全面預算執(zhí)行監(jiān)控概述

1、全面預算管理李錦學沈陽工程學院 E-mail： 2022/8/311預算管理內(nèi)容預算編制預算執(zhí)行控制預算分析預算考評激勵企業(yè)經(jīng)營目標2022/8/312第7章 全面預算執(zhí)行監(jiān)控7.1 全面預算執(zhí)行監(jiān)控概述 7.2 責任主體及內(nèi)容7.3 預算更新7.4 執(zhí)行授權(quán)7.6 預算差異分析7.5 信息反饋系統(tǒng)7.7 預警系統(tǒng)7.8 預算調(diào)整7.9 案例7.10 小結(jié)2022/8/313預 算 執(zhí)行 控制 按“游戲規(guī)則”行事2022/8/314第1節(jié) 執(zhí)行監(jiān)控概述一、企業(yè)全面預算管理存在的兩個誤區(qū)（一）重編制、輕監(jiān)控數(shù)字游戲（千瓦時、買房、劉鐵男）預算不執(zhí)行也只能是數(shù)字游戲，預測業(yè)績（二）剛?cè)犭y以協(xié)調(diào)預算

2、與實際存在差異1、現(xiàn)實的特殊性，不可能考慮全，成本太大（減肥的大學生）2、預算編制人員的疏忽或水平有限3、各種方法的都有局限性（亞特蘭蒂斯）4、各部門的配合程度影響2022/8/315預算原則第一，強調(diào)預算的剛性第二，將超預算或預算外事項納入例外管理范圍，明確規(guī)定調(diào)整預算的重大形勢變化的具體內(nèi)涵，不屬重大形勢變化范圍的事由，均不得調(diào)整預算第三，形成定期報告和分析制度第四，人為差異追責2022/8/316二、預算管理難點（一）國外企業(yè)實施預算時存在的問題1、執(zhí)行預算的內(nèi)在動力不足垂直命令更多一些2、易導致不合理的成本費用（保底線與期末狂歡）3、缺乏預算調(diào)整機制2022/8/317（二）國內(nèi)企業(yè)實

3、施預算時存在問題1、預算監(jiān)控力度不夠?qū)ｉT預算機構(gòu)和董事會沒有發(fā)揮應有作用反饋信息質(zhì)量和時效性差內(nèi)部控制力不夠，把預算當作負擔2、對預算調(diào)整把握不準預算調(diào)整過于籠統(tǒng)找不到預算剛性與柔性的平衡點（東北國罵）3、道德問題難以防范用盡預算延緩銷售削減必要開支（研發(fā)費用）選擇劣質(zhì)材料2022/8/318三、預算控制 （一）預算控制的概念 所謂控制是指依照已經(jīng)制定好的行動計劃或標準，對業(yè)績進行監(jiān)督和評價，其根本意圖在于在不利形勢造成巨大損失之前迅速采取補救行動。 吉姆斯.D.威廉森等著，閻達五等譯.主計長手冊廣義的預算控制：將整個預算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算評價和獎懲形成一個

4、包括事前、事中和事后全過程的控制系統(tǒng)。狹義的預算控制：簡單地說就是將編制好的預算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標準，定期將實際業(yè)績與預算進行對比，分析差異結(jié)果并采取改進措施，也就是說主要指預算執(zhí)行過程中的事中監(jiān)控行為。 2022/8/319（二）預算控制的基本程序 確定計劃（戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的）采取改進措施 前向傳遞（交流并確定計劃和預算目標） 事中控制（依照計劃監(jiān)督、 檢查、提交業(yè)績報告等）反饋（ 分析實際業(yè)績與 預算的差異及其原因）2022/8/3110（三）預算控制模式1、預算的緊控制（tight budgetary control）預算的緊控制是嚴格依據(jù)預算的實現(xiàn)程度來考評責任人的業(yè)績 。預算緊控制

