趨勢(shì)變動(dòng)分析與戰(zhàn)略成本管理論文-財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)交流

1、趨勢(shì)變動(dòng)分析與戰(zhàn)略成本管理結(jié)合持續(xù)提升總公司財(cái)務(wù)管理水平 一、企業(yè)背景電力管理總公司經(jīng)營范圍包括輸配電、運(yùn)行檢修管理、用電管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、油田電網(wǎng)涉外業(yè)務(wù)等，經(jīng)營范圍以生產(chǎn)生活用電供應(yīng)，電力設(shè)施設(shè)備施工、安裝、修造為主營業(yè)務(wù)，承擔(dān)著勝利油田生產(chǎn)、居民生活用電的供電任務(wù)。經(jīng)過48年的發(fā)展，其經(jīng)營區(qū)域已覆蓋整個(gè)勝利油區(qū)，凡是有油井的地方，就有油田的供電網(wǎng)絡(luò)，建成并管理著3座220千伏變電站和180余座不等電壓等級(jí)的變電站和5191千米輸配電線路，年供電能力接近80億千瓦時(shí)，自1965年以來累計(jì)供電量躍居山東省總供電量的前列，同時(shí)為油田原油生產(chǎn)和居民生活做出了突出貢獻(xiàn)。電力銷售的對(duì)象主要是勝利油

2、田分公司、管理局及其所屬二級(jí)單位，并向供電區(qū)域內(nèi)的地方企業(yè)及油田居民銷售電力?？偣?012年購進(jìn)電量達(dá)到67億千瓦時(shí)左右，經(jīng)營規(guī)模在中石化集團(tuán)公司上游企業(yè)中居于前列。2012年末公司資產(chǎn)總額為25.02億元，其中：流動(dòng)資產(chǎn)4.14億元, 占資產(chǎn)總額的16.55%；非流動(dòng)資產(chǎn)20.88億元，占資產(chǎn)總額的83.45%。2012年末固定資產(chǎn)賬面價(jià)值為17.32億元。二、趨勢(shì)分析與戰(zhàn)略成本管理的結(jié)合前景1、趨勢(shì)變動(dòng)分析的作用財(cái)務(wù)綜合分析包括的內(nèi)容有趨勢(shì)分析、預(yù)測(cè)分析及業(yè)績綜合評(píng)價(jià)分析等，可籍此判明企業(yè)的經(jīng)營狀況及財(cái)務(wù)狀況。趨勢(shì)變動(dòng)分析是財(cái)務(wù)綜合分析方法中的一種，是在財(cái)務(wù)報(bào)表中普遍應(yīng)用并獲得深入發(fā)展的

3、綜合分析。趨勢(shì)變動(dòng)分析主要應(yīng)用在財(cái)務(wù)報(bào)表分析里面，是指通過觀察企業(yè)連續(xù)數(shù)期的財(cái)務(wù)報(bào)表，運(yùn)用一定的方法比較各構(gòu)成項(xiàng)目，確定各項(xiàng)目的增減變動(dòng)及發(fā)展趨勢(shì)，并對(duì)各項(xiàng)目在未來可能的結(jié)果做出預(yù)測(cè)。它是財(cái)務(wù)估價(jià)職能的延伸，通過趨勢(shì)分析，可以對(duì)比分析年度間各個(gè)成本及費(fèi)用項(xiàng)目的變化趨勢(shì)，并且根據(jù)變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)，規(guī)劃出企業(yè)整體前景。2、戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展戰(zhàn)略成本管理是近年興起的一種將成本對(duì)象向前延伸至外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行管理的成本管理思想。傳統(tǒng)的成本管理會(huì)計(jì)理論認(rèn)為，把降低產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本作為重點(diǎn)研究和控制的對(duì)象，在這種理論指導(dǎo)下，為了實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，企業(yè)最直接的任務(wù)就是降低成本，同時(shí)努力創(chuàng)建規(guī)模效益，以

