堅持管理創(chuàng)新 提高發(fā)展質(zhì)量

1、堅持管理創(chuàng)新提高發(fā)展質(zhì)量兗州市永華建筑安裝工程有限公司堅持管理創(chuàng)新 提高發(fā)展質(zhì)量當(dāng)前，在房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控的政策背景下，建筑施工企業(yè)經(jīng)營形勢更加嚴(yán)峻。只有順 勢而為，強化內(nèi)功，通過創(chuàng)新管理，進一步夯實發(fā)展基礎(chǔ)，提高核心競爭力，實現(xiàn)管理上的 轉(zhuǎn)型升級，才能度冬迎春，開創(chuàng)新的發(fā)展局面，打造能夠抗擊大風(fēng)大浪，涉深水求遠骯的不 沉巨輪。創(chuàng)新發(fā)展理念，把“做優(yōu)放在首要位置企業(yè)發(fā)展規(guī)模必須與自身的資源能力相適應(yīng)。一家企業(yè)，當(dāng)規(guī)模擴大到一定程度后， 資源相對不足，經(jīng)營風(fēng)險加大，在此情況下，要注意解決好追求什么樣的發(fā)展這個核心的 重大命題，用新的發(fā)展理念引領(lǐng)新的發(fā)展。在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，施工企業(yè)迫切需要提升市

2、 場競爭力，尤其是投標(biāo)報價水平的行業(yè)競爭力；迫切需要提高創(chuàng)效能力，特別是遠離總部 的外埠工程的利潤率；迫切需要提高市場集中度和大項目的比重迫切需要提高合同履約能力， 主要是破解用工荒難題；迫切需要提高資金收益率，主要是項目回款率；迫切需要改善經(jīng) 營格局，堅持走又強又專的發(fā)展道路；迫切需要提高風(fēng)險控制力，尤其是外埠市場的經(jīng)營管 控；迫切需要加強人才隊伍建設(shè)，以適應(yīng)企業(yè)強化內(nèi)功的要求；迫切需要提高核心 技術(shù)和 質(zhì)量安全管理水平，以鞏固提高企業(yè)品牌美譽度。這九個迫切需要是做優(yōu)企業(yè)、提高發(fā)展質(zhì)量的主要內(nèi)容。同時還必須強調(diào)，許多 施工企業(yè)對規(guī)模擴張有一種 原始的沖動和強勁的本能驅(qū)動，這是樹立新的發(fā)展理念

3、的主要 障礙。必須要摒棄一味追求產(chǎn)值規(guī)模、單純?yōu)榱送庋訑U張等觀念。用發(fā)展質(zhì)量統(tǒng)攬發(fā)展速 度，把發(fā)展質(zhì)量即“做優(yōu)”放在“做強”“做大”之前的首要位置。創(chuàng)新考核體系，用發(fā)展質(zhì)量衡量領(lǐng)導(dǎo)的能力與政績考核體系是企業(yè)發(fā)展定位和前進方向的直接反映，也反過來促進和推動著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 的實現(xiàn)。在當(dāng)前，建筑施工領(lǐng)域競爭空前激烈的情況下，施工企業(yè)考核體系應(yīng)該堅持 立足 主業(yè)，擴大主業(yè)，發(fā)展主業(yè)的主方向，引導(dǎo)優(yōu)勢資源向主業(yè)集中。長期以來，規(guī)模以上施 工企業(yè)，尤其是大型國有 施工企業(yè)，追求多元化經(jīng)營，搞寬正面、大縱深、高頂尖”發(fā) 展了一些自己不太懂的新產(chǎn)業(yè)，上馬了一些自己不內(nèi)行的 新項目，表面看來，開發(fā)了新的 經(jīng)濟增

4、長點，實則傷害了主業(yè)發(fā)展的積極性。須知，丟掉了 專和強”所謂的大就 是無本之木。要在考核體系中旗幟鮮明地強調(diào)主業(yè)優(yōu)先，把主業(yè)發(fā)展水平作為衡量各級領(lǐng) 導(dǎo)能力和政績的硬杠桿。同時努力提升主業(yè)的競爭層次，對工程總承包、城市運營商等 經(jīng)營新模式給予鼓勵，推動大膽創(chuàng)新。集團總公司承擔(dān)創(chuàng)新成本，促使各級領(lǐng)導(dǎo)改變經(jīng)營 結(jié)構(gòu)，提升發(fā)展質(zhì)量。要完善EVA業(yè)績考核體系，用現(xiàn)金為王的理念引導(dǎo)各級領(lǐng) 導(dǎo)從 源頭上搞活資金，防范風(fēng)險。不容忽視的是，一些施工企業(yè)，在項目回款困難的情況下， 出于施工效率的考慮，亦 或是為了使損失最小化，動用企業(yè)自有資金支持施工生產(chǎn)。更有 甚者，有的經(jīng)營者感到企業(yè)內(nèi)部的錢用起來方便，便以繳納

