某區(qū)域醫(yī)院推行平衡計分卡之現(xiàn)況分析

1、PAGE 4某區(qū)域醫(yī)院推行平衡計分卡之現(xiàn)況分析PAGE 3健康管理學刊2009年健康與管理學術研討會民國九十八年十一月 某區(qū)域醫(yī)院推行平衡計分卡之現(xiàn)況分析陳素幸1* Taipei County Hospital,The Nurse Department,Head Nurse Mail:60380.twShu-Hsing Chen沈希哲1 Hsi Che Shen臺北縣立醫(yī)院 楊長彬 1 Charng Bin Yang陳淑吟 1 Shu Yin Chen王秋月 1 Chiu Yueh Wang1Taipei County Hospital, Taipei County, Taiw

2、an摘要:隨著健保給付方式及醫(yī)療產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式改變，醫(yī)療院所面對總額預算收入點值浮動核減之衝擊及就醫(yī)習慣之改變，醫(yī)療院所為求生存而尋求不同的經(jīng)營策略，以期達到良好的績效及永續(xù)經(jīng)營。評估非營利組織之績效應以其是否用有效率和有效果的方式提供服務以滿足顧客之需求，財務考量則扮演補充性的角色，而非主要的目標。平衡計分卡(The Blalanced Scorecard,BSC)即從財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面來落實組織策略、評估績效，並產(chǎn)生回饋機制的一項管理工具。本研究之目的為瞭解某區(qū)域醫(yī)院員工對平衡計分卡之認知情形、影響因素、未來推行態(tài)度及教育訓練的接受程度。針對員工進行問卷調查，共發(fā)出問卷2

3、00份，回收172份，回收率86%。包括描述性統(tǒng)計、推論性分析及單因子變異分析等。經(jīng)由問卷調查及統(tǒng)計分析得知，性別、學歷、職務及職稱對BSC的認知、四大構面及未來推行有相關性，制度認知與四大構面及未來推行有相關性。BSC的推行需大量的溝通，成功之關鍵在於能否將指標和組織的特性與未來的目標相結合，及是否得到長官及員工的認同與支持。BSC除了注重財務外，並重視顧客面、內部流程面及學習與成長三類非財務性指標，能符合醫(yī)院長期的利益和目標，若能與績效評估獎金及獎勵制度相結合，必會有更好的效果。關鍵字：平衡計分卡、員工行為Keywords: The Blalanced Scorecard、 Staff B

4、ehavior前言面臨快速變動的社經(jīng)環(huán)境，包括政府全力推展組織改造，以及全民健保制度之實施等，使醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的競爭更形激烈，故為因應外在環(huán)境之變遷及競爭，醫(yī)療機構在其組織之內部管理上，無不積極尋求更有效的方法，祈能達到良好的營運績效，俾有助於組織之永續(xù)發(fā)展。（鄭、黃、簡，2004）。醫(yī)療院所之經(jīng)營除面對各醫(yī)療院所間之競爭外，更受限於健保局所訂定之總額制度，為了醫(yī)療院所之經(jīng)營與發(fā)展，醫(yī)療院所之管理者必須製定策略以為因應，除了急需提升醫(yī)療服務品性，滿足病患的要求，對於如何將抽象的策略轉化成執(zhí)行面的語言，進而藉由有效的績效評估制度去衡量策略的達成，此一連串的管理流程，需要一套有效率、效果的管理工具。19

5、92年美國哈佛學人Rober S.Kaplan與諾朗諾頓研究所最高執(zhí)行長David Norton 提出平衡計分卡（The Blalanced Scorecard），突破道統(tǒng)以財務衡量績效的理念，將衡量績效構面擴展為財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面，而近年來平衡計分卡已發(fā)展為一套系統(tǒng)性的思想架構與方法，即將策略依照上述四構面分別建立可供衡量的具體指標，以引導實際行動的落實，成為重要的策略管理工具。（林，2003）。 平衡計分卡係一全方位的架構的組織管理方式，運用1.將策略轉化為執(zhí)行的語言，2.以策略為核心整合組織資源3.將策略落實為每一位員工的日常工作4.讓策略成為持續(xù)的循環(huán)流程及5.由高

6、階領導帶動變革等基本法則，用以協(xié)助管理階層將組織願景與策略串成一套前後連貫，且具因果關係並可追蹤檢討，同時將組織使命與策略轉換成具體的目標及衡量指標的管理制度。 四項構面來衡量組織所創(chuàng)造價值成效之架構：（一）財務構面:顯示策略的實施與執(zhí)行，如何促使組織業(yè)務成長、提高獲利、控制風險以創(chuàng)造利潤。（二）顧客構面：由顧客角度來觀察組織如何為顧客創(chuàng)造價值，並與其他競爭者有所區(qū)隔。（三）內部流程構面：依據(jù)策略優(yōu)先順序決定關鍵性業(yè)務之作業(yè)流程，使其達成內部成員及外部顧客之滿意。（四）學習與成長構面：如何創(chuàng)造組織持續(xù)創(chuàng)新及成長環(huán)境，以達到組織的願景。（鄭，2004）。 平衡計分卡是以公司整體目標在產(chǎn)生長期經(jīng)濟

