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文檔簡介

1、 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)研究報告互聯(lián)網(wǎng)巨頭組織架構(gòu)變遷研究 報告綜述:互聯(lián)網(wǎng)巨頭的體量不僅反映在業(yè)績與用戶規(guī)模上,更深層次的還反映在員工的數(shù)量上。當(dāng)我們在討論美團、騰訊、阿里、字節(jié)等等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的時候,要隨 時記得,我們討論的對象是員工體量 5 萬到 10 萬人之間的公司,而這些公司 從 1 萬人發(fā)展到 5 萬人,可能只需要短短的幾年時間。如何在體量巨大的前提 下還保持高速發(fā)展和創(chuàng)新活力,是每一個巨頭要面臨的最重要的問題,也是 掩蓋在業(yè)績之下最深層的問題。對組織而言,管理和內(nèi)部文化就是命運,本系列報告希望溯源騰訊、阿里、美團、快手、字節(jié)等核心互聯(lián)網(wǎng)公司組織架構(gòu)的變動及背后的邏輯,跳脫出財務(wù)研究的框架,從更

2、真實的視角去探討公司的治理體系及發(fā)展方向。組織架構(gòu)與產(chǎn)品矩陣是互聯(lián)網(wǎng)公司兩大最重要的發(fā)展邏輯,而這兩大核心因素又是相互決定的。由于所處賽道不同,產(chǎn)品發(fā)展邏輯的不同,也造就了幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭截然不同的基礎(chǔ)組織架構(gòu)。作為社交龍頭,騰訊的產(chǎn)品決定資源;作為電商龍頭,阿里巴巴的 GMV 決定資源;作為流量龍頭,字節(jié)跳動的數(shù)據(jù)決定資源;而作為本地生活的龍頭,美團的單量決定資源。萬人員工規(guī)模是互聯(lián)網(wǎng)公司跨越式發(fā)展的分水嶺,因此這里我們只針對一萬人 以上的幾家核心互聯(lián)網(wǎng)巨頭進行復(fù)盤。人是互聯(lián)網(wǎng)公司最核心的資產(chǎn),探究企 業(yè)人力結(jié)構(gòu)的分配,能夠拆解出哪些業(yè)務(wù)部門得到了充分的資源和支持,從更 真實的角度還原企業(yè)。京

3、東 70%以上的員工是倉儲配送,美團 60%以上的員 工是 BD,阿里巴巴 40%的員工是運營與客服。橫向比較幾家不同行業(yè)的組織結(jié)構(gòu),我們將幾家巨頭劃分為兩大類:1、事業(yè)群機制以業(yè)務(wù)產(chǎn)品為核心架構(gòu)。2、大中臺小前臺機制以存儲、計算、研發(fā)這三大基礎(chǔ)設(shè)施為核心架構(gòu)形成大中臺,支撐業(yè)務(wù)小前臺。有趣的是, 這樣兩種組織架構(gòu)的形成,與所處行業(yè)并無太大的相關(guān)性,而更多決定的是業(yè) 務(wù)成長的速度與系統(tǒng)業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度需求。社交領(lǐng)域的龍頭騰訊與本地生活業(yè) 務(wù)龍頭美團,共同選擇了事業(yè)群機制,主要源于騰訊以產(chǎn)品的不斷拓展為核心, 而美團以業(yè)務(wù)的不斷拓展為核心。電商龍頭阿里巴巴和短視頻龍頭字節(jié)跳動都 選擇了以大中臺小前

4、臺機制,則源于兩者都經(jīng)歷過在線交易或者用戶需求業(yè)務(wù) 量激增致使 IT 底層架構(gòu)模塊化的過程。我們認為 IT 底層架構(gòu)模塊化的分布 式服務(wù)疊加開源軟件基礎(chǔ)開發(fā)的系統(tǒng),是形成云計算業(yè)務(wù)的核心基礎(chǔ)。一、騰訊,從 BU(Business Unit)事業(yè)部制到 BG(Business Group)事業(yè)群制公司三次架構(gòu)調(diào)整,第一次 2005 年升級為 BU(Business Unit)事業(yè)部制,體現(xiàn)戰(zhàn)略由 單一的社交產(chǎn)品變成為一站式生活平臺;第二次 2012 年升級為 BG(Business Group)事 業(yè)群制,體現(xiàn)戰(zhàn)略從 PC 互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)升級,并通過科技 “連接一切”建立開放 生態(tài);本次第三