5、應有以下特點：高層管理者重視、強調(diào)預算目標的實現(xiàn)；在預算期內(nèi)一般不輕易對預算進行修正；關(guān)注預算各具體項目的細節(jié)；不允許對預算目標的偏離；高層管理者非常注重與預算相關(guān)事項的交流;例：邯鋼的全面預算系統(tǒng) 2022/8/31112、松控制（loose budgetary control）預算的松控制對責任人的考評標準比較靈活，預算并不看作是對責任人的約束，主要用作溝通和計劃工具。 你對預算控制模式的看法？2022/8/3112一、責任主體第一層次是監(jiān)事會的監(jiān)控第二層次是財務總監(jiān)的監(jiān)控第三層次是預算監(jiān)控中心的監(jiān)控第四層次是責任中心的自我監(jiān)控第2節(jié) 全面預算執(zhí)行監(jiān)控的責任主體及內(nèi)容2022/8/3113

6、實現(xiàn)“四個結(jié)合” 的預算監(jiān)控方式實行預算執(zhí)行責任中心日常自我監(jiān)督和責任人監(jiān)督相結(jié)合實行專業(yè)監(jiān)管和群眾監(jiān)管相結(jié)合 實行定期檢查和不定期檢查相結(jié)合 實行財務監(jiān)督和審計監(jiān)督相結(jié)合 2022/8/3114突出三種監(jiān)控制度的預算監(jiān)控保證 責任監(jiān)控制度 做好預算方案合理與準確性的輔導工作，減少預算的隨意性和主觀性； 加強資金收支的監(jiān)管力度； 嚴禁預算外資金項目支出； 對各單位違現(xiàn)行為或重大事項及時向監(jiān)控中心辦公室匯報； 做好各單位資金來源和資金需求的調(diào)研工作； 監(jiān)控中心辦公室搞好對資金預算的審查和調(diào)整工作； 監(jiān)控中心的主要負責人和辦公室人員做好巡視督察。預警監(jiān)控制度。質(zhì)量監(jiān)控(QC監(jiān)控)制度 2022/8

7、/3115二、全面預算執(zhí)行監(jiān)控的內(nèi)容（一）銷售收入與應收賬款預算控制要點 1.強化銷售部門的信用管理職能。 2. 嚴格銷售合同管理、銷售價格、交貨方式和日期、結(jié)算方式等均明確規(guī)定。3. 按時報送銷售、現(xiàn)金流入、應收賬款報表，嚴格按銷售合同條款履約，控制結(jié)算。4. 賒銷或折扣必須嚴格按規(guī)定條件加以限制，超過規(guī)定條件時，必須經(jīng)過嚴格審批。5. 財務部件應該對應收賬款占用、收回情況采用平均收款期法、帳齡分析等方法每月作出綜合分析、及時采取恰當行動收回過期應收賬款。2022/8/3116賬齡分析表法 應收賬款賬齡分析表客戶A客戶B應收款賬齡（天）應收賬款（元）所占百分比（%）應收賬款（元）所占百分比（

8、%）0303190911801813603607202年以上總 計2022/8/3117（二）采購預算控制要點 從采購憑證入控制采購資金緊盯物資消耗定額保持合理的庫存量隨時掌握采購物資清單，從而了解及制定物資消耗定額、采購價格并安排所需采購資金。嚴格采購程序決策透明。“隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化”，使采購走出暗箱操作。信息公開有效的監(jiān)督和制約。在采購業(yè)務中，應實行“三審一檢”，即審核采購計劃、審核價格、審核票據(jù)、檢查質(zhì)量。2022/8/3118（三）成本過程控制盡可能合并同類作業(yè)，以明確各崗位職責。各崗位間必須是密切配合、協(xié)調(diào)關(guān)系，否則應該調(diào)整或取締。各崗位作業(yè)量的確定是據(jù)其所能，而是

