2022年企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊答案

1、企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參照答案 HYPERLINK l m=0&t=1&c=fks_000094 o 默認分類 默認分類 -04-19 19:36:03 閱讀30 評論0 字號：大中小訂閱 企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參照答案作業(yè)一一、單項選擇題BCBAB ACBDB二、多選題ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD三、判斷題對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯四、理論要點題1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母企業(yè)角度，金融控股型企業(yè)集團優(yōu)勢重要體目前：（1） 資本控制資源能力放大（2） 收益相對較高（3） 風(fēng)險分散 金融控股型企業(yè)集團

2、劣勢也非常明顯，重要表目前：（1） 稅負較重（2） 高杠桿性（3） “金字塔”風(fēng)險2企業(yè)集團組建所需有優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢 （2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢3企業(yè)集團組織構(gòu)造有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷？答：一、U型構(gòu)造 長處：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理 缺陷：（1）總部管理層承擔(dān)重（2）輕易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門協(xié)作比較困難 二、M型構(gòu)造 長處：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù) 缺陷：（1

3、）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制 三、H型構(gòu)造 長處：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子企業(yè)損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運行子企業(yè) （5）便于實行分權(quán)管理 缺陷：（1）不能有效地運用總部資源和技能協(xié)助各組員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制類型及優(yōu)缺陷 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 長處：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大程度發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有助于發(fā)揮總企業(yè)管理 缺陷：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬組員單位財務(wù)管理積極性（3）減少應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財務(wù)管理 長處：（1）有助于調(diào)動

4、下屬組員單位管理積極性（2）具有較強市場應(yīng)對能力和管理彈性 （3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺陷：（1）不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化 三、混合式財務(wù)管理體制 長處：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”度。五、從如下兩個方面寫兩篇不低于800字分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2. 集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參照）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所波及行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)

5、，十分重視專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)龍頭企業(yè)，通過幾十年發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富經(jīng)驗，也具有十分明顯信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富信息資源。以云天化國際化工有限企業(yè)為例，云天化國際化工股份有限企業(yè)（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任企業(yè)控股子企業(yè)，對所屬云南富瑞化工有限企業(yè)、云南三環(huán)化工股份有限企業(yè)、云南紅磷化工有限責(zé)任企業(yè)、云南江川天湖化工有限企業(yè)、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限企業(yè)等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)置股份有限企業(yè)，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源重新配置與整合，首先發(fā)揮了內(nèi)部資本市場信息優(yōu)勢；首先也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中優(yōu)勢，使

6、優(yōu)勢資源集中，整合重組后云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際著名、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團企業(yè)與其下屬上市子企業(yè)之間關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團企業(yè)與其下屬上市子企業(yè)之間關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)民企代表德隆集團內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆內(nèi)部資本市場上存在著大量非公允關(guān)聯(lián)交易

7、行為，德隆占用旗下四家上市企業(yè)資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場功能被扭曲，成為利益輸送渠道，因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場低效率，最終導(dǎo)致德隆倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一種經(jīng)濟求利經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾種基本觀點：（1）集團總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個集團資本經(jīng)營基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人基本權(quán)力。因此我們十分欣賞神馬集團把母企業(yè)定位于集團資本運行中心，設(shè)置資本運行管理委員會和資本運行管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團資本運行活動詳細操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子企業(yè)只能定位于商品經(jīng)營利潤中心。

8、集團總部與否波及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大研究與開發(fā)權(quán)力，和母企業(yè)設(shè)置代銷企業(yè)（分企業(yè)），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其他產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子企業(yè)自行負責(zé)。母企業(yè)建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團組員企業(yè)之間內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子企業(yè)業(yè)績評價導(dǎo)致麻煩。不過應(yīng)當(dāng)肯定是這種體制扎實了總部對子企業(yè)控制力度，提高了集團整體市場營銷效率，減少廣告和營銷費用是有效果。因此我們認為這種營銷體制

9、是集團規(guī)模效益體制保障，并且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部能力也是有限，必須注意商品經(jīng)營“度”和著眼點，一直牢記總部性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團之因此稱為集團是由于有子企業(yè)存在。在法律上母企業(yè)與子企業(yè)都是獨立法人，均有法人財產(chǎn)權(quán)獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子企業(yè)股權(quán)比率來看，分為全資子企業(yè)、非全資控股子企業(yè)和參股子企業(yè)三大類型。從法律上來說，集團對不一樣產(chǎn)權(quán)關(guān)系與構(gòu)造子企業(yè)擁有不一樣程度控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)實現(xiàn)方式。詳細來說，集團總部對參股子企業(yè)采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合企業(yè)法。對于非全資控股子企業(yè)管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子企業(yè)董事會來進行