5、次戰(zhàn)略升級,是由消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級的前瞻思考和主動進化。(一)創(chuàng)業(yè)初期早期創(chuàng)業(yè)團隊包括:馬化騰、張志東、曾李青、許晨曄、陳一丹。 創(chuàng)業(yè)初期,騰訊采用的是職能式組織架構(gòu),主要分為渠道、業(yè)務(wù)、研發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)部門, 另設(shè)行政、人力資源、內(nèi)部審計、信息等職能部門。對于當(dāng)時只有一個核心產(chǎn)品 QQ 的 騰訊來說,職能式組織架構(gòu)簡單易行,可發(fā)揮最優(yōu)作用。隨后幾年,騰訊業(yè)務(wù)延伸至即 時通訊、網(wǎng)絡(luò)游戲、門戶網(wǎng)站、電子商務(wù)等四大領(lǐng)域,組織結(jié)構(gòu)變?yōu)槎鄻I(yè)務(wù)職能型架構(gòu)。業(yè)務(wù)的壯大也給騰訊職能式架構(gòu)帶來了挑戰(zhàn),30 多個業(yè)務(wù)部門間關(guān)系不清晰、合作性降 低、惡性競爭增多。由此,騰訊于 2005 年進行了首次組織架構(gòu)

6、調(diào)整。(二)首次組織架構(gòu)調(diào)整BU 化2005 年 10 月,騰訊總辦發(fā)布“深騰人字 38 號文件”,開始了第一次大規(guī)模組織變革 BU(Business Unit)化,此次變革重點在于強化產(chǎn)品部門的創(chuàng)新與引領(lǐng)作用,體現(xiàn) 戰(zhàn)略由單一的社交產(chǎn)品變成為一站式生活平臺。具體變化體現(xiàn)為此前的研發(fā)線與市場線 被替換至企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、運營平臺系統(tǒng)、職能系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)系統(tǒng) B 線和平臺研發(fā)系統(tǒng) R 線。 在人員變動上,前高盛投行部執(zhí)行董事劉熾平加入騰訊負責(zé)企業(yè)發(fā)展部,并擔(dān)任首席戰(zhàn) 略投資官,奠定了騰訊的投資基因。任宇昕執(zhí)掌互動娛樂業(yè)務(wù),標(biāo)志著騰訊殺入網(wǎng)絡(luò)游 戲業(yè)務(wù)。創(chuàng)始人之一許晨曄執(zhí)掌網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù),向新浪、搜狐、網(wǎng)

7、易等門戶網(wǎng)站宣戰(zhàn)。 從圖表 13 中我們不難發(fā)現(xiàn),手機 QQ 和 PCQQ、手機 QQ 空間和 PCQQ 空間等都不在同 一個業(yè)務(wù)單元,手機端與 PC 端業(yè)務(wù)因為歷史原因各自為政。2012 年迎來了中國互聯(lián)網(wǎng) 行業(yè)的分水嶺,移動端用戶總時長首次超過 PC 端,標(biāo)志著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的全面來臨, 也讓馬化騰看到了騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場上的希望。而手機端與 PC 的獨立違背了產(chǎn)品 體驗至上的初衷,也無法適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭,為減少內(nèi)耗,騰訊進行了第二次 組織架構(gòu)變革。(三)第二次組織架構(gòu)調(diào)整BG 化2012 年,騰訊從原來以產(chǎn)品為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級為 BG(Business Group)事業(yè)群制,

8、 業(yè)務(wù)被重新劃分為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移動互聯(lián)網(wǎng)事 業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG),整合原有的研發(fā) 和運營平臺,成立新的技術(shù)工程事業(yè)群 (TEG),以及騰訊電商控股公司(ECC)。此次 組織架構(gòu)調(diào)整體現(xiàn)戰(zhàn)略從 PC 互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)升級,并通過科技 “連接一切”建立 開放生態(tài)。 在人員變動上,幫助 QQ 秀實現(xiàn)從無到有的湯道生執(zhí)掌社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群,而游戲業(yè)務(wù)掌 門人任宇昕負責(zé)互動娛樂、網(wǎng)絡(luò)媒體兩大事業(yè)群。 2014 年,組織架構(gòu)進行了微調(diào),電商業(yè)務(wù)線解散,拍拍團隊并入京東,余下的 O2O 業(yè) 務(wù)等以及財付通的部分團隊并入微信事