9、根據(jù)其他環(huán)節(jié)對其所需若崗位作業(yè)量“供需”經(jīng)常處于不協(xié)調(diào)狀態(tài)，則意味著資源配置不協(xié)調(diào)，應進行資源的再配置。各崗位預算執(zhí)行情況必須及時反饋，突出以過程控制為重心，適時改善過程管理的管理理念。2022/8/3119（四）重點費用的控制制定費用管理細則，明確費用列支的范圍、費用開支標準及審批程序等。財務部每月向各部門提供費用實際開支情況，各部門領(lǐng)導應定期了解費用節(jié)超狀況， 分析原因。年末對各部門的費用狀況進行考核，考核結(jié)果與獎懲掛鉤。2022/8/3120編制滾動性現(xiàn)金流量預算必須堅持收支兩條線 設(shè)置企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算中心是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責任制度的基礎(chǔ)上，引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對企業(yè)內(nèi)

10、部各責任中心實施行為控制、運營監(jiān)督、資金服務、成果考核與信息反饋的企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)。2022/8/3121內(nèi)部結(jié)算中心的權(quán)利：向銀行辦理資金的借貸手續(xù)，滿足內(nèi)部資金需求，負責企業(yè)內(nèi)部的貸款發(fā)放和到期收回以及利息結(jié)算；調(diào)劑企業(yè)內(nèi)部資金的使用，并監(jiān)督各內(nèi)部單位的資金使用效果；在不干預各單位正常經(jīng)營的前提下，參與經(jīng)營會議，提供反饋信息，促使各單位做出正確的經(jīng)營決策； 檢查各單位支票領(lǐng)用及管理情況。2022/8/3122內(nèi)部結(jié)算中心的責任：調(diào)解內(nèi)部結(jié)算中心與外部銀行、開戶企業(yè)之間的資金使用方面的有關(guān)事宜和問題；負責銀行存款平均占用定額的執(zhí)行，確保節(jié)息計劃的完成；對開戶企業(yè)進行經(jīng)常性的資金運用考核，有條

11、件的還應對各單位作出信用評估，為領(lǐng)導部門經(jīng)營決策提供依據(jù)。2022/8/31233.實行資金監(jiān)控卡制度資金監(jiān)控卡，是一種對資金收付的原因、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進行實時監(jiān)控的卡片，可進一步區(qū)分為業(yè)務資金收款監(jiān)控卡、業(yè)務資金付款監(jiān)控卡、費用開支監(jiān)控卡等。資金監(jiān)控卡的具體形式可因企業(yè)而異，但它應包括幾個基本構(gòu)成要素：本期預算額度；累計已使用（完成）額度：本次收付款額；原因及對象；相應授權(quán)人的審批等。2022/8/3124費用預算執(zhí)行監(jiān)控卡本期預算額度累計已付款本次付款尚可使用額度部門經(jīng)理簽字主管副總簽字總經(jīng)理簽字財務部經(jīng)理： 付款人： 填表人：預算單位：開支項目： 年 月 日 單位：萬元2022

12、/8/31254.嚴格資金管理的授權(quán)、審批制。預算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預算外的項目支出應當按預算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付2022/8/3126【案例】儀證化纖股份有限公司經(jīng)驗儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚醋切片和滌綸纖維業(yè)務。為了提高財務管理水平，根據(jù)公司的財務管理基礎(chǔ)與實際情況，公司提出了“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。2022/

13、8/31271.成立內(nèi)部結(jié)算中心，對資金實行全過程的監(jiān)控。公司于1987年起建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負責內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。2.財務人員集中管理，對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從1997年7月實行二級單位財務委派制，從公司財務人員中選聘166名財務人員，派駐到18個二級單位，實現(xiàn)了財務人員的集中管理。其理財機制如果用三句話來概括就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦敊?quán)上收，財務高度集

14、中。財務人員的委派制是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。2022/8/31283. 推行全面預算制度，完善公司授權(quán)制度。首先，加強資金的收支預算管理。財務部要求各二級單位在年度生產(chǎn)計劃和成本費用預算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預算，在年度資金預算計劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次，實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強化目標成本管理。以目標利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預算、事中有控制、事后有考核。2022/8/3129最后，在建立預算管理制度的同時，建立各項費用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部