5、銀行同期利率為由堂而皇之 地在內(nèi)部大舉其債，這其實是施工企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量的大敵。項目回款是施工企業(yè)的生命 線，沒有工程項目資金的源源流入，施工企業(yè)連生存發(fā)展都成大問題，更談不上發(fā)展。因 此，要把控制內(nèi)部資金使用，提高內(nèi)部資金投資回報作為提高發(fā)展質(zhì)量的核心要素。實行 內(nèi)部資金動用新機制，凡動用內(nèi)部資金時間越長、數(shù)量 越大的，除追加資金占用費外，還 應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營成果考核分 值與權(quán)重上。在考核體系中增設(shè)專項獎罰內(nèi)容。對解決歷史 遺留 問題、盤活死賬呆賬、完成爛尾項目清算、收回久拖欠 款的，明確獎勵標(biāo)準(zhǔn)；對于當(dāng)斷不 斷、該結(jié)不結(jié)、能清不清而產(chǎn)生新的歷史遺留問題的，實施專項處罰。創(chuàng)新市場開拓，增強競爭力

6、控制潛在風(fēng)險對施工企業(yè)來說，項目質(zhì)量決定發(fā)展質(zhì)量。在企業(yè)管 理力量有限，管理資源相對不足 的情況下，要通過開拓大市場求得規(guī)模效益，承攬大項目節(jié)約管理資源，攤薄管理成本。 與此同時，應(yīng)把防范開拓市場的風(fēng)險放在前所未有的重要位置，對于以下十五種市場信息 情況，應(yīng)慎重考慮：一是房地 產(chǎn)公司的爛尾項目。二是進度款撥付低于75%的土建總承 包 項目。三是以項目公司名義發(fā)包并運作的開發(fā)項目。四是 以土地代替施工款的項目。五是 遠離企業(yè)總部的小、散、遠項目。六是由房地產(chǎn)公司或管理公司控制的，經(jīng)營環(huán)節(jié)過多 的項目。七是超過成本紅線的工程項目。八是以分包方名義承接的土建項目。九是僅靠經(jīng)營 收益支付工程款的道橋B

7、T或類似市政工程項目。十是超標(biāo)準(zhǔn)超規(guī)定超常量支付保證金的 項目。十一是管理力量達不到，又無后期市場前景的陌生 邊遠地區(qū)項目。十二是前有劣跡 改頭換面但實際控制人沒有更易的房地產(chǎn)公司項目。十三是合同條件苛刻、有失公平公正 的項目。十四是民間信貸泛濫地區(qū)的項目。十五是趕走別的公司自己接手的半拉子項目。 對于這十五種情況，企業(yè)應(yīng)全面研究，審慎決策，以防陷入劣質(zhì)工程而難以自拔。創(chuàng)新項目管理，建立科學(xué)統(tǒng)一的項目目標(biāo)責(zé)任制項目管理創(chuàng)新的目標(biāo)方向，是完全意義上的動態(tài)管理，使項目部成為法人嚴(yán)格控制下 的一次性組織、企業(yè)經(jīng)營管 理辦法和新的考核體系規(guī)范下的核算單位、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一對 等的 臨時性機構(gòu)、代表法人對項目

8、目標(biāo)和項目合同負(fù)完全 責(zé)任的責(zé)任主體。企業(yè)所有工程項目， 都應(yīng)實行動態(tài)管理。需要指出的是，有的企業(yè)把工程項目經(jīng)理部搞成經(jīng)營中心，等同于大 法人下的模擬法人經(jīng)營機構(gòu)，這是不對的。企業(yè)法人和項目經(jīng)理部之間的界限越明晰，責(zé) 權(quán)利約定越具體，就越有利于企業(yè)項目管理水平的提升。要探索外埠市場區(qū)域化管理，積 累管理經(jīng)驗，促進項目管理扁平化。要進一步完善項目目標(biāo)管理責(zé)任書，針對不同類型、 不同造價水 平、不同管理模式的工程項目，分門別類制訂樣本，做到 制式統(tǒng)一、條目統(tǒng)一、 內(nèi)容統(tǒng)一、收益分配流程統(tǒng)一、獎罰措施統(tǒng)一。規(guī)范項目成本控制，所有在施工程都要按照/項目目標(biāo)成本書的要求，落實成本責(zé)任，加強過程監(jiān)控。要充

