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的決策體系。（2）正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略有利于增強(qiáng)企業(yè)的生命力。企業(yè)的生命力就是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀取生存和發(fā)展的內(nèi)在能力，企業(yè)的生命力集中表現(xiàn)在產(chǎn)品的生命力上。通過正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策；使企業(yè)不斷開發(fā)和生產(chǎn)出富有生命力的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品越能滿足市場和顧客的需要，企業(yè)就越有生命力。（3）正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)和社會的經(jīng)濟(jì)效益。產(chǎn)品是構(gòu)成經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，產(chǎn)品戰(zhàn)略決策正確，就能保證企業(yè)產(chǎn)品適銷對路，促進(jìn)產(chǎn)品暢銷，增加企業(yè)銷售收入，提高企業(yè)盈利水平。產(chǎn)品符合顧客需要，也有利于提高顧客使用產(chǎn)品的效益，從而促進(jìn)整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)效益的提高。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱

47、：xxx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：孟xx（二）主辦單位基本情況公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司堅(jiān)持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的

48、人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理

49、、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約26.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資9607.07萬元，其中：建設(shè)投資7149.59萬元，占項(xiàng)目總投資的74.42%；建設(shè)期利息104.39萬元，占項(xiàng)目總投資的1.0

50、9%；流動資金2353.09萬元，占項(xiàng)目總投資的24.49%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資9607.07萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）5346.32萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額4260.75萬元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：20800.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：16669.94萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：3023.74萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.87%。5、全部投資回收期（Pt）：5.30年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（

51、BEP）：7505.45萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個(gè)月的時(shí)間。投資估算及資金籌措（一）投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)方法與參數(shù)（第三版）2、投資項(xiàng)目可行性研究指南3、建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計(jì)概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界定本期項(xiàng)目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項(xiàng)目運(yùn)營期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；項(xiàng)目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項(xiàng)收益

52、，并嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)評價(jià)過程中費(fèi)用與效益計(jì)算范圍相一致性的原則。本期項(xiàng)目建設(shè)投資7149.59萬元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個(gè)部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計(jì)6018.54萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項(xiàng)目建筑工程費(fèi)為3661.70萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報(bào)價(jià)和類似工程設(shè)備價(jià)格，同時(shí)參照機(jī)電產(chǎn)品報(bào)價(jià)手冊和建設(shè)項(xiàng)目概算編制辦法及各項(xiàng)概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)為2205.

53、22萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項(xiàng)目安裝工程費(fèi)為151.62萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項(xiàng)目工程建設(shè)其他費(fèi)用為915.99萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)為215.06萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項(xiàng)目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計(jì)1工程費(fèi)用3661.702205.22151.626018.541.1建筑工程費(fèi)3661.703661.701.2設(shè)備購置費(fèi)2205.222205.221.3安裝工程費(fèi)151.62151.622其他費(fèi)用915.99915.992.1土地出讓金482.30482.303預(yù)備費(fèi)215.06215.063.1基本預(yù)備費(fèi)108.35108.353.2漲價(jià)預(yù)備費(fèi)

54、106.71106.714投資合計(jì)7149.59（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項(xiàng)目建設(shè)期為12個(gè)月，其中申請銀行貸款4260.75萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息104.39萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項(xiàng)目合計(jì)第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息104.39104.390.001.1.1期初借款余額4260.751.1.2當(dāng)期借款4260.754260.750.001.1.3當(dāng)期應(yīng)計(jì)利息104.39104.390.001.1.4期末借款余額4260.754260.751.2其他融資費(fèi)用1.3小計(jì)104.39104.390.002債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2

55、.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計(jì)利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費(fèi)用2.3小計(jì)3合計(jì)104.39104.390.00（七）流動資金流動資金是指項(xiàng)目建成投產(chǎn)后，為進(jìn)行正常運(yùn)營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費(fèi)用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一般采用分項(xiàng)詳細(xì)測算法或擴(kuò)大指標(biāo)法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況及本項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和項(xiàng)目運(yùn)營特點(diǎn)，該項(xiàng)目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項(xiàng)詳細(xì)測算法進(jìn)行測算。根據(jù)測算，本期項(xiàng)目流動資金為2353.09萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)10633.1612269.

56、0313086.9716358.711.1應(yīng)收賬款4784.925521.075889.147361.421.2存貨3721.614294.164580.445725.551.2.1原輔材料1116.481288.251374.131717.661.2.2燃料動力55.8264.4168.7085.881.2.3在產(chǎn)品1711.941975.312107.002633.751.2.4產(chǎn)成品837.36966.191030.601288.251.3現(xiàn)金850.66981.531046.961308.701.4預(yù)付賬款1275.981472.291570.441963.052流動負(fù)債9103.65

57、10504.2211204.5014005.622.1應(yīng)付賬款3277.313781.524033.625042.022.2預(yù)收賬款5826.346722.707170.888963.603流動資金1529.511764.821882.472353.094流動資金增加1529.51235.31117.65470.625鋪底流動資金3189.953680.713926.094907.61（八）項(xiàng)目總投資本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資9607.07萬元，其中：建設(shè)投資7149.59萬元，占項(xiàng)目總投資的74.42%；建設(shè)期利息104.39萬元，占項(xiàng)目總

58、投資的1.09%；流動資金2353.09萬元，占項(xiàng)目總投資的24.49%?？偼顿Y及構(gòu)成一覽表單位：萬元序號項(xiàng)目指標(biāo)占總投資比例1總投資9607.07100.00%1.1建設(shè)投資7149.5974.42%1.1.1工程費(fèi)用6018.5462.65%1.1.1.1建筑工程費(fèi)3661.7038.11%1.1.1.2設(shè)備購置費(fèi)2205.2222.95%1.1.1.3安裝工程費(fèi)151.621.58%1.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用915.999.53%1.1.2.1土地出讓金482.305.02%1.1.2.2其他前期費(fèi)用433.694.51%1.2.3預(yù)備費(fèi)215.062.24%1.2.3.1基本預(yù)備費(fèi)10

59、8.351.13%1.2.3.2漲價(jià)預(yù)備費(fèi)106.711.11%1.2建設(shè)期利息104.391.09%1.3流動資金2353.0924.49%（九）資金籌措與投資計(jì)劃本期項(xiàng)目總投資9607.07萬元，其中申請銀行長期貸款4260.75萬元，其余部分由企業(yè)自籌。項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表單位：萬元序號項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)占總投資比例1總投資9607.07100.00%1.1建設(shè)投資7149.5974.42%1.2建設(shè)期利息104.391.09%1.3流動資金2353.0924.49%2資金籌措9607.07100.00%2.1項(xiàng)目資本金5346.3255.65%2.1.1用于建設(shè)投資2888.8430

60、.07%2.1.2用于建設(shè)期利息104.391.09%2.1.3用于流動資金2353.0924.49%2.2債務(wù)資金4260.7544.35%2.2.1用于建設(shè)投資4260.7544.35%2.2.2用于建設(shè)期利息2.2.3用于流動資金2.3其他資金經(jīng)濟(jì)效益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項(xiàng)目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價(jià)水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價(jià)格變化，同時(shí)，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項(xiàng)目計(jì)算期及達(dá)產(chǎn)計(jì)劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本期項(xiàng)目計(jì)算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個(gè)月），運(yùn)營期9年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營后逐年