9、業(yè)群,微信獨立成軍并由產(chǎn)品創(chuàng)始人張小龍負責(zé), 標(biāo)志著騰訊的重心轉(zhuǎn)為“QQ+微信”的雙社交平臺。(四)第三次組織架構(gòu)調(diào)整2018 年是騰訊從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級進行前瞻思考和主動進化的重要一年,于 2018 年 9 月開啟第三次組織架構(gòu)變革。此次變革重新調(diào)整事業(yè)群由 7 個到 6 個,具體變 化:1)保留 4 個:原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè) 群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)。2)拆分 3 個以及新建 2 個:新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群 (CSIG)、平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG);原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、 原網(wǎng)絡(luò)媒體

10、事業(yè)群(OMG)被拆分;整合社交與效果廣告部(SPA)與原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群 (OMG)廣告線,成立新的廣告營銷服務(wù)線(AMS)。 在人事變動上,湯道生完成了社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群的使命,作為多年以來騰訊云的實際負責(zé) 人,正式掛帥云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群。經(jīng)過此次架構(gòu)重組之后,騰訊將加強其流量優(yōu)勢賦能內(nèi)容平臺的能力,打通內(nèi)部數(shù)據(jù), 通過為 B 端引流的方式賦能企業(yè),此外,云服務(wù)將成為重心。 從組織結(jié)構(gòu)的管理有效性來看,能夠形成騰訊總辦、各 BG 事業(yè)群負責(zé)人、BG 各大業(yè)務(wù) 線、各業(yè)務(wù)線細分業(yè)務(wù)產(chǎn)品方向的有機結(jié)構(gòu)。騰訊總辦能夠牽頭管理各大業(yè)務(wù) BG,各業(yè) 務(wù) BG 負責(zé)人同時也擔(dān)任公司高級副總裁并加入總辦;BG

11、 所屬各大業(yè)務(wù)線則有業(yè)務(wù)副總 裁管轄,對各自業(yè)務(wù)線負責(zé);業(yè)務(wù)線旗下的細分產(chǎn)品方向會形成大組業(yè)務(wù)的團隊組織管 理。與眾多國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)大公司相似,騰訊通過管理層級委員會、事業(yè)群、業(yè)務(wù)線和業(yè) 務(wù)組的結(jié)構(gòu)完成自上而下的策略傳達以及自下而上的趨勢敏感捕捉。二、美團:多次變革,既往不戀,縱情向前美團是一家年輕且不斷進化的公司,以長期的戰(zhàn)略觀、發(fā)展觀為文化特色,同時在發(fā)展 過程中錘煉了培養(yǎng)人才、沉淀組織精神的能力。(一)創(chuàng)業(yè)初期:2010-2012 打造地推鐵軍,雞肋戰(zhàn)略構(gòu)筑本地生活壁壘早期創(chuàng)業(yè)團隊在王興的帶領(lǐng)下,從千團大戰(zhàn)中存活下來,從小規(guī)模的創(chuàng)業(yè)團隊最終成長 為本地生活服務(wù)的流量巨頭。早期創(chuàng)業(yè)團隊包括:

12、楊錦方、穆榮均、郭萬懷、王慧文、 陳亮,皆有百度、谷歌、雅虎等頭部互聯(lián)網(wǎng)工作經(jīng)歷,并非草莽,而頗具有精英風(fēng)格。 憑借著兩輪重要融資:2010 年 A 輪 1200 萬美元紅杉,2011 年 B 輪 5000 萬美元紅杉+阿 里,以及及時從實物商品團購轉(zhuǎn)型為服務(wù)商品團購的重要決策,美團在千團大戰(zhàn)中殺出 一條血路。2010 到 2012 年間,團購網(wǎng)站從 5000 余家縮減到 1000 余家,美團市占初步 達到 30%。 2011 年末,原阿里 B2B 副總裁干嘉偉加入美團,并將阿里“中供鐵軍”進 行復(fù)制,打造了美團地推鐵軍,隨后的 2 年時間里,奠定了美團的基本地推和銷售體系: 大區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理