15、結(jié)算中心嚴把對外付款審批權(quán)限，即: 10萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽；10萬50萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽；50萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心審核，財務部的分管經(jīng)理確認；100萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認；l 000萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認等。2022/8/3130第三節(jié) 預算更新一、預算增補隨著外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)也不斷面臨各種新機會

16、和風險，當新情況不再支持原有預算體系時，我們可以通過增補預算將該項業(yè)務納入預算體系。二、流動預測2022/8/3131第四節(jié) 全面預算管理的執(zhí)行授權(quán)一、定義委托代理的核心在于權(quán)力的下放，在授權(quán)的同時明確了相應人員的責任，授權(quán)批準控制可以保證委托代理關(guān)系中權(quán)力和責任的落實，保證企業(yè)控制目標的實現(xiàn)。所謂授權(quán)批準控制就是要求企業(yè)根據(jù)授權(quán)審批的相關(guān)規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應責任。2022/8/3132管理已經(jīng)變成繁重的勞動高水平的管理者會變勞動為創(chuàng)作授權(quán)是謀求出色管理的必然戰(zhàn)略選擇授權(quán)使主管和員工獲得雙重解放二、授權(quán)大趨勢2022/8/3133不授權(quán)的老板經(jīng)營的永遠是一人

17、公司，授權(quán)的老板才有可能經(jīng)營億人公司。2022/8/3134三、授權(quán)范圍高層主管基層主管中層主管60%-85%50%-75%35%-55%2022/8/3135四、授權(quán)的益處使主管有機會學習新技能促進下屬的成長提升下屬的士氣和信心幫助建立有效的人際關(guān)系有益于信息傳遞有助于建立分權(quán)的領(lǐng)導體制2022/8/3136五、反對授權(quán)的理由擔心下屬把事情辦糟這件事只有我最拿手下屬不會明白我想要什么教下屬如何做的時間里，自己早就做好了下屬中沒有合適的人選下屬會逃避責任缺乏授權(quán)的環(huán)境2022/8/3137六、授權(quán)的心理誤區(qū)權(quán)力主義傾向（權(quán)力才是一切）擔心喪失對下屬的控制工作主義傾向（技術(shù)專家心態(tài)）2022/8

18、/3138七、授權(quán)原則有目的授權(quán)（what？）因事設(shè)人，視能授權(quán)（who？）權(quán)責相應的授權(quán)逐級授權(quán)信任授權(quán)有效控制的原則及時獎勵的原則2022/8/3139 授權(quán)是一個動態(tài)的過程，授權(quán)的實施與否，授權(quán)的程度高低，授權(quán)的方式選擇，授權(quán)的效果評價都隨企業(yè)的不同特征而變化，企業(yè)的不同特征成為影響授權(quán)的權(quán)變因素。 有什么樣的土壤，才能長出什么樣的花朵。八、培植授權(quán)的土壤2022/8/3140 如果你在騎馬，你得緊緊管住它；如果你在管人，你得讓他有自由。 富蘭克林2022/8/3141九、影響授權(quán)的權(quán)變因素工作任務決策的代價時間限制主管的領(lǐng)導風格下屬特性團隊狀態(tài)企業(yè)特征2022/8/3142十、授權(quán)的不

19、同層次 委任 你要求他們作決定，由他們控制。 合作 達成一個每個人都喜歡的決定，每個人都負全責。對談 作決定前，充分討論每個議題，每個人都同意該決定。意見 作決定前，咨詢員工的意見，傾聽他們的評論。命令 告訴他們你已經(jīng)做好的決定，問他們對他有什么看法。 2022/8/3143如果一個管理人員沒有授權(quán)那他就沒有在進行管理！2022/8/3144 （一）預算信息反饋的基本要求 內(nèi)容的系統(tǒng)性 資料的相關(guān)性 報告的及時性 形式的靈活性（二）預算反饋報告的內(nèi)容和格式特別報告：指非定期編報的、針對預算責任單位在預算執(zhí)行過程中的特別事項所作的反饋報告?；緢蟾妫夯緢蟾媸前凑請蟾骖l度安排，定期編報的、以預算

