中國(guó)銀行青島市南S支行績(jī)效管理優(yōu)化研究分析 人力資源管理專業(yè)

1、中國(guó)銀行青島市南S支行績(jī)效管理優(yōu)化研究摘 要在新時(shí)期大數(shù)據(jù)的背景下，“互聯(lián)網(wǎng)+”使得各大行業(yè)都受到了不小的沖擊和影響，銀行系統(tǒng)自然也在其中。如何能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下站穩(wěn)腳跟，并能很好的帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，已經(jīng)是各大中小銀行必須要解決的問(wèn)題。不斷吸收優(yōu)秀人才，并充分激發(fā)員工潛能，提升群體凝聚力以及建立更科學(xué)更完善的績(jī)效管理制度是我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)的最佳出路。將中國(guó)銀行青島市南S支行選作此次研究的目標(biāo)，以國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的績(jī)效管理制度和方法作為對(duì)比參考，從不同的維度出發(fā)，采取調(diào)查問(wèn)卷和訪談等方式進(jìn)行調(diào)研與研究，總結(jié)了以下幾個(gè)問(wèn)題：重財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)程管控；員工與領(lǐng)導(dǎo)層嚴(yán)重缺乏溝通

2、；出現(xiàn)問(wèn)題經(jīng)常不能盡快盡好的解決；考核沒(méi)有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)等。本文在了解了中國(guó)銀行青島市南S支行的績(jī)效管理體系面臨的問(wèn)題后，提出了設(shè)定全方位系統(tǒng)評(píng)價(jià)、建立有效實(shí)用的績(jī)效溝通和反饋機(jī)制、合理設(shè)定進(jìn)步系數(shù)和標(biāo)桿系數(shù)、績(jī)效考核結(jié)果與工資薪酬的掛鉤調(diào)整等方法，不僅可以解決銀行業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題、薪酬透明公正問(wèn)題、人才流動(dòng)性大的問(wèn)題等，還能幫助其他商業(yè)銀行分支行制定更加優(yōu)化的績(jī)效管理以面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)鍵詞：中國(guó)銀行，績(jī)效管理，績(jī)效考核，優(yōu)化A Study on Optimal Performance Management of China Branch in QingdaoAbstractIn th

3、e context of the big data in the new era, Internet + has caused great impact and impact on all major industries, and the banking system is naturally in it. How to gain a firm foothold under the increasingly fierce market competition pressure, and can drive the development of local economy well, has

4、been the problem that the big and small Banks have to solve. Constantly absorbing talents, and fully motivate employees potential, enhance group cohesion, and establish more scientific and perfect performance management system is the best way for our country commercial bank to cope with strong compe

5、tition. The selection of the bank of China, Qingdao south S branch as the research target, the advanced performance management system at home and abroad and methods as contrast reference, starting from different dimensions, to take in the form of questionnaire and interview and investigation and res

6、earch, summed up the following questions: light heavy financial indicators and non-financial indicators of process control; Serious lack of communication between employees and leadership; Problems often cannot be solved as soon as possible; There is no clear standard for assessment.Based on understa

7、nding the sub-branch of bank of China, Qingdao south S performance management system problems, puts forward the comprehensive evaluation system, establish an effective and practical performance communication and feedback mechanism, progress coefficient and coefficient of benchmarking, setting a reas

8、onable performance appraisal results linked to pay wages adjustment method, not only can solve the problem of the banking sector performance management, compensation, transparent and fair problem, the problem of the talent liquidity, etc., can also help other commercial bank branches more optimized

9、for performance management in the face of increasingly fierce market competition.Key words: bank of China; performance managemen; performance appraisal; optimization.目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc2936 1 緒論 PAGEREF _Toc2936 1 HYPERLINK l _Toc16795 1.1 研究背景 PAGEREF _Toc16795 1 HYPERLINK l _Toc57

10、72 1.2 研究意義 PAGEREF _Toc5772 2 HYPERLINK l _Toc31323 1.3 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc31323 2 HYPERLINK l _Toc28161 1.4 主要研究?jī)?nèi)容與研究框架5 HYPERLINK l _Toc28161 1.5 研究方法7 HYPERLINK l _Toc21254 2 相關(guān)理論綜述8 HYPERLINK l _Toc18965 2.1 相關(guān)概念的界定8 HYPERLINK l _Toc28608 2.1.1 績(jī)效的含義8 HYPERLINK l _Toc9897 2.1.2 績(jī)效管理的含義8 HYPERL