7、價值的觀念為出發(fā)點，因此，短期財務性指標的衡量，只作為長期績效的補充要素，其最終目的仍在長期獲利能力的持續(xù)改善。過去的績效衡量多重視結果的衡量，強調短期的財務指標，平衡計分卡的提出乃是希望跳脫傳統(tǒng)的窠臼，期望以策略性的思考來引導財務面、顧客面、內部流程面及學習與成長面等四大構面，發(fā)展各構面的策略目標，進而訂出短期目標及具體的衡量指標，並連結成一完整的策略管理制度，以使企業(yè)可達成管理目標並持續(xù)改善，提高獲利能力。為何稱為平衡呢?有鑒於過去的績效衡量多半強調外部的衡量，例如財務面績效及顧客滿意度等，忽略組織內部程序面及成長學習等因素，且因奬酬制度與產(chǎn)出結果相關，造成只重短期的結果而忽略長期的發(fā)展與

8、規(guī)劃，績效指標的選擇亦常涉及主觀性，忽略客觀因素的考量，因此Kaplan and Norton（1992）強調內部衡量及外部衡量的平衡；結果面與未來面衡量的平衡；主觀面與客觀面衡量的平衡，因此稱為平衡計分卡。過去醫(yī)療院所的績效衡量多建立在財務指標上，例如純益率、服務量等，面對醫(yī)療環(huán)境的變遷，產(chǎn)業(yè)的競爭激烈，醫(yī)院管理者無平開始思考如何適應環(huán)境及加強競力，過去以短期財務指標為基礎的決策模式已不符合需求，要贏得市場就要放眼未來，貼近病患的需求，創(chuàng)造出優(yōu)質的醫(yī)療服務品質，此乃有賴高素質的醫(yī)療及行政人員，及良孚的內部流程設計，才能達成內部與外部顧客的滿意，形成良好的循環(huán)，提高醫(yī)院的經(jīng)營績效，此與平衡計分

9、卡強調四大構面的精神不謀而合。平衡計分卡的產(chǎn)生，提供醫(yī)院管理者一個策略性思考的新方向。（彭，2002）。 從文獻中發(fā)現(xiàn)近年來已有許多美國與加拿大的醫(yī)療院所實施平衡計分卡制度，強化其競爭優(yōu)勢，甚者轉虧為盈(Kaplan and Norton，2000)。臺灣醫(yī)療產(chǎn)業(yè)正面臨環(huán)境變動、競爭激烈的年代，經(jīng)營者無不積極思考因應的策略，但執(zhí)行策略的能力往往成為成功與否的關鍵，平衡計分卡制度即為一套將策略轉化為實際行動的管理工具。(林，2003)。方法2.1研究方法本研究採用問卷調查之方式探究某區(qū)域醫(yī)院員工對平衡計分卡之認知與、四大構面重要性程度，並藉以了解員工對此管理技術的推行態(tài)度。2.2研究材料 本研究

10、問卷採結構式問卷，其內容分為三大部份:第一部份為對平衡計分卡制度的認知、第二部份為對平衡計分卡四大構面的重要性、第三部份為對未來推行平衡計分卡的態(tài)度。 結果本研究將問卷回收之結果分為三大部份分析，首先為描述樣本回收情況及分佈情形，再做描述性統(tǒng)計分析，最後做推論性統(tǒng)計分析，以達本研究之目的。本研究總計發(fā)出200份問卷，回收172份有效問卷，回收率為86%。3.1描述性統(tǒng)計3.1.1個人與醫(yī)院屬性分析:包括性別、教育程度、職務、職稱、年資及年齡。1性別:回收問卷中，填答者女性比例高於男性，女性有163人，佔94.8 %，男性9人，佔5.2%。 2教育程度:以?？谱疃啵?06人，佔61.6 %，其

11、次為大學，有41人，佔23.8 %，高職有19人，佔11.0%，碩士有5人佔2.9%，其他1人，佔0.6% 。3職務:多為非主管，有155人，佔90.1%，主管有17人，佔9.9%。4職稱:護理人員有133人，佔77.3%，行政人員有25人，醫(yī)師8人，佔4.7%，醫(yī)技(藥)人員及其他各有3人，各佔1.7%。5服務年資:工作年資1年以內者有41人，佔23.8%，1-3年以內者有36人，佔20.9%，3-5年以內者有23人，佔13.4%，5-7年以內者有18人，佔10.5%，7-9年以內者有17人，佔9.9%，9年以上者有37人，佔21.5%。6年齡:年齡在30歲以下者有91人，佔52.9%，30