20、責任單位的正常經(jīng)營狀況和結(jié)果為對象的預算反饋報告。 第5節(jié) 預算反饋系統(tǒng) 2022/8/3145（三）預算反饋方式和頻度安排預算反饋方式書面報告制度例會制度周會月會季會年會預算反饋頻度安排原則及時性靈活性成本效益關(guān)注重點2022/8/3146（三）預算反饋報告的時間安排例： 預算反饋報告頻度表項目日報周報月報季報年報銷量或銷售收入反饋表 產(chǎn)量或生產(chǎn)成本反饋表 采購量或采購成本反饋表 貢獻毛益反饋表 現(xiàn)金收支預算反饋表 管理費用明細表 利潤表 現(xiàn)金流量表 2022/8/3147預 算 分析 尋找差異，提出措施2022/8/3148第6節(jié) 預算差異分析（一）預算差異的概念、分類根據(jù)對生產(chǎn)經(jīng)營的影響

21、可分為有利差異和不利差異根據(jù)可控性不同可分為內(nèi)部差異與外部差異 按照產(chǎn)生的原因不同可分為價格差異和數(shù)量差異 材料成本差異價格差異數(shù)量差異實際價格實際用量 預算價格實際用量 預算價格預算用量2022/8/3149預 算 執(zhí)行偏差原因 執(zhí)行人的原因預算目標不合理提供的執(zhí)行數(shù)據(jù)有問題2022/8/3150預 算 差異種類 預算差異分類一根據(jù)比較 對象不同分類二對生產(chǎn)經(jīng)營的影響分類三根據(jù)可控性不同分類四按照產(chǎn)生的原因不同實際與預算的差異預算與預測的差異有利差異不利差異內(nèi)部差異外部差異價格差異數(shù)量差異2022/8/3151預 算 分析原則 重要性原則定量分析與定性分析相結(jié)合例外原則2022/8/3152

22、預 算 分析方法 比較分析法比率分析法因素分析法2022/8/3153預 算 分析步驟 明確分析目的收集有關(guān)信息對比實際業(yè)績與預算目標找出差異分析差異原因提出恰當應對措施2022/8/3154（二）預算差異分析的方法定性分析法通過實地觀察座談調(diào)查因素評分等定量分析法比較分析法比率分析法因素分析法差額分析法 指標分解法 連環(huán)替代法 2022/8/3155連環(huán)替代法 這種方法是用來計算幾個相互聯(lián)系的因素對預算差異影響程度的一種分析方法。在計算中，先以預算數(shù)作為計算基礎(chǔ)，然后按照公式中所列因素的同一順序，依次以實際值替代預算值，測定各因素對相關(guān)預算指標的影響。連環(huán)替代法的計算程序 根據(jù)影響某項經(jīng)濟指

23、標完成情況的因素，按其依存關(guān)系將經(jīng)濟指標的預算數(shù)和實際數(shù)分解為若干影響因素。以預算指標為計算的基礎(chǔ)，用每項因素的實際數(shù)逐步順序地替換其預算數(shù)；每次替換后實際數(shù)就被保留下來，有幾個因素就替換幾次；每次替換后計算出由于該因素變動所得新的結(jié)果。2022/8/3156（二）預算差異分析的方法連環(huán)替代法的計算程序 將每次替換后新算的結(jié)果，與這一因素被替換前的結(jié)果進行比較，兩者的差額，就是這一因素變化對經(jīng)濟指標差異的影響值。 將各個因素的影響值相加，其代數(shù)和應同該經(jīng)濟指標的實際數(shù)與預算數(shù)之間的總差異數(shù)相符。【例】某公司2004年的預算銷售數(shù)量和實際銷售數(shù)量分別為3000件和3200件，預算單位售價和實際單