11、INK l _Toc29820 2.2 績(jī)效管理的具體實(shí)施及績(jī)效考核的制定 PAGEREF _Toc29820 9 HYPERLINK l _Toc6223 2.2.1 績(jī)效計(jì)劃原則 PAGEREF _Toc6223 9 HYPERLINK l _Toc24515 2.2.2 績(jī)效目標(biāo)的確定 PAGEREF _Toc24515 10 HYPERLINK l _Toc28431 2.2.3 周期性的績(jī)效考核 PAGEREF _Toc28431 11 HYPERLINK l _Toc21728 2.2.4 考核結(jié)果的應(yīng)用 PAGEREF _Toc21728 12 HYPERLINK l _Toc2

12、3105 2.3 績(jī)效管理的主要工具 PAGEREF _Toc23105 14 HYPERLINK l _Toc4047 2.3.1 目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估法 PAGEREF _Toc4047 14 HYPERLINK l _Toc8064 2.3.2 360度績(jī)效評(píng)估法 PAGEREF _Toc8064 15 HYPERLINK l _Toc6924 2.3.3 平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估法 PAGEREF _Toc6924 16 HYPERLINK l _Toc13692 2.3.4 KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 PAGEREF _Toc13692 18 HYPERLINK l _Toc22559 3 中國(guó)銀行

13、S支行績(jī)效管理分析 PAGEREF _Toc22559 19 HYPERLINK l _Toc3791 3.1 中國(guó)銀行S支行的概況 PAGEREF _Toc3791 19 HYPERLINK l _Toc29093 3.1.1 中國(guó)銀行S支行組織架構(gòu) PAGEREF _Toc29093 19 HYPERLINK l _Toc19554 3.1.2 中國(guó)銀行S支行人力資源現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc19554 21 HYPERLINK l _Toc10906 3.1.3 中國(guó)銀行S支行經(jīng)營(yíng)狀況 PAGEREF _Toc10906 23 HYPERLINK l _Toc7190 3.2 中國(guó)銀

14、行S支行績(jī)效管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc7190 24 HYPERLINK l _Toc23785 3.2.1 網(wǎng)點(diǎn)/部門(mén)績(jī)效管理 PAGEREF _Toc23785 24 HYPERLINK l _Toc28040 3.2.2 崗位的績(jī)效管理辦法 PAGEREF _Toc28040 26 HYPERLINK l _Toc18835 4 績(jī)效管理存在的問(wèn)題及原因分析 PAGEREF _Toc18835 28 HYPERLINK l _Toc13869 4.1 問(wèn)卷調(diào)查 PAGEREF _Toc13869 28 HYPERLINK l _Toc12005 4.1.1 問(wèn)卷設(shè)計(jì)和實(shí)施 PAG

15、EREF _Toc12005 28 HYPERLINK l _Toc1816 4.1.2 問(wèn)卷結(jié)果分析 PAGEREF _Toc1816 28 HYPERLINK l _Toc32157 4.2 人員訪談 PAGEREF _Toc32157 29 HYPERLINK l _Toc2600 4.2.1 訪談提綱 PAGEREF _Toc2600 29 HYPERLINK l _Toc3048 4.2.2 訪談結(jié)果分析 PAGEREF _Toc3048 30 HYPERLINK l _Toc26995 4.3 績(jī)效管理存在的問(wèn)題 PAGEREF _Toc26995 31 HYPERLINK l _

16、Toc23968 4.4 績(jī)效管理問(wèn)題的原因分析 PAGEREF _Toc23968 34 HYPERLINK l _Toc31520 5 績(jī)效管理方案的優(yōu)化 PAGEREF _Toc31520 37 HYPERLINK l _Toc4919 5.1 績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)優(yōu)化的目標(biāo)與原則 PAGEREF _Toc4919 37 HYPERLINK l _Toc7450 5.1.1 績(jī)效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo) PAGEREF _Toc7450 37 HYPERLINK l _Toc23852 5.1.2 績(jī)效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)原則 PAGEREF _Toc23852 37 HYPERLINK l _Toc18