4、追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。后來通過企業(yè)經(jīng)營發(fā)現(xiàn)，成本管理也要適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改善和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的需要。戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的外部環(huán)境也間接對(duì)成本管理（包括企業(yè)的成本規(guī)模、成本結(jié)構(gòu)、成本水平）造成較大的影響，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加注重企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育、維持和提高。戰(zhàn)略成本管理指 HYPERLINK / t _blank 會(huì)計(jì)人員運(yùn)用某種方法提供企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境，即通過對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理體系是指在戰(zhàn)略成本方面指揮和控制的管理體系，其基本職能是指揮和控制

5、，也就是指揮和控制建立成本方針和成本目標(biāo)并予以實(shí)現(xiàn)的管理體系。戰(zhàn)略成本管理的實(shí)質(zhì)是不斷尋求和構(gòu)建“成本優(yōu)勢(shì)”。3、二者結(jié)合應(yīng)用的前景成本具有普遍性，“無處不發(fā)生，無時(shí)不發(fā)生”，只要有生產(chǎn)和經(jīng)營就一定會(huì)發(fā)生成本。戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)施，有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理，實(shí)踐和推行戰(zhàn)略成本管理可構(gòu)筑成本管理優(yōu)勢(shì)。對(duì)企業(yè)應(yīng)用趨勢(shì)變動(dòng)分析和戰(zhàn)略成本管理有效結(jié)合后，可以對(duì)成本結(jié)構(gòu)比值進(jìn)行分析，展開企業(yè)業(yè)績的預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，通過綜合分析評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)管理及經(jīng)營活動(dòng)，找出制約企業(yè)的“瓶頸”所在，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行精確把握，明確企業(yè)經(jīng)營水平和發(fā)展方向。明確戰(zhàn)略抉擇與成本變化態(tài)勢(shì)之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇合適的成本管理策略，

6、建立成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)價(jià)值較快增長。三、趨勢(shì)變動(dòng)分析與戰(zhàn)略成本管理的深入結(jié)合（一）總公司戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析總公司成本構(gòu)成與油田電網(wǎng)的發(fā)展密不可分，其發(fā)展階段經(jīng)過了923廠，勝利電網(wǎng)擴(kuò)容，代管地方電力線路等階段。目前成本構(gòu)成分三部分，購電成本、轉(zhuǎn)供電成本、其他及營業(yè)外成本。其中，購電成本按購電來源又分為購勝利電廠成本、購地方電費(fèi)成本、購小發(fā)電成本。轉(zhuǎn)供電成本按構(gòu)成的性質(zhì)可分為固定性成本、變動(dòng)性成本、其他成本三部分。電力管理總公司負(fù)責(zé)油田電網(wǎng)負(fù)荷電量的購入和分配，電力購入后，經(jīng)220kV-35kV的輸電網(wǎng)絡(luò)傳輸至10kV-400V配電裝置供應(yīng)給各類用戶。隨著電力企業(yè)逐步走向市場(chǎng)，電力系統(tǒng)的經(jīng)營方式

7、從壟斷轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)電網(wǎng)和東營電網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成為必然。勝利電廠發(fā)電能力理論上雖能滿足負(fù)荷需求，但是其受油田生產(chǎn)任務(wù)和省網(wǎng)運(yùn)行態(tài)勢(shì)的雙重約束，電廠機(jī)組發(fā)電曲線與電網(wǎng)負(fù)荷曲線運(yùn)行不同步，電廠出力并不能完全與油田負(fù)荷合拍，導(dǎo)致發(fā)供電不平衡。到達(dá)夏季負(fù)荷高峰期，供電單位只能從省網(wǎng)購電補(bǔ)充，造成購電成本的結(jié)構(gòu)性變化。到達(dá)春、秋季用電負(fù)荷低峰時(shí)期，電廠發(fā)電機(jī)組不能按油田負(fù)荷曲線運(yùn)行，超出了油田電網(wǎng)的負(fù)荷總量，多發(fā)電量只能向省網(wǎng)送電或機(jī)組停機(jī)，由于電能不能存儲(chǔ)，在油田負(fù)荷不能完全消化電廠總出力時(shí)，多發(fā)電量必然輸送到省網(wǎng)，從而產(chǎn)生售省網(wǎng)電量。同時(shí)，電廠計(jì)劃檢修與非計(jì)劃停機(jī)時(shí)有發(fā)生，加上冬季供暖任務(wù)降低了電廠機(jī)組出