24、位售價分別為50元件和45元件，使用連環(huán)替代法分別計算銷售數(shù)量和售價對銷售收入的影響。 2022/8/3157連環(huán)替代法舉例-16 00010 000320045=144 000320050=160 000300050=150 000-6 000預算銷量預算價格 實際銷量預算價格 實際銷量實際價格 銷量差異 售價差異銷售收入差異2022/8/3158（三）預算差異計算與分析舉例 各種差異及它們之間的關(guān)系利潤中心利潤差異成本費用差異直接材料差異直接人工差異變動制造費用差異固定制造費用差異銷售及管理費用差異價格差異數(shù)量差異工資率差異數(shù)量差異分配率差異工時差異銷售收入差異價格差異數(shù)量差異2022/8

25、/31591.銷售預算差異計算與分析（1）銷售預算差異的確定例：A企業(yè)2005年銷售收入預算完成情況如下表。A企業(yè)2005年銷量預算完成情況表 單位：萬元產(chǎn)品名稱銷售量（個）銷售價格預算銷售收入 實際銷售收入銷售量預算完成率（%）預算實際預算實際按預算價格計算按實際價格計算B1802002020360040004000111.11C1001501615160024002250150D961205050480060006000125合 計1000012400122501242022/8/3160（2）銷售預算差異分析銷售收入銷售價格銷售量期末存貨期初存貨產(chǎn)量2022/8/3161 銷售預算總差異

26、分析 預算銷量預算價格 實際銷量預算價格 實際銷量實際價格 銷量差異 售價差異銷售收入差異10000122502400-150124002022/8/3162銷售收入預算分項目差異分析A企業(yè)2005年產(chǎn)品銷售收入預算差異分析總結(jié)表 單位：萬元產(chǎn)品銷售價格差異銷售數(shù)量差異總差異BCD0-1500+400+800+1200+400+650+1200合計-150+2400+22502022/8/3163（3）應對措施的提出對產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的應對措施對企業(yè)銷售方式的應對措施對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的應對措施【例】分析A企業(yè)的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)對預算差異的影響并提出合理意見（數(shù)據(jù)承前諸例）。A企業(yè)2005年產(chǎn)品銷售預

27、算完成結(jié)構(gòu)表 單位：萬元2022/8/3164【例】分析A企業(yè)的產(chǎn)品銷售方式對銷售預算差異的影響并提出應對措施。A企業(yè)不同銷售方式的預算差異影響 單位：萬元【例】根據(jù)相關(guān)資料分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況對銷售預算差異的影響并提出相應措施。2022/8/3165A企業(yè)2005年各產(chǎn)品產(chǎn)銷量情況表 單位：萬元B產(chǎn)品項目預算實際差異期初存貨產(chǎn)量期末存貨銷量 6003 200 2003 600 5003 600 1004 000-100+400-100+400C產(chǎn)品項目預算實際差異期初存貨產(chǎn)量期末存貨銷量 01 760 1601 600 1502 250 1502 250+150+490-10+650D產(chǎn)品項

28、目預算實際差異期初存貨產(chǎn)量期末存貨銷量 0 4 800 0 4 800 06 750 7506 0000+1 950+750+1 2002022/8/3166（1）成本預算差異確定 A企業(yè)產(chǎn)品成本數(shù)據(jù) 產(chǎn)品名稱直接材料直接人工制造費用預算實際預算實際預算實際單位用量（kg）單價（元/kg）單位用量（kg）單價（元/kg）工時（h）工資率工時（h）工資率分配率分配率B40020050014030020040015010075C30012050010025020020020096150D8002501000300500300500200100402022/8/3167（1）成本預算差異確定 A企業(yè)