17、231 5.2 優(yōu)化方案的指導(dǎo)思想 PAGEREF _Toc18231 38 HYPERLINK l _Toc2 5.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc2 40 HYPERLINK l _Toc20430 5.3.1 績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化 PAGEREF _Toc20430 40 HYPERLINK l _Toc5390 5.3.2 績(jī)效輔導(dǎo)優(yōu)化43 HYPERLINK l _Toc32214 5.3.3 績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)化49 HYPERLINK l _Toc32214 5.3.4 績(jī)效反饋提升優(yōu)化49 HYPERLINK l _Toc7414 6 績(jī)效管理優(yōu)化的保障措施57 HYPER

18、LINK l _Toc31265 6.1 強(qiáng)化績(jī)效考核監(jiān)管57 HYPERLINK l _Toc11065 6.2 強(qiáng)化績(jī)效考核宣傳 PAGEREF _Toc11065 57 HYPERLINK l _Toc29142 6.3 重抓員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)58 HYPERLINK l _Toc13634 6.4 暢通考核溝通渠道58 HYPERLINK l _Toc30311 6.5 建立考核申訴機(jī)制59 HYPERLINK l _Toc23854 7 結(jié)論與展望 PAGEREF _Toc23854 60 HYPERLINK l _Toc23854 7.1結(jié)論 PAGEREF _Toc23854 60 H

19、YPERLINK l _Toc23854 7.2未來(lái)展望 PAGEREF _Toc23854 60 HYPERLINK l _Toc1253 參考文獻(xiàn)62 HYPERLINK l _Toc10638 附 錄 PAGEREF _Toc10638 65 HYPERLINK l _Toc6232 致 謝 PAGEREF _Toc6232 74 HYPERLINK l _Toc25881 個(gè)人簡(jiǎn)歷、發(fā)表的學(xué)術(shù)論文、研究成果 PAGEREF _Toc25881 751 緒論1.1 研究背景隨著我國(guó)改革開(kāi)放的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)的融合也不斷加快，外資紛紛瞄準(zhǔn)中國(guó)這塊“肥肉”想要參與爭(zhēng)搶，在這樣的形勢(shì)下

20、，我國(guó)國(guó)有銀行的發(fā)展充滿了困難，面臨的挑戰(zhàn)也是前所未見(jiàn)的。一方面，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，結(jié)算貿(mào)易也開(kāi)始大量增長(zhǎng)，加上地方政府的鼓勵(lì)和支持，各中小商業(yè)銀行、地方性銀行、區(qū)域型銀行都紛紛加入到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里面。有了地方政府的優(yōu)惠政策這樣的優(yōu)勢(shì)，為了凸顯不同，他們更注重產(chǎn)品創(chuàng)新，更注重優(yōu)質(zhì)服務(wù) ，因此很大的沖擊了國(guó)有商業(yè)銀行。此外，大批外資銀行的涌入，不僅挖走了大批客戶，更是讓高端的人力資源陸續(xù)流失。由于堅(jiān)持傳統(tǒng)的盈利模式，國(guó)有商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大減弱，不僅遭遇了市場(chǎng)份額下降和資本充足率降低，及不良貸款率攀升等現(xiàn)象，還紛紛發(fā)生了高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重等問(wèn)題。在當(dāng)前的形勢(shì)背景下，必須摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理理

21、念和績(jī)效管理方法，要充分認(rèn)識(shí)到完善機(jī)制、優(yōu)化管理、創(chuàng)新發(fā)展以及穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的重要性，不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果某些銀行單純只靠現(xiàn)有績(jī)效管理來(lái)判定員工應(yīng)獲得的薪金獎(jiǎng)勵(lì)，這不是很好的調(diào)動(dòng)員工積極性的方法，那勢(shì)必就只能依靠行領(lǐng)導(dǎo)來(lái)努力維持支行的業(yè)績(jī)，這樣發(fā)展下去根本無(wú)法和外資銀行競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有銀行想要持續(xù)長(zhǎng)久發(fā)展下去，首要還是培養(yǎng)和建設(shè)一支高績(jī)效的優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)，制定一套完善的績(jī)效考核辦法，對(duì)銀行資源進(jìn)行科學(xué)合理分配，激勵(lì)員工的工作熱情，提升支行的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而擁有這個(gè)行業(yè)的一席之地。1.2 研究意義各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都是激烈的，銀行也例外，支行是作為銀行經(jīng)營(yíng)管理最細(xì)小最基礎(chǔ)的分支機(jī)構(gòu)，支行的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力往往能夠反映這家商業(yè)