8、力，這些都是發(fā)供電不平衡的影響因素，從而間接成為成本構(gòu)成變化的動(dòng)因。從結(jié)構(gòu)性動(dòng)因來看，結(jié)構(gòu)性動(dòng)因是與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的成本因素。不同的經(jīng)營方式對(duì)應(yīng)截然不同的成本動(dòng)因，應(yīng)從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度去看待結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。勝利電網(wǎng)屬于企業(yè)性質(zhì)，與東營電網(wǎng)既是其合作伙伴又視其為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由于電力產(chǎn)品的特殊性，電網(wǎng)實(shí)現(xiàn)安全運(yùn)行，勢(shì)必要與外網(wǎng)相連，否則到了用電高峰期則會(huì)發(fā)生停電、限電、失電現(xiàn)象，對(duì)生產(chǎn)和居民生活造成不利影響。與外網(wǎng)相連對(duì)成本的結(jié)構(gòu)組成產(chǎn)生非常深遠(yuǎn)的影響，由此在內(nèi)外電網(wǎng)存在購銷價(jià)差及發(fā)供電不平衡的背景下，對(duì)成本管理產(chǎn)生顯著地變化與影響。從執(zhí)行性動(dòng)因來看，購勝利電廠成本依舊是總成本中最大比例，其電

9、價(jià)執(zhí)行關(guān)聯(lián)交易電價(jià)，（內(nèi)部結(jié)算電價(jià)2010年執(zhí)行0.39元/千瓦時(shí)，2011年執(zhí)行0.4168元/千瓦時(shí)，2012年執(zhí)行0.4468元/千瓦時(shí)），近年由于電廠機(jī)組出力原因，冬季供熱機(jī)組出力不足等，在勝利電廠機(jī)組停機(jī)檢修，特別是油田生產(chǎn)電網(wǎng)負(fù)荷逐年增加的動(dòng)因驅(qū)動(dòng)下，總公司只能逐年增加外購地方電量。外購省網(wǎng)電費(fèi)電價(jià)也在逐年攀升（2010年0.55元/千瓦時(shí)，2011年0.58元/千瓦時(shí)，2012年0.607元/千瓦時(shí)），對(duì)總購電成本增加起到較大的推動(dòng)作用。（二）總公司成本支出趨勢(shì)分析1、成本支出趨勢(shì)分析 表3-1成本狀況定比分析表 單位：%序號(hào)支出項(xiàng)目2010年2011年2012年定比增減率1購電

10、成本100106 119 19%2轉(zhuǎn)供電成本100111 128 28%3其他及營業(yè)外成本10035 -14 -14%合計(jì)100106 119 19%定比趨勢(shì)分析：應(yīng)用趨勢(shì)變動(dòng)分析法可以看出，總成本在2010-2012年呈逐年平均攀升態(tài)勢(shì)，近三年增長了19%。其中：購電成本近年呈快速攀升趨勢(shì)，增幅達(dá)到19%，主要是由于三方面的原因：（1）受油田及地方用電負(fù)荷增加的影響，2012年購進(jìn)電量比2010年購進(jìn)電量增幅較大；（2）受2011年山東省地方目錄電價(jià)兩次調(diào)整影響，購地方電價(jià)相應(yīng)提高；（3）購勝利電廠電量內(nèi)部結(jié)算電價(jià)2012年執(zhí)行0.4468元/千瓦時(shí)，比2010年調(diào)增了0.0568元/千瓦時(shí)

11、。定比分析數(shù)據(jù)表明，總公司成本支出會(huì)繼續(xù)保持穩(wěn)步增長態(tài)勢(shì)。表3-2成本狀況環(huán)比分析表 單位：%序號(hào)支出項(xiàng)目2010年2011年2012年環(huán)比增減率1購電成本10010611913%2轉(zhuǎn)供電成本10011112819%3其他及營業(yè)外成本10035-14-89%合 計(jì)10010611912%環(huán)比趨勢(shì)分析：應(yīng)用趨勢(shì)變動(dòng)分析法可以看出，總成本在近三年增加了12%，主要由于外購地方電平均單價(jià)的上漲及油田電費(fèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格逐年增加。購電成本環(huán)比增加13%，對(duì)總成本的構(gòu)成比增加起到顯著地推動(dòng)作用。轉(zhuǎn)供電成本逐年呈下降趨勢(shì)，2011年比2010年增加11%，2012年比2011年增加28%，但是扣除供電專項(xiàng)成本

12、因素外，可操作性成本呈逐年下降趨勢(shì)。2、購電成本趨勢(shì)分析表3-3購電成本環(huán)比分析表 單位：%序號(hào)購電成本項(xiàng)目2010年2011年2012年環(huán)比增減率一勝利電廠直供電量電費(fèi)1001061077%1一期電量電費(fèi)10011510711%2二期電量電費(fèi)1001011084%二勝利電廠一期20%基本電費(fèi)1001001000%三勝利電廠二期過網(wǎng)費(fèi)10094100-3%四地方供電公司電費(fèi)10011214830%合 計(jì)1001061077% 環(huán)比趨勢(shì)分析：購電成本在2010-2012年持續(xù)增加，其中，2011年比2010年增加6%，2012年比2011年增加7%，其中購勝利電廠電費(fèi)呈穩(wěn)步增加態(tài)勢(shì)，而購地方電費(fèi)

13、呈迅猛增加態(tài)勢(shì)，主要原因是（1）勝利電廠電量結(jié)算價(jià)格調(diào)整（由上年的0.4168元/千瓦時(shí)調(diào)整為0.4468元/千瓦時(shí)），（2）外購地方綜合電價(jià)上升（2012年實(shí)際綜合電價(jià)為0.6073元/千瓦時(shí)，2011年為0.5677元/千瓦時(shí)）。針對(duì)購電趨勢(shì)分析，今年外購電可能繼續(xù)保持較快增長，對(duì)總公司成本戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響。3、轉(zhuǎn)供電成本趨勢(shì)分析表3-4轉(zhuǎn)供電成本環(huán)比變動(dòng)分析單位：%序號(hào)項(xiàng)目2010年2011年2012年環(huán)比增減率一固定性支出10011311615%其中：1、人工成本10012111719%2、折舊及攤銷100991115%3、公共事業(yè)費(fèi)10010012110%二操作性支出1009398-

14、4%其中：1、材料費(fèi)100921132%2、修理費(fèi)10010491-2%3、青賠費(fèi)1001111068%三總轉(zhuǎn)供電成本10010911612%環(huán)比趨勢(shì)分析：根據(jù)趨勢(shì)變動(dòng)分析法，20102012年轉(zhuǎn)供電成本總額呈逐年攀升態(tài)勢(shì)，2011年比2010年增加9%，2012年比2011年增加16%，年轉(zhuǎn)供電成本環(huán)比增加12%，主要是人工成本等剛性支出增加等原因。這是由于油田電網(wǎng)部分設(shè)備投產(chǎn)時(shí)間很長，面臨更新?lián)Q代與保養(yǎng)，部分電網(wǎng)線路金具銹蝕嚴(yán)重，抗氧化能力下降，桿基、拉線老化，在大風(fēng)、雨雪等惡劣天氣時(shí)，易造成電力線路故障與安全隱患，需投入較大資金加以維護(hù)保養(yǎng)，造成每年材料燃料較大數(shù)量的支出與資金占用，并且

15、期間費(fèi)用有增長的態(tài)勢(shì)。預(yù)測(cè)未來轉(zhuǎn)供電成本中可操作成本受剛性支出固定性增長的影響，將持續(xù)壓縮，同時(shí)幅度保持穩(wěn)步運(yùn)行，不會(huì)出現(xiàn)大的波動(dòng)。(三)電力管理總公司成本戰(zhàn)略的選擇1、嚴(yán)控外購電成本，提升“一體化”管理水平針對(duì)今年外購地方電量繼續(xù)增長的態(tài)勢(shì)，公司優(yōu)化電力調(diào)度運(yùn)行方式，分析預(yù)測(cè)油田電網(wǎng)負(fù)荷變化，根據(jù)電網(wǎng)運(yùn)行方式、負(fù)荷情況和勝利電廠機(jī)組出力情況，及時(shí)調(diào)整局部電網(wǎng)，努力實(shí)現(xiàn)負(fù)荷曲線和發(fā)電曲線的合拍運(yùn)行。實(shí)施電網(wǎng)調(diào)度自動(dòng)化系統(tǒng)升級(jí)工程，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)統(tǒng)籌指揮與調(diào)度。加大電網(wǎng)負(fù)荷管理和電網(wǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整和改造力度，進(jìn)一步優(yōu)化局部電網(wǎng)，增強(qiáng)城區(qū)及偏遠(yuǎn)地區(qū)的供電能力，實(shí)施老舊變電所擴(kuò)容改造，提供安全經(jīng)濟(jì)的電源支撐。積

16、極與勝利電廠協(xié)商，調(diào)整電廠機(jī)組檢修計(jì)劃，將電廠機(jī)組檢修安排至負(fù)荷較低、用電量較少的月份，確保月供電量的平衡，降低外購電規(guī)模。2、強(qiáng)化“用電小指標(biāo)競(jìng)賽”活動(dòng)，提高精細(xì)管理水平。隨著目前企業(yè)經(jīng)營管理工作的市場(chǎng)環(huán)境以及政策環(huán)境不斷變化，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升，必須采取由粗放型向精細(xì)型管理的改變，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。精細(xì)化管理在油田企業(yè)中已實(shí)施了多年，目前總公司自身管理模式向精細(xì)管理模式持續(xù)轉(zhuǎn)變，說明精細(xì)管理是提升企業(yè)執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑。在電力管理總公司內(nèi)部，生產(chǎn)安全、保障采油、服務(wù)居民方面做了許多工作，同時(shí)也取得了榮譽(yù)及肯定。2013年總公司將精細(xì)管理理念進(jìn)一步做大做強(qiáng)，從源頭控制成本導(dǎo)向，

17、加大對(duì)成本的引導(dǎo)和實(shí)行成本避免做法，進(jìn)一步推進(jìn)用電指標(biāo)競(jìng)賽活動(dòng)，總結(jié)分析上年用電經(jīng)營指標(biāo)競(jìng)賽活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，通過合理制定競(jìng)賽指標(biāo)，定期排名公布、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣等手段，提升精細(xì)管理水平，帶動(dòng)戰(zhàn)略成本管理水平繼續(xù)推向前進(jìn)。3、以標(biāo)桿管理為契機(jī)，成本管理水平繼續(xù)提升。標(biāo)桿管理屬于戰(zhàn)略成本管理的一項(xiàng)重要管理辦法，要圍繞成本管理的核心內(nèi)容，繼續(xù)推進(jìn)以“責(zé)任體系、目標(biāo)體系、激勵(lì)機(jī)制”為主要內(nèi)容的成本管理。其措施：一是建立清晰分層指標(biāo)體系。按照上級(jí)指示，以效益指標(biāo)為核心，突出安全管理、電網(wǎng)運(yùn)行、營銷服務(wù)、成本分解與控制等關(guān)鍵指標(biāo)， 堅(jiān)持“立足實(shí)際，科學(xué)選擇，準(zhǔn)確定位，層級(jí)建標(biāo)”的原則，著力構(gòu)建以三級(jí)單位、基層隊(duì)、班組為框架，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)、價(jià)值量指標(biāo)與工作量指標(biāo)、絕對(duì)額指標(biāo)與相對(duì)值指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。二是健全完善標(biāo)桿管理制度。研究構(gòu)建與制訂公司內(nèi)部標(biāo)桿管理辦法和管理細(xì)則，明確標(biāo)桿管理的工作原則和工作程序，將此工作與日常專業(yè)管理緊密結(jié)合，促進(jìn)標(biāo)桿管理與預(yù)算管理、目標(biāo)管理、信息化管理的有機(jī)融合。三是強(qiáng)化管理措施的執(zhí)行。以管理局預(yù)算目標(biāo)、同行業(yè)先進(jìn)水平、公司實(shí)際平均水平、歷史最好水平，公司期望年度水平等設(shè)定控制目標(biāo)、確