公司績效管理系統(tǒng)咨詢提案

1、 公司績效管理系統(tǒng)咨詢提案翠鳥實業(yè)績效管理系統(tǒng)咨詢建議(實例)概述12020 年 4 月 19 日 文檔僅供參考翠鳥實業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司 ,屬零售/快速消費品行業(yè),在全國共擁有專柜、專賣店 33 家(個)。翠鳥實業(yè)當前處于快速發(fā)展階段 ,計劃未來三年內(nèi) ,銷售年增長率為25%左右,即銷售額從當前的 8000 萬增長至 15000 萬。員工當前總?cè)藬?shù)約為 350 人,包括基層人員 300 人左右,管理人員約 50 人,其中經(jīng)理級管理人員 10 人左右,分布在 5 個城市。為實現(xiàn)成長目標,公司希望建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。翠鳥實業(yè)要求經(jīng)過新績效管理系統(tǒng)的實施,科學(xué)準確

2、地評價企業(yè)內(nèi)各個分店、各個員工的真實貢獻,據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施,從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優(yōu)秀員工 ,實現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。績效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟,該咨詢項目的主要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征,翠鳥實業(yè)人員素質(zhì)差異大,中低層員工流動率高,故方案應(yīng)該簡單易行,而不要一味追求最新最好的技術(shù);導(dǎo)入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程 ,因此短期內(nèi)業(yè)績可能不升反降 ,這點如果不預(yù)先說明,可能到時會引起高層管理驚訝和不解;最后,不可低估有可能出現(xiàn)反對聲音、抵觸心理,優(yōu)秀的方案應(yīng)能預(yù)見并經(jīng)過培訓(xùn)和良好的溝通有效控制這種變革沖突。綜

3、合考慮以上因素 ,本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難 ,由粗到精,分三階段逐步實施 (見下圖)。三個階段之間完全獨立 ,絕不重復(fù)。每個階段之間有間隔 ,讓企業(yè)有時間充分消化和吸收 ,每22020 年 4 月 19 日 文檔僅供參考一階段都設(shè)定合理的目標 ,最終建立起一個適應(yīng)翠鳥實業(yè) ,基于全球最佳實踐的全面績效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實業(yè)能夠在任何一個階段停下來 ,也能夠在任何一個階段更換咨詢公司 ,不必擔心”一如侯門深似海”。以下,我們將著重為第一階段精簡績效管理體系做闡述 ,而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。翠鳥實業(yè)績效管理系統(tǒng)演進路線圖調(diào)技術(shù)沖突第 一 階精簡績效管理當前和將

4、調(diào)全面 KRA/KPI 體競爭者標 桿管第一階段:精簡績效管理體系績效評估系統(tǒng)從多數(shù)公司的實踐來看 ,快速消費品 /零售行業(yè)的普通員工流32020 年 4 月 19 日 文檔僅供參考動較快,人員素質(zhì)層次不齊,和總部聯(lián)系也比較松散。對一線人員,即普通員工的考評及薪酬設(shè)計宜簡單易操作,考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。管理人員則不同 ,這是公司核心競爭力的載體 ,也是公司發(fā)展的種子。相對素質(zhì)較高,而且身處服務(wù)現(xiàn)場,要對業(yè)績負責。因此,對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。適用于員工的績效評估系統(tǒng)整個系統(tǒng)基于既能評價員工過去的績效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點設(shè)計,由三個核心部分組成

5、:第一部分:包含著行為標準的評分表(行為量表)。源于行為評分的績效文件,使管理人員們能夠給員工具體的反饋 ,以指導(dǎo)員工的提高工作績效。第二部分 :包含著績效目標的評分表 (與管理人員的目標管理表格相聯(lián)系)。該績效目標評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標,確保員工的努力與公司的目標一致。第三部分:管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求,使以績效加薪的員工是真正符合條件的。在第一部分里,管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標來評價員工(例如:”客人進店后,沒有及時表示注意”能主動維42020 年 4 月 19 日 文檔僅供參考持工作場所的整

6、潔”等 )。然后,管理人員把評價結(jié)果匯總到人力資源部進行分析 ,人力資源部對每個員工形成一個書面的文件 ,指出員工們的優(yōu)點、缺點和發(fā)展需要。然后,人力資源部把個人文件反饋給管理人員,管理人員根據(jù)文件再與其員工進行討論。第二部分的評分表上,管理人員按具體的績效目標評價員工的進步,員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通 ,管理人員保證所設(shè)定的目標有助于公司戰(zhàn)略目標的完成。在第三部分 ,管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進行推薦。這些推薦基于員工的優(yōu)點、缺點和她們的成就。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理。基于行為的績效管理有兩個難點:1、行為量表的開發(fā)不恰當我們建議使用

7、圖解式評定量表(GRS)。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測量的項目必須是基于行為的 ,能夠示范或描述的 ,也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。只有這樣 ,員工才知道自己被期望什么 ,也才能找出改進的方法。2、管理人員評分不客觀會有 5 種心理性錯誤(寬厚性/嚴厲性錯誤,趨中性錯誤,光環(huán)效應(yīng),隱含人格影響以及近因性錯誤)導(dǎo)致主觀評分不準。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓(xùn)并提供針對性的模擬演練。52020 年 4 月 19 日 文檔僅供參考適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)對管理人員的考核是基于結(jié)果的 , 我們推薦使用目標管理(MBO)。那么目標目標從哪里來?如

8、何設(shè)定呢?這就和公司當前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式 ,在正式的咨詢階段 ,我們選擇了事業(yè)部制(服裝和飲食分開 )+總公司科層制 (確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配)。名稱總公司科層制 中央集權(quán) ,層層 最容易執(zhí)行 ,不 不 利 于 最 大 限分 解 、 層 層 落 用 調(diào) 整 組 織 結(jié) 度 的 發(fā) 揮 中 下實構(gòu)級 員 工 的 積 極性和潛力劃 分 利 潤 中 利 潤 中 心 只 考 目 標 簡 單 明 對 中 層 管 理 級心、成本中心 慮 增 加 本 中 心 確 。 適 用 于 業(yè) 別 以 上 人 員 財?shù)睦麧?,例如業(yè) 務(wù)穩(wěn)定 ,相對來 務(wù) 管 理 水 平 要務(wù)部門 ;成本中 說 工 作 程 序 變 求極高 ,另外如心 只 考 慮 降 低 化不大的企業(yè) 何 劃 分 利 潤 中本中心的成本 ,心、成本中心 ,兩 個 中 心