22、銀行在地區(qū)整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，建立一套科學(xué)、有效、公正的績(jī)效管理體系，是實(shí)現(xiàn)增加其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。從中國(guó)銀行S支行績(jī)效管理體系的調(diào)查結(jié)果來(lái)看，著重對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，按員工能力分配相應(yīng)薪酬，開(kāi)辟員工內(nèi)部晉升渠道，吸引高級(jí)人才，提高員工自主工作的自覺(jué)性、增加員工對(duì)于工作的滿意度，進(jìn)而增強(qiáng)S支行在系統(tǒng)內(nèi)外的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從日益艱難的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成為行業(yè)的佼佼者。1.3 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1 國(guó)外績(jī)效管理研究現(xiàn)狀國(guó)外的文獻(xiàn)記載，早在16世紀(jì)就出現(xiàn)與績(jī)效管理相關(guān)的內(nèi)容。然而績(jī)效管理的真正發(fā)展出現(xiàn)是在工業(yè)時(shí)期，泰勒提出了科學(xué)管理的理論，指出員工的發(fā)展是管理者和員工共同的目標(biāo)，

23、這樣才能激勵(lì)其最快并最高效的獲得自身自然能力允許的最高水平。最初的績(jī)效管理研究的是績(jī)效評(píng)估，在美國(guó)梅隆 HYPERLINK /JiaoYuLunWen/ o 教育論文 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 大學(xué)心理學(xué)家們對(duì)特征心理學(xué)設(shè)計(jì)了專門(mén)的評(píng)估表格，為了從心理學(xué)的角度出發(fā)，更好的挑選更加適合從事銷售的人員。20年代初期，圖解特征法的出現(xiàn)有效的打破了之前評(píng)估局限性，不再是在員工之間進(jìn)行比較，而是要進(jìn)行對(duì)員工績(jī)效相關(guān)的特征進(jìn)行絕對(duì)的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)以數(shù)字的評(píng)定尺度進(jìn)行記錄。20世紀(jì)40年代，塞拉來(lái)根和伯恩斯一起創(chuàng)造了一種記錄方法，這種方法叫作了關(guān)鍵事件記錄法，即讓專業(yè)人員尋找工作

24、中有效與無(wú)效的關(guān)鍵事件，并用績(jī)效多維表方式將之體現(xiàn)出來(lái)，然后進(jìn)行績(jī)效水平的記分。后來(lái)到20世紀(jì)50年代，又出現(xiàn)了目標(biāo)管理與評(píng)估偏見(jiàn)等理論，但這些理論的觀點(diǎn)新穎，直到30年后才引起研究者的注意。1.3.2 國(guó)內(nèi)績(jī)效管理研究現(xiàn)狀自從新中國(guó)成立后，直到80年代初，我國(guó)一直實(shí)行計(jì)劃 HYPERLINK /JingJi/ o 經(jīng)濟(jì)論文 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 經(jīng)濟(jì)體制，但采取舊社會(huì)的人才管理方式，績(jī)效考核也是由干部集體評(píng)價(jià)，重點(diǎn)培養(yǎng)目標(biāo)是黨內(nèi)的干部人群。而直到文革期間，由于時(shí)代原因，考核的對(duì)象變成黨內(nèi)干部。隨著改革開(kāi)放政策的出現(xiàn)，企業(yè)的人事管理逐漸把企業(yè)自身的利益放在第

25、一位，工資與工作能力掛鉤讓員工更樂(lè)于主動(dòng)完成各項(xiàng)規(guī)定任務(wù)。因此企業(yè)實(shí)行的人事考評(píng)制度事基于崗位 HYPERLINK /FaXue/ o 法學(xué)論文 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 責(zé)任制度來(lái)考核員工的績(jī)效，而績(jī)效考核依據(jù)就是員工是否在要求的時(shí)間內(nèi)完成工作質(zhì)量，是否具體完成自身義務(wù)，并根據(jù)一定方式對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行資金獎(jiǎng)勵(lì)。而企業(yè)對(duì)員工采取承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制方式的考核是較為封閉且嚴(yán)格的，已經(jīng)形成較為完整的考核體系，考核結(jié)果也需要管理與分析。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制和人事管理系統(tǒng)并處于兩個(gè)不同系統(tǒng)，不可混為一談。十四大以后，對(duì)企業(yè)中每位成員的工作安排就能體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，最