12、-40歲以內者有46人，佔26.7%，40-50歲以內者有27人，佔15.7%，51歲以上者有8人，佔4.7%。3.2個人屬性與認知及四大構面之關係:利用ANOVA檢定推行個人屬性與認知及四大構面之結果（1）性別與制度認知（F=5.186，P=0.0240.05）、財務構面（F=8.920，P=0.0030.05）、顧客構面（F=6.562，P=0.0110.05）、內部流程構面（F=1.306，P=0.2550.05）、員工學習與成長構面（F=2.812，P=0.0950.05）、未來推行意見（F=1.139，P=0.2870.05），制度認知、財務構面及顧客構面之P值小於0.05，所以性別

13、與此三項有顯著相關；內部流程構面、員工學習與成長構面及未來推行意見之P值大於0.05，所以無顯著相關。（2）學歷與制度認知（F=4.438，P=0.0020.05）、財務構面（F=8.259，P=0.0000.05）、顧客構面（F=5.942，P=0.0000.05）、內部流程構面（F=5.183，P=0.0010.05）、員工學習與成長構面（F=5.435，P=0.0000.05）、未來推行意見（F=5.129，P=0.0010.05）之P值均小於0.05，故學歷與認知及四大構面有顯著相關。（3）職務與制度認知（F=15.568，P=0.0000.05）、財務構面（F=8.117，P=0.0

14、050.05）、顧客構面（F=5.779，P=0.0170.05）、內部流程構面（F=7.454，P=0.0070.05）、員工學習與成長構面（F=8.850，P=0.0030.05）、未來推行意見（F=9.901，P=0.0020.05）之P值均小於0.05，故職務與認知及四大構面有顯著相關。（4）職稱與制度認知（F=8.064，P=0.0000.05）、財務構面（F=4.644，P=0.0010.05）、顧客構面（F=4.843，P=0.0010.05）、內部流程構面（F=2.442，P=0.0490.05）、員工學習與成長構面（F=5.216，P=0.0010.05）、未來推行意見（F=

15、5.218，P=0.0010.05）之P值均小於0.05，故職務與認知及四大構面有顯著相關。（5）年資與制度認知（F=0.746，P=0.5900.05）、財務構面（F=0.537，P=0.7480.05）、顧客構面（F=0.149，P=0.9800.05）、內部流程構面（F=0.290，P=0.9180.05）、員工學習與成長構面（F=0.067，P=0.9970.05）、未來推行意見（F=0.363，P=0.8730.05）之P值均大於0.05，故年資與認知及四大構面無顯著相關。（6）年齡與制度認知（F=0.286，P=0.8350.05）、財務構面（F=0.342，P=0.7950.05

16、）、顧客構面（F=0.513，P=0.6740.05）、內部流程構面（F=1.244，P=0.2950.05）、員工學習與成長構面（F=0.720，P=0.5410.05）、未來推行意見（F=1.258，P=0.2910.05）之P值均大於0.05，故年齡與認知及四大構面無顯著相關。（7）制度認知與財務構面（F=5.273，P=0.0000.05）、顧客構面（F=2.764，P=0.0000.05）、內部流程構面（F=2.876，P=0.0000.05）、員工學習與成長構面（F=2.894，P=0.0000.05）、未來推行意見（F=5.542，P=0.0000.05）之P值均小於0.05，故

17、制度認知與四大構面有顯著相關。結論與建議經(jīng)由問卷調查及統(tǒng)計分析結果得知，性別、學歷、職務及職稱對平衡計分卡的認知、四大構面及未來推行有相關性，而年資與年齡是無相關的，而制度認知與四大構面及未來推行有相關性。醫(yī)院實施平衡計分卡應由高層主管帶頭做起，唯有高層主管的支持加上員工的共識，共同實施才能成功。而平衡計分卡的推行需大量的溝通，平衡計分卡能否成功，關鍵在於能否將指標和組織的特性與未來的目標相結合，及是否得到長宮及員工的認同與支持，否則平衡計分卡將不易成功。Kaplan&Norton於1992年提出的平衡計分卡，引起學術界及實務界的重視，其不僅是績效評估系統(tǒng)也是化目標為願景的策略工具，在國外已有政府機構實施且績效良好。平衡計分卡除了注重財務外，並重視顧客面、內部流程面及學習與成長三類非財務性指標，能符合醫(yī)院長期的利益和目標，若能與績效評估獎金及獎勵制度相結合，必會有更好的效果。參考文獻林佳靜(2002) 醫(yī)院對平衡計分卡之認知與現(xiàn)況分析碩士論文國立陽明大學醫(yī)務管理研究。陳韻靜（2002）醫(yī)院策略型態(tài)與績效評估指標之現(xiàn)況及其相關性研究-以平衡計分卡觀點分析碩士論文臺北醫(yī)學大學醫(yī)務管理學