9、分體現(xiàn)和落實法人對項目管 理的要求，對項目來源、過程管理、資金撥付、竣工結(jié)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都要嚴(yán)格管控，把 法人管項目的要義落實到項目管理全過程。制訂規(guī)定，采取措施，把項目經(jīng)理的主導(dǎo)作用 及項目部的責(zé)權(quán)利落實到位。要改善項目部經(jīng)營環(huán)境，突出項目部責(zé)任主體，發(fā) 揮項目部 成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。圍繞提高項目管理效率抓創(chuàng)新，集中解決好項目管理中 的突出難題。要 實行內(nèi)部資金動用的項目實名制和?？顚Ｓ弥疲η笞龅?統(tǒng)一支付。要為 項目經(jīng)理履行職責(zé)掃清障礙，清理各種關(guān)系，清除各種裙帶，建立良好秩序。創(chuàng)新人力資源，做到規(guī)章制度和激勵手段相統(tǒng)一當(dāng)前和今后一個時期，施工企業(yè)人才不足的現(xiàn)象將會越來越突出。

10、主要表現(xiàn)在三個方 面：一是總量不足，主要表現(xiàn)為一線施工管理人員缺乏；二是質(zhì)量不高，尤其缺乏有實戰(zhàn) 經(jīng)驗的年輕人才；三是結(jié)構(gòu)失衡，許多人才集中在機關(guān)、上層或是其他虛職崗位，造成頭 重腳輕。創(chuàng)新人力資源，要有人才吸納、引進、培養(yǎng)、儲備的長遠機制，使人才增長與 企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。有的企業(yè)，吸納培養(yǎng)人才搞短期行為，工程任務(wù)少時，把人才當(dāng)包袱， 想方設(shè)法把人才趕出門；工程任務(wù)量大時，又現(xiàn)抓現(xiàn)用，并常常選錯用錯。要有定期、 定量、定結(jié)構(gòu)、定方向的四定策略，做到長短結(jié)合，以長為主。養(yǎng)用結(jié)合，以用為主。 為防止人才盲目向上流動，要在人力資源制度頂層設(shè)計階段，傾向性地引導(dǎo)和鼓勵人才向 基層流動，在工地成長。要完善

11、職業(yè)回避制度，明確具有 親屬關(guān)系的，不得在同一個基層 單位，不得具有上下游業(yè)務(wù) 關(guān)系。要鼓勵員工參加崗位學(xué)習(xí)培訓(xùn)，制訂和完善執(zhí)業(yè)資格 證 書獎勵辦法，凡自學(xué)考取一級建造師、注冊造價師、注冊會計師的，給予具有吸引力的獎勵。施工任務(wù)沒有東西南北 之分，人才也應(yīng)堅持五湖四海， 大力推行人才本土化，提高人才的質(zhì)量和使用效率，鼓勵本土人才帶證書上崗，帶資質(zhì)入 企，在崗位貢獻。創(chuàng)新企業(yè)文化，營造團結(jié)和諧開拓進取的發(fā)展氛企業(yè)文化承載了企業(yè)的歷史積淀、發(fā)展現(xiàn)狀和未來追求，是企業(yè)軟實力的重要內(nèi)容。 創(chuàng)新管理，必須堅持人本管理、制度管理和文化管理相結(jié)合，通過加強和創(chuàng)新企業(yè)文化， 營造良好的發(fā)展氛圍，把內(nèi)部團結(jié)穩(wěn)定

12、和凝聚力向心力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭實力。要大力弘 揚尊重個性、弘揚特長、激勵探索、提倡冒尖、鼓勵合作、寬容失敗”的創(chuàng)新文化，推 動管理創(chuàng)新由個別走向全員，由被動走向主動。要充分發(fā)揚 企業(yè)的精神作風(fēng)等優(yōu)良文化傳 統(tǒng),形成全員認(rèn)同的文化共識，打造企業(yè)牢固的精神支柱。要結(jié)合企業(yè)實際，深入開展各類 企業(yè)文化活動和群眾性文體活動，豐富員工的精神文化生活，形成昂揚向上的文化氛圍。 要高度重視精神文明創(chuàng)建活動，努力打造素質(zhì)一流、作風(fēng)一流、業(yè)績一流的員工隊伍。各 級 領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮企業(yè)文化實踐者和推動者的骨干作用，身體力行地踐行企業(yè)文化，發(fā)展企業(yè) 文化，為廣大員工作出表率。通 過創(chuàng)新企業(yè)文化，努力提高企業(yè)軟實力，營造團結(jié)和諧開 拓進