10、。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子企業(yè)現(xiàn)金流量采用收支兩條線管理措施，勢必會導(dǎo)致小股東不滿。作業(yè)2：一、單項選擇題BAACD CDACD二、多選題ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判斷題對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯四、理論要點題1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一種動態(tài)過程重要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實行與控制三個階段。2.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務(wù)管理風(fēng)格或

11、者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目而布署多種詳細財務(wù)安排和3.詳細闡明企業(yè)集團投資方式選擇答：投資方式是指企業(yè)集團及其組員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力詳細方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團總部或下屬企業(yè)通過在原有組織基礎(chǔ)上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子企業(yè)等作為并購方被并企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)等進行吞并和收購。4.對比闡明并購支付方式種類答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種

12、最簡潔最迅速方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)目企業(yè)歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目企業(yè)股權(quán)，這種方式可以防止企業(yè)集團現(xiàn)金大量流出，從而在并購后可以保持良好現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款方式購置目企業(yè)股權(quán)，獲得控制權(quán)后，再以目企業(yè)未來發(fā)明現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購企業(yè)企業(yè)集團暫不向目企業(yè)所有者負債，承諾在未來時期內(nèi)分期，分批支付并購價款方式。五、計算及案例分析題1.案例分析題華潤（集團）有限企業(yè).答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有程度多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者生產(chǎn)，分銷以及有關(guān)服務(wù)；

13、以住宅開發(fā)帶動地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式 （2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s局限性。 （3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理匯報，集團決策層可以及時精確地獲取管理信息，加深了對每一種一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平理解。2.計算題假定某企業(yè)集團持有其子企業(yè)60%股份，該子企業(yè)資產(chǎn)總額為1000萬元，

14、其資產(chǎn)收益率（也稱投資酬勞率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)比率）為20%，負債利率為8%，所得稅率為40。假定該子企業(yè)負債與權(quán)益比例有兩種狀況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不一樣資本構(gòu)造與負債規(guī)模，請分步計算母企業(yè)對子企業(yè)投資資本酬勞率，并分析兩者權(quán)益狀況。解：列表計算如下： 保守型 激進型息稅前利潤（萬元 ） 200 200利息（萬元） 24 56稅前利潤（萬元） 176 144所得稅（萬元） 70.4 57.6稅后凈利（萬元） 105.6 86.4稅后凈利中母企業(yè)權(quán)益（萬元） 63.36 51.84母企業(yè)對子企業(yè)投資資本酬勞率() 15.09 28.8母企業(yè)對子企業(yè)投

15、資資本酬勞率=稅后凈利中母企業(yè)權(quán)益/母企業(yè)投入資本額母企業(yè)投入資本額=子企業(yè)資產(chǎn)總額資本所占比重母企業(yè)投資比例由上表計算成果可以看出：由于不一樣資本構(gòu)造與負債規(guī)模，子企業(yè)對母企業(yè)奉獻程度也不一樣，激進型資本構(gòu)造對母企業(yè)奉獻更高。因此，對于市場相對穩(wěn)固子企業(yè)，可以有效地運用財務(wù)杠桿，這樣，較高債務(wù)率意味著對母企業(yè)較高權(quán)益回報。3.計算題底解： 整合后K企業(yè) =（-4000）/（1+5%）1+/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元估計股權(quán)價值=16760

16、+93600+6500-3000=113860萬元不整合K企業(yè)=/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元估計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元L企業(yè)股權(quán)價值=58818萬元作業(yè)3一、單項選擇題CBBCC ACBAC二、多選題BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD三、判斷題錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯四、理論要點題1企業(yè)集團融資決策權(quán)配置原則是什么？答：（1）

17、統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點決策 （3）授權(quán)管理2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些詳細模式答：（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 （2）總部財務(wù)備用金撥付模式 （3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 （4）財務(wù)企業(yè)模式3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則模式答：（1）全資子企業(yè) （2）控股子企業(yè) （3）參股企業(yè)4.怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵照調(diào)整規(guī)則及有關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題1.案例分析題，TCL集團答：1.（1）集團企業(yè)股東利益最大化（2）上市徹底2.特點：一、股權(quán)構(gòu)造已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動

18、 三、品牌價值魅力無限，關(guān)鍵競爭顯優(yōu)勢 四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場影響就有所不一樣，整體上市后，上市企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤由本來29%降至21%單就上市企業(yè)主業(yè)盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多積極作用。2.計算題甲企業(yè)12月31日解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%） =12.5-7.06 =5.44億元3.計算題某企業(yè)集團是一家控股投資企業(yè)，自身總資產(chǎn)為萬元，資產(chǎn)負債率為30。該企業(yè)既有甲、乙、丙三家控股子企業(yè)，母企業(yè)對三家子企業(yè)投資總額為1000萬元，對各子企業(yè)投資及所占股份見下表：子企業(yè) 母

19、企業(yè)投資額（萬元） 母企業(yè)所占股份（）甲企業(yè) 400 100乙企業(yè) 350 80丙企業(yè) 250 65假定母企業(yè)規(guī)定到達權(quán)益資本酬勞率為12，且母企業(yè)收益80來源于子企業(yè)投資收益，各子企業(yè)資產(chǎn)酬勞率及稅負相似。規(guī)定：（1）計算母企業(yè)稅后目利潤；（2）計算子企業(yè)對母企業(yè)收益奉獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相似收益期望，試確定三個子企業(yè)自身稅后目利潤。解：（1）母企業(yè)稅后目利潤=(1-30%)12%=168萬元（2）子企業(yè)奉獻份額： 甲企業(yè)奉獻份額=16880%(400/1000)=53.76萬元 乙企業(yè)奉獻份額=16880%(350/1000)=47.04萬元 丙企業(yè)奉獻份額=1688

20、0%(250/1000)=33.60萬元（3）三個子企業(yè)稅后目利潤： 甲企業(yè)稅后目利潤=53.76100%=53.76萬元 乙企業(yè)稅后目利潤=47.0480%=58.80萬元 丙企業(yè)稅后目利潤=33.665%=51.69萬元作業(yè)4一、單項選擇題BCBAC CCDAD二、多選題AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE三、判斷題錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對四、理論要點題1怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體財務(wù)健康狀況，其基本特性為： （1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提高集團整體價

21、值發(fā)明為目企業(yè)集團分部是一種相對獨立經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子企業(yè)分企業(yè)或某一事業(yè)部，其特性為：（1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為根據(jù)（3） 分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答：業(yè)績評價是評價主體根據(jù)評價目，用評價指標(biāo)方式就評價客體實際業(yè)績對比評價原則所進行業(yè)績評估和考核意在通過評價到達改善管理，增強鼓勵目。需要明確“業(yè)績”維度；評價目；評價指標(biāo)與評價原則五、查找任一企業(yè)集體有關(guān)財務(wù)資料，完畢如下命題，字數(shù)不少于800字1.進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力分析2.選用有關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價參

22、照答案：進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力分析11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限企業(yè)長期信用評級確認為AA，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表達：“本次評級及展望反應(yīng)了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限企業(yè)在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處在中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及新開業(yè)門面將為企業(yè)業(yè)績帶來新利潤增長點等積極原因表達良好支持。但與此同步，我們也將繼續(xù)關(guān)注企業(yè)促銷方略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等減弱原因?！?企業(yè)創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)全國性連鎖零售企業(yè)。企業(yè)目前在全國15個都市開業(yè)運行20家大型百

23、貨商場，初步完畢了主業(yè)連鎖戰(zhàn)略布局，在競爭中獲得了相對優(yōu)勢地位。 截止末，企業(yè)銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，企業(yè)銷售收入重要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入地區(qū)別析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們估計企業(yè)伴隨異地擴張步伐加緊以及新開營業(yè)網(wǎng)點運行，將不停為企業(yè)帶來新盈利增長點。 禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)將加緊產(chǎn)業(yè)和資本資源整合，深入在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新

24、跨躍式發(fā)展。但與此同步，我們也將繼續(xù)關(guān)注企業(yè)促銷方略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等減弱原因。選用有關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價企業(yè)集團管理業(yè)績評價原則1.目一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團利益最大化,集團企業(yè)在進行評價指標(biāo)設(shè)置時必須首先考慮目一致性原則.該原則規(guī)定,對子企業(yè)目設(shè)定與考核必須有助于防止子企業(yè)在違反企業(yè)集團利益基礎(chǔ)上追求自身利益最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則規(guī)定業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)置要考慮如下兩個方面:重視財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間均衡.財務(wù)指標(biāo)存在如下缺陷:第一,財務(wù)指標(biāo)重要是成果性指標(biāo),只能反應(yīng)行為成果,不能反應(yīng)行為過程.第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反應(yīng)管理者經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有語言來反應(yīng)企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用會計特有語言來表述非財務(wù)業(yè)績,由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)出來.第三,財務(wù)指標(biāo)極易受到