26、大限度的將員工分配和安排到合理的崗位是人事要做的，同時(shí)，為了鼓勵(lì)員工努力工作，為企業(yè)帶來(lái)利益，還需要對(duì)員工的工資以及獎(jiǎng)勵(lì)的制度等進(jìn)行合理的分配，這樣可以很大程度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。1.3.3 現(xiàn)有研究評(píng)述 我國(guó)現(xiàn)今企業(yè)績(jī)效管理仍存在許多問(wèn)題，這些問(wèn)題或多或少都制約了企業(yè)的發(fā)展，主要如下：1）績(jī)效管理脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2）績(jī)效考核指標(biāo)明確性、公平性與合理性不夠。3）缺乏專業(yè)的績(jī)效管理人員。4）企業(yè)忽視績(jī)效的反饋與溝通。5）企業(yè)缺乏完善的激勵(lì)制度。6）企業(yè)的薪酬機(jī)制缺乏公正，不夠透明。7）績(jī)效管理的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力支持不夠。1.3.4 績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)從發(fā)展心理學(xué)角度來(lái)看，目前績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)如下：

27、1）從目標(biāo)導(dǎo)向到過(guò)程管理。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)僅強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的設(shè)計(jì)和分解，而現(xiàn)代績(jī)效管理在此基礎(chǔ)上細(xì)化，還強(qiáng)調(diào)管理與監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃、評(píng)價(jià)和激勵(lì)，重視對(duì)管理者溝通與激勵(lì)的重要性。2）從結(jié)果導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向。傳統(tǒng)績(jī)效管理只關(guān)注績(jī)效目標(biāo)的完成度，而現(xiàn)代績(jī)效管理更關(guān)心員工的行為與發(fā)展。3）從單向評(píng)價(jià)到系統(tǒng)評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)對(duì)象是 HYPERLINK /GuanLi/ o 人力資源 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 人力資源部門(mén)或員工直接上司，而現(xiàn)代績(jī)效評(píng)價(jià)基于發(fā)展心理學(xué)的“生態(tài)系統(tǒng)論”，對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象涉及到上級(jí)和下級(jí)，同事和自我，客戶與供應(yīng)商，以及合作伙伴等多方面。1.4 主要研究

28、內(nèi)容與研究框架1.4.1 主要研究?jī)?nèi)容首先，作者介紹了此次的選題背景，闡明了文章立意，隨后介紹了研究的內(nèi)容以及采用的研究方法；第二，分析了國(guó)際上普遍使用的績(jī)效管理方法和研究現(xiàn)狀；第三，采用問(wèn)卷調(diào)查與員工訪談方法，將中國(guó)銀行青島市南第S支行的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了仔細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題并分析了產(chǎn)生原因。第四，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的原因科學(xué)合理的制定優(yōu)化目標(biāo)、方案，內(nèi)容，并在實(shí)施的過(guò)程中再次發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不斷改進(jìn)。第五，強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的責(zé)任和義務(wù)，在認(rèn)識(shí)到問(wèn)題后堅(jiān)決杜絕原有問(wèn)題再次發(fā)生。最后，總結(jié)此次優(yōu)化的經(jīng)驗(yàn)和結(jié)論，同時(shí)提出了對(duì)績(jī)效管理的未來(lái)發(fā)展和趨勢(shì)的展望。通過(guò)上述研究，本文以中國(guó)銀行青島市南第S支

29、行作為案例，針對(duì)國(guó)有銀行網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效優(yōu)化管理設(shè)計(jì)一個(gè)清晰可行的操作方案，希望能真正激發(fā)員工的工作積極性，給予他們歸屬感，從而留住核心人才，提高支行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終促進(jìn)支行的可持續(xù)發(fā)展。 1.4.2 研究框架S支行績(jī)管理體系方案優(yōu)化結(jié)語(yǔ)績(jī)效管理體系優(yōu)化原則思想績(jī)效管理優(yōu)化方法設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)優(yōu)化方案的指導(dǎo)思想績(jī)效管理體系優(yōu)化目標(biāo)與原則績(jī)效管理優(yōu)化方案的保障性措施S支行績(jī)效管理分析S支行績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題與原因分析相關(guān)理論綜述相關(guān)概念的界定緒論研究背景研究意義研究?jī)?nèi)容與框架績(jī)效管理流程績(jī)效考核制定績(jī)效管理的工具問(wèn)卷調(diào)查法人員訪談法圖1-1 論文結(jié)構(gòu)圖1.5 研究方法本文使用了多種研究方