29、2005年產(chǎn)品單位成本詳細數(shù)據(jù)表 單位：萬元產(chǎn)品名稱單位直接材料單位直接人工單位制造費用單位生產(chǎn)成本預算實際預算實際預算實際預算實際B8766331716C3.65542.431112D20301510524042 A企業(yè)2005年各產(chǎn)品產(chǎn)量情況表 單位：個 產(chǎn)品名稱預算產(chǎn)量實際產(chǎn)量BCD160110961801501352022/8/3168（1）成本預算差異確定 A企業(yè)2005年產(chǎn)品總成本表 單位：萬元 產(chǎn)品名稱直接材料直接人工制造費用總生產(chǎn)成本預算實際預算實際預算實際預算實際B C D1280396192012607504050960550144010806001350480264480

30、540450270272012103840288018005670合計3596606029503030122412607770103502022/8/3169（1）成本預算差異確定 A企業(yè)2005年產(chǎn)品成本差異匯總表 單位：萬元產(chǎn)品名稱直接材料成本差異直接人工成本差異制造費用差異成本總差 異BCD-20+354+2130+120+50-90+60+186-210+160+590+1830合計+2464+80+36+25802022/8/3170（2）成本差異分析 直接材料成本差異分析 直接材料成本差異的計算原理（以B產(chǎn)品為例） 實際產(chǎn)量實際單位耗用預算價格 實際產(chǎn)量實際單位耗用實際價格 實際產(chǎn)

31、量預算單位耗用預算價格 預算產(chǎn)量預算單位耗用預算價格 實際成本預算成本價格差異用量差異產(chǎn)量差異總差異160 400 200=12 800 000180 400 200=14 400 0001 600 000180 500 200=18 000 0003 600 000180 500 140=12 600 000-5 400 0002022/8/3171直接材料成本差異計算舉例 A企業(yè)2005年產(chǎn)品直接材料成本差異 單位：萬元 產(chǎn)品名稱直接材料價格差異直接材料用量差異直接材料產(chǎn)量差異直接材料成本差異BCD-540-150+675+360+360+675+160+144+780-20+354+21

32、30合計-15+1395+1084+24642022/8/3172（2）成本差異分析 直接人工成本差異分析 直接人工成本差異的計算原理（以B產(chǎn)品為例） 實際產(chǎn)量實際單位工時預算工資率 實際產(chǎn)量實際單位工時實際工資率 實際產(chǎn)量預算單位工時預算工資率 預算產(chǎn)量預算單位工時預算工資率 實際成本預算成本工資率差異工時差異產(chǎn)量差異總差異160 300 200=9 600 0001 200 000180 300 200=10 800 0003 600 000180 400 200=14 400 000180 400 150=10 800 000-3 600 0002022/8/3173直接人工成本差異計算

33、舉例 A企業(yè)2005年產(chǎn)品直接人工成本差異 單位：萬元 產(chǎn)品名稱直接人工工資率差異直接人工工時差異直接人工產(chǎn)量差異直接人工成本差異BCD-3600-675+360-1500+120+200+585+120+50-90合計-1035+210+905+802022/8/3174（2）成本差異分析 制造費用差異分析 制造費用差異的計算原理（以B產(chǎn)品為例） 實際產(chǎn)量實際單位工時預算分配率 實際產(chǎn)量實際單位工時實際分配率 實際產(chǎn)量預算單位工時預算分配率 預算產(chǎn)量預算單位工時預算分配率 實際成本預算成本分配率差異工時差異產(chǎn)量差異總差異160 300 100=4 800 000 600 000180 300

34、 100=5 400 0001 800 000180 400 100=7 200 000180 400 75=5 400 000-1 800 0002022/8/3175制造費用差異計算舉例 A企業(yè)2005年產(chǎn)品制造費用差異表 單位：萬元產(chǎn)品名稱制造費用分配率差異制造費用工時差異制造費用產(chǎn)量差異制造費用差 異BCD-180+162-405+180-720+60+96+195+60+186-210合計-423+108+351+362022/8/3176應對措施的提出直接材料成本差異的應對措施 直接材料價格差異的應對措施 直接材料用量差異的應對措施 直接材料價格差異的應對措施 直接人工工資率差異的

35、應對措施 直接人工工時差異的應對措施 制造費用差異的應對措施制造費用分配率差異的應對措施 制造費用工時差異的應對措施 三個成本項目產(chǎn)量差異的應對措施 2022/8/31773.利潤預算差異計算與分析 利潤預算差異計算與分析脈絡圖 凈利潤主營業(yè)務利潤營業(yè)外收入投資收益營業(yè)外支出其他業(yè)務利潤營業(yè)利潤所得稅利潤總額營業(yè)費用管理費用財務費用主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本主營業(yè)務稅金及附加+2022/8/3178A企業(yè)2005年的利潤預算差異分析用圖（單位：萬元）凈利潤差異主營業(yè)務利潤差異營業(yè)外收入差異投資收益差異營業(yè)外支出差異其他業(yè)務利潤差異營業(yè)利潤差異所得稅差異利潤總額差異營業(yè)費用差異管理費用差異財務費用

36、差異主營業(yè)務收入差異主營業(yè)務成本差異主營業(yè)務稅金及附加差異10515045+180 0 -10 +20 +210 0 +50 +20 -40+2250 +2040 02022/8/3179第7節(jié) 預警系統(tǒng) 重大事件、例外事件vs 與任何電子郵件系統(tǒng)相連 自動提示信息2022/8/3180預算（目標）體系財務預警績效考評KPIBSC薪酬制度CSF的預算控制線波動區(qū)域預防校正關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素戰(zhàn) 略差異計算與分析以CSF及其波動為基礎(chǔ)長期與短期兼顧預算控制系統(tǒng)內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖2022/8/3181（一）業(yè)績預警指標的設(shè)置KPI體系選定及標桿取值確定要遵循SMART原則： S（Specific） M（

37、Measurable） A（Attainable） R（Realistic）T（Tine tout ）在進行預算過程的KPI考核時必須注意的幾點：指標個性化 KPI體系動態(tài)性 體現(xiàn)“K”的特性 2022/8/3182例：某公司簡化的KPI指標體系指標類別指標構(gòu)成比較參數(shù)標桿類利潤與預算相比銷售收入與預算相比資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與預算相比成本費用與預算相比投資報酬率與行業(yè)相比持續(xù)改進類現(xiàn)金充足率與歷史最好業(yè)績相比資產(chǎn)優(yōu)化率與期初動態(tài)相比2022/8/3183（三）警報級別設(shè)置 警報級別 （1）安全級（綠燈）（2）關(guān)注級（黃燈）（3）危險級（橙燈） （4）嚴重危機級（紅燈） 警報級別的確定 以預警指標個數(shù)確

38、定警報級別以偏離度確定警報級別 2022/8/3184以預警指標個數(shù)確定警報級別如，某股份公司在對所選取的7個關(guān)鍵業(yè)績指標預警時，按照指標個數(shù)的方式來確定風險程度：1/4以下的指標出現(xiàn)異常，則視為安全級（綠色）1/3以下的指標出現(xiàn)異常，則視為關(guān)注級（黃色）1/2以下的指標出現(xiàn)異常，則視為危險級（橙色）3/4以上出現(xiàn)異常，則視為嚴重危機級（紅色）以偏離度確定警報級別2022/8/3185偏離度設(shè)置 （相對指標）預算線黃色警戒線紅色警戒線黃色警戒線紅色警戒線2022/8/3186O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月預算線黃色警戒線銷售利潤率安全區(qū)嚴重危機區(qū)關(guān)注區(qū)危險區(qū)紅色警戒線偏離度設(shè)置 （相對指標）2022/8/3187偏離度設(shè)置 （絕對指標）嚴重危機區(qū)600400200萬元O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月預算線黃色警戒線累計管理費用安全區(qū)關(guān)注區(qū)危險區(qū)紅色警戒線圖5-1