13、城市經(jīng)理多級架構(gòu)體系。為美團打下了堅不可摧的地面堡壘,構(gòu)筑了美團本地生活業(yè)務(wù)的核心競爭力,也成為未來本地生活新業(yè)務(wù)們蓬勃發(fā)展的基石。(二)T 型戰(zhàn)略時期:2012-2015,流量平臺初具雛形王興 2014 年提出了 T 型戰(zhàn)略?!癟 型戰(zhàn)略”:一橫是指平臺,一豎是新業(yè)務(wù)。T 型戰(zhàn)略下,發(fā)展兩大孵化業(yè)務(wù):貓眼、酒旅:2014.9,原百度 LBS 負責(zé)人沈麗加入,貓眼成為美團最受重視的戰(zhàn)略業(yè)務(wù);2015.4,團購?fù)瞥鲩_放平臺,延伸到美業(yè)、家政、汽車等商家;2015.7,成立兩大事業(yè)群:外賣配送(王慧文)、酒店旅游(陳亮);2015.9,增設(shè)兩大事業(yè)群:到店事業(yè)群(干嘉偉)、貓眼子公司(沈麗);聯(lián)合

14、創(chuàng)始人、副總裁穆榮均,升任為高級副總裁兼首席人力官(CPO)。(三)合并大眾點評先后 4 次組織架構(gòu)調(diào)整:2015-20191、2015.11,第一次組織架構(gòu)調(diào)整2016 年,貓眼電影易主在騰訊主導(dǎo)下,出售給光線傳媒。團購:業(yè)務(wù)被淡出,高管架空,中層基層裁員收縮。高層:干嘉偉調(diào)任、呂廣渝離職 中層:銷售區(qū)域經(jīng)理和后臺核心部門離職?;鶎樱?016 年末發(fā)布“合伙人計劃”,在 800 多個城市招代理。2016 年中美團 3.5 萬人中約 2.5 萬是員工裁撤,改為代理模式。2、2017.1,第二次組織架構(gòu)調(diào)整三駕馬車餐飲平臺(王慧文),包括原到店餐飲+外賣配送事業(yè)群 ;酒旅事業(yè)群(陳亮),包括原美

15、團平臺 + 酒店旅游事業(yè)群;綜合事業(yè)群(張川,2017 年加入),包括原點評平臺 + 到店綜合事業(yè)群;高管流失最多的階段,呂廣渝、陳燁、干嘉偉、殷志華等先后離職。3、2017.12,第三次組織架構(gòu)調(diào)整前臺+大中臺強化中后臺,綜合管理能力;前臺四大業(yè)務(wù):到店、大零售、酒旅、出行 :新到店事業(yè)群:張川任總裁,整合原到店餐飲、餐飲生態(tài)、到店綜合、智能支付業(yè)務(wù);大零售事業(yè)群:王慧文任總裁,實行班委制度,由王慧文、姜躍平、郭萬懷、王莆中、 楊錦方任班委;酒店旅游事業(yè)群,陳亮繼續(xù)擔(dān)任總裁;出行事業(yè)部(新成立):王慧文負責(zé),打車業(yè)務(wù),和滴滴競爭。4、2018.10-2019.2,第四次組織架構(gòu)調(diào)整兩大創(chuàng)業(yè)新

16、業(yè)務(wù)事業(yè)部:小象事業(yè)部(陳亮):繼續(xù)探索生鮮業(yè)務(wù),包括小象生鮮,2019年1月上線美團買菜;快驢事業(yè)部(陳旭東):原 2016 年組建的餐飲供應(yīng)鏈B2B 平臺,2018.3 成為事業(yè)部。兩大事業(yè)群:核心業(yè)務(wù)到店事業(yè)群(張川):此前酒旅事業(yè)部、到店餐飲、大店綜合等事業(yè)部并入;到家事業(yè)群(王莆中)。兩大平臺:王慧文負責(zé),中后臺精簡LBS 平臺:包括之前的出行事業(yè)部,打車、摩拜等業(yè)務(wù);用戶平臺:淡化點評APP 的交易功能,主要做內(nèi)容。(四)上市后:2019 年至今2020 年 12 月 18 日,美團發(fā)布內(nèi)部信,宣布新一輪組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。這次里程碑式的調(diào) 整中,美團成立了新的戰(zhàn)略級部門中高管發(fā)展部,由