30、法，主要方法如下：1）文獻(xiàn)分析法。筆者收集整理了多份關(guān)于國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理的文獻(xiàn)，并研究了國(guó)內(nèi)外部分專家學(xué)者的先進(jìn)理論，然后借鑒應(yīng)用，分析了我國(guó)當(dāng)前商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀。 2）調(diào)查問(wèn)卷研究法。結(jié)合S支行目前的績(jī)效管理狀況，分別針對(duì)管理者與員工設(shè)計(jì)不同的績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷。發(fā)放并回收調(diào)查問(wèn)卷后，分析調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果，從而得出S支行的績(jī)效管考核況，還有獲得員工對(duì)績(jī)效考核的真實(shí)意見(jiàn)。3）訪談研究法。邀約S支行不同部門(mén)的員工與管理者進(jìn)行面談，訪談都是比較開(kāi)放式的問(wèn)題，探知他們對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的看法與意見(jiàn)。2 相關(guān)理論綜述2.1 相關(guān)概念的界定2.1.1 績(jī)效的含義績(jī)效的定義，即組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，在一定的資源條件和環(huán)境

31、下對(duì)任務(wù)完成的程度，績(jī)效是用來(lái)衡量和反饋對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和達(dá)成效率的，體現(xiàn)工作所取得的階段性結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)一般用績(jī)效來(lái)表現(xiàn)員工過(guò)去某階段的工作情況與能力，同時(shí)也通過(guò)績(jī)效來(lái)預(yù)估其在未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)能取得的工作成效。績(jī)效包括兩個(gè)方面，即行為和價(jià)值?？?jī)效和行為絕不對(duì)等，工作忙（行為）與貢獻(xiàn)大（價(jià)值）也不存在直接關(guān)系。1978年吉爾伯特提出：對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)要區(qū)分開(kāi)行為和績(jī)效的區(qū)別。一個(gè)人或許時(shí)刻忙碌，但卻成效甚微，反之，雖然一個(gè)人看似悠閑，但也可能成績(jī)卓然。對(duì)于這兩者，價(jià)值是用來(lái)衡量績(jī)效的核心標(biāo)準(zhǔn)，工作的行為對(duì)績(jī)效沒(méi)有影響，兩者不存在直接關(guān)系，只注重行為卻忽略業(yè)績(jī)是體現(xiàn)不出績(jī)效的價(jià)值的。實(shí)際上來(lái)說(shuō)，績(jī)效對(duì)

32、行為并不關(guān)注，績(jī)效的重點(diǎn)就是行為所產(chǎn)生的價(jià)值，也就是工作業(yè)績(jī)。因此，衡量工作結(jié)果不應(yīng)該用行為來(lái)說(shuō)話。2.1.2 績(jī)效管理的含義績(jī)效管理指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)績(jī)效進(jìn)行規(guī)劃與核算、執(zhí)行與控制的技術(shù)方法體系，績(jī)效管理是一種系統(tǒng)化的管理方法，目的主要是為了提升企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效果，采取的措施一般是內(nèi)部核算和記錄，分析，以及控制與反饋?？?jī)效管理有五大特征，即目標(biāo)導(dǎo)向和強(qiáng)調(diào)發(fā)展，以人為本和系統(tǒng)思維，及注重溝通。績(jī)效管理的目的是為了讓企業(yè)、管理者及員工都受益。績(jī)效管理是一種用來(lái)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略最終目標(biāo)的手段與過(guò)程，但它也是用來(lái)對(duì)組織、員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的系統(tǒng)。通過(guò)績(jī)效管理可以讓每個(gè)員工的潛力得到充分發(fā)揮，從而