17、美團聯(lián)合創(chuàng)始人穆榮均負責(zé)。 中高管發(fā)展部面向美團中高級管理者,統(tǒng)管干部培養(yǎng)發(fā)展、選拔調(diào)用、評估考核、激勵 等。縱觀美團 2019 年后的調(diào)整,主要重點為:著眼未來十年,全面啟動領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)計 劃,完成新一輪接班計劃;全面鋪開 OKR 目標(biāo)管理,讓員工全方位了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 和方向。 服務(wù)體驗部、美團搜索和語音的相關(guān)團隊,調(diào)整至美團平臺下,由李樹斌負責(zé), 向王興匯報。智慧交通平臺(夏華夏):將原來的 AI 平臺拆開,部分業(yè)務(wù)與交通事業(yè)部合并,組 建成的新平臺部門,負責(zé) LBS 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),包括交通、地圖、無人車配送,視覺智 能等。原 Al 平臺下的無人機配送,調(diào)整到家事業(yè)群,負責(zé)人向王莆中匯

18、報。2020 年 11 月,美團成立“優(yōu)選事業(yè)部”,專注于社區(qū)團購,由美團高級副總裁、S-team 成員陳亮負責(zé)。原小象事業(yè)部更名為“買菜事業(yè)部”,負責(zé)人為辛崇陽,向陳亮匯報, 原云集 COO 胡健健加盟美團優(yōu)選。三、阿里巴巴大中臺小前臺鼻祖,去 IOE 化為阿里云打下堅持基礎(chǔ)(一)“去 IOE 化”大中臺的基礎(chǔ),阿里云的土壤2008 年,阿里巴巴首提“去 IOE”(IBM-服務(wù)器提供商,Oracle-數(shù)據(jù)庫軟件提供商, EMC-存儲設(shè)備提供商,三者構(gòu)成了從軟件到硬件的企業(yè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)),本意是在公司 IT 架構(gòu)中去掉 IBM 的小型機、Oracle 數(shù)據(jù)庫、EMC 存儲設(shè)備,以自己在開源軟件基

19、礎(chǔ) 開發(fā)的系統(tǒng)取而代之。成功應(yīng)對高并發(fā)的業(yè)務(wù)峰值不僅為阿里集團沉淀下了寶貴的技術(shù) 經(jīng)驗,同時這些計算、存儲、網(wǎng)絡(luò)資源的富余也為日后阿里云計算服務(wù)的誕生鋪墊了土 壤,為阿里的“共享事業(yè)部”和“大中臺體系”建立提供了堅強的技術(shù)后盾。 成功實現(xiàn)“去 IOE”化之后,在 2009 年誕生的阿里云強勢成長,引入大量企業(yè)入駐,幫 助阿里壟斷國內(nèi)公有云市場。阿里云的核心在于為阿里各項業(yè)務(wù)提供了扎實的基礎(chǔ)設(shè)施 和技術(shù)架構(gòu)。在國內(nèi)公有云細分市場中,IaaS 占比最大且行業(yè)增速最快,阿里云在 IaaS 市場形成壟斷態(tài)勢。(二)歷次組織架構(gòu)變革梳理中臺戰(zhàn)略的確立張勇在 2015 年首次提出“大中臺小前臺”概念,20

20、18 年任命張劍鋒負責(zé)大中臺,開發(fā) 未來最重要的產(chǎn)品“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”。2012 年 7 月 23 日,阿里巴巴集團對業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織進行調(diào)整,從子公司制調(diào)整為事業(yè) 群制,成立淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云共七 個事業(yè)群。2013 年 1 月 10 日,阿里巴巴集團對業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織將進行調(diào)整,成立 25 個事業(yè)部,具 體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由各事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)負責(zé)。新體系由戰(zhàn)略決策委員會(由 董事局負責(zé))和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(由 CEO 負責(zé))構(gòu)成。2015 年 3 月 6 日,阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚劃算進行統(tǒng)一規(guī)劃管理,整合為“阿 里巴巴中國零售平臺”

21、。2016 年 12 月 2 日,阿里巴巴集團宣布,天貓團隊和聚劃算團隊將全面一體化,天貓將 成立三大事業(yè)組、營銷平臺事業(yè)部和運營中心,變陣為以“三縱兩橫”的網(wǎng)狀協(xié)同體系 加若干獨立事業(yè)部的全新架構(gòu)2017 年 1 月 13 日,阿里巴巴集團宣布多項組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,云 OS 事業(yè)部進入阿里云事業(yè) 群等其他人事變動。2018 年 11 月 26 日,阿里巴巴集團宣布阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群,成立新 零售技術(shù)事業(yè)群,天貓將升級成為“大天貓”,形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天 貓進出口事業(yè)部三大板塊。菜鳥網(wǎng)絡(luò)將相應(yīng)調(diào)整陣型,成立超市物流團隊和天貓進出口 物流團隊。2019 年 6 月 18

22、 日,阿里巴巴集團宣布重組創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群,盒馬升級為獨立事業(yè)群, 釘釘進入云智能事業(yè)群等。2019 年 6 月,組織架構(gòu)調(diào)整,原阿里大文娛體系內(nèi)的朱順炎擔(dān)任阿里創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群總 裁,并同時將阿里文學(xué)、阿里音樂等輕內(nèi)容產(chǎn)品一同劃歸至集團創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群。重組 完成后,創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群將包含天貓精靈、阿里文學(xué)、阿里音樂以及 UC 及其他移動創(chuàng) 新產(chǎn)品。盒馬生鮮升級成為獨立事業(yè)群,顯示了公司對盒馬新零售的重視程度以及在公 司內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。侯毅繼續(xù)擔(dān)任盒馬總裁,向張勇匯報。釘釘由創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群進入 云智能事業(yè)群。2019 年 7 月 12 日,阿里巴巴集團宣布完成 2019 年中的新一輪組織架構(gòu)調(diào)整,主

23、要涉及 HR 線。涉及的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)則包括閑魚、淘寶直播及內(nèi)容生態(tài)、支付寶的相互寶等。2019 年 12 月 19 日,阿里巴巴集團董事局主席兼 CEO 與螞蟻金服集團董事長發(fā)表全員 信,宣布組織架構(gòu)調(diào)整,主要涉及兩集團 CTO 線與阿里數(shù)字經(jīng)濟體、阿里媽媽事業(yè)群、 B2B 事業(yè)群與盒馬事業(yè)群。2020 年 6 月,阿里巴巴集團進行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整,主要涉及大文娛及大潤發(fā)、飛豬、 菜鳥等業(yè)務(wù)。四、字節(jié)跳動“大中臺小前臺”驅(qū)動的輕型APP 工廠,支持業(yè)務(wù)的快速 迭代在組織架構(gòu)方面,和騰訊不同,字節(jié)跳動沒有按業(yè)務(wù)線劃分成前中臺一體的事業(yè)部/群, 而是類似阿里巴巴,在開發(fā)不同的業(yè)務(wù)過程中逐步構(gòu)建起以

24、大中臺為支撐,輕量前臺快 速試錯的體系,成功支持了抖音等 APP 用戶的快速增長。在前臺方面,字節(jié)跳動單個產(chǎn) 品的人員配置往往為幾人至十幾人,相比于阿里巴巴更為輕量化,從而能夠以更敏捷的 速度在不同的領(lǐng)域不斷試錯,尋找增長空間,繼而在產(chǎn)品做出起色后集中資源重點突破。 這是字節(jié)跳動在今日頭條用戶數(shù)增長逐步進入瓶頸后能夠在抖音等應(yīng)用上再次實現(xiàn)快速 增長的核心原因之一。在中臺方面,與通過推薦算法分發(fā)內(nèi)容的產(chǎn)品特點相適應(yīng),字節(jié)跳動設(shè)置有技術(shù)、用戶 增長(User growth)和商業(yè)化三個部門,分別負責(zé)留存、拉新和變現(xiàn),向前臺輸出通用 的技術(shù)、運營等解決方案,降低單個產(chǎn)品的成本。技術(shù)部門包括算法平臺組、互娛組和 產(chǎn)品技術(shù)組等。其中算法平臺組負責(zé)提供各個產(chǎn)品線通用的算法推薦技術(shù);用戶增長 (User growth)部門負責(zé)在各個產(chǎn)品線配合下完善全平臺所有產(chǎn)品的增長策略;商業(yè)化 部門為銷售導(dǎo)向部門,通過接入廣告主等方式實現(xiàn)產(chǎn)品用戶流量的變現(xiàn)。字節(jié)跳動在 2018 年開啟了基礎(chǔ)架構(gòu) 2.0 的演進,確定基礎(chǔ)架構(gòu)必須先于業(yè)務(wù)發(fā)展,在 這個邏輯的指導(dǎo)下,整合后的基礎(chǔ)架構(gòu)提供了橫跨離線在線的存儲、計算、研發(fā)體系這 三大基礎(chǔ)設(shè)施,成為支撐今日頭條、抖音、飛書等所有字節(jié)產(chǎn)品線的共同底座。我們認為字節(jié)跳動是繼阿里巴巴之后最有可能構(gòu)建起大規(guī)模云計算業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。(一)“1-14-106”

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