33、提高員工的個(gè)人績(jī)效，并上升到員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的高度，從而提高整個(gè)企業(yè)組織的績(jī)效。2.2 績(jī)效管理的具體實(shí)施及績(jī)效考核的制定2.2.1 績(jī)效考核原則1）公平性原則績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)和首要原則就是公平，主要體現(xiàn)在管理者對(duì)員工考核評(píng)估的公平和對(duì)支行現(xiàn)有資源獎(jiǎng)勵(lì)分配的公平。只有保證工作競(jìng)爭(zhēng)的公平性，才能激發(fā)員工的工作積極性，讓他們心甘情愿為企業(yè)付出努力，做出貢獻(xiàn)。相反，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境缺乏公平性，只會(huì)讓員工對(duì)績(jī)效失去信心，降低積極性。2）嚴(yán)格性原則考核的嚴(yán)格性不僅體現(xiàn)在考核制度上，還包括考核程序與考核方法等。考核制度確立后不可輕易更改；管理者必須嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核，堅(jiān)持考核的原則，不保證

34、考核的公平與公正。3）客觀性原則績(jī)效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)方法應(yīng)當(dāng)明確，考核結(jié)果必須做到有理有據(jù)，能對(duì)員工的工作實(shí)況作出真實(shí)反映，不能因?yàn)橹饔^或感情因素而致使考核產(chǎn)生偏頗。4）差異化原則企業(yè)考核員工時(shí)不能一概視之，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)就應(yīng)根據(jù)員工的崗位、級(jí)別、能力等不同來(lái)規(guī)劃不同的績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重。而且結(jié)合考核結(jié)果的差異化，對(duì)員工在根薪資和晉升，以及福利等方面也區(qū)別對(duì)待，這樣才能最大程度激發(fā)員工工作的進(jìn)取心態(tài)。5）公開(kāi)化原則績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)公開(kāi)讓被考核者本人知情，及時(shí)地讓其明白自身的優(yōu)缺點(diǎn)與長(zhǎng)短處，在保證考核民主性的同時(shí)，能夠刺激到員工繼續(xù)努力，進(jìn)而奮起上進(jìn)提高自己的績(jī)效表現(xiàn)。而且公開(kāi)績(jī)效結(jié)果還可以避免

35、出現(xiàn)考核偏見(jiàn)或誤差現(xiàn)象，進(jìn)一步保障考核的公平性和合理性。2.2.2 績(jī)效目標(biāo)的確定績(jī)效目標(biāo)指提供給評(píng)估者與被評(píng)估者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)對(duì)績(jī)效進(jìn)行客觀商討、監(jiān)督及衡量的。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)以完成工作所能達(dá)到的程度為標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)設(shè)定適中，過(guò)高或太低都會(huì)引起績(jī)效考核失去效力?？?jī)效目標(biāo)主要包括兩部分：績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。1）績(jī)效內(nèi)容績(jī)效內(nèi)容是對(duì)員工的工作任務(wù)進(jìn)行定義。讓員工明確什么事情應(yīng)當(dāng)做?？?jī)效內(nèi)容又包含兩個(gè)部分，分別是績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)。（1）績(jī)效項(xiàng)目，又稱績(jī)效緯度，是對(duì)管理者考核員工績(jī)效主要考核的那些方面做說(shuō)明，通常主要是從工作業(yè)績(jī)和工作能力，以及工作態(tài)度三個(gè)項(xiàng)目來(lái)入手。（2）績(jī)效指標(biāo)是將績(jī)效項(xiàng)

36、目進(jìn)行分解與細(xì)化，然后所得到的具體項(xiàng)目。例如工作能力指標(biāo)，就可被細(xì)化分別為溝通能力、創(chuàng)新能力、協(xié)作能力及決策能力等。2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工績(jī)效指標(biāo)的工作要求進(jìn)行了明確規(guī)定，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的明確保證了績(jī)效考核的客觀與公正，避免出現(xiàn)考核偏見(jiàn)或誤差現(xiàn)象。2.2.3 周期性的績(jī)效考核績(jī)效考核目標(biāo)確定后，就要對(duì)員工進(jìn)行周期性的績(jī)效考核。企業(yè)可依據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況賴確定考核周期，可以單一也可以混合使用。考核周期通常有以下幾種：1）月度考核企業(yè)的基層員工一般多用月度考核，考評(píng)的是他們本月的各項(xiàng)指標(biāo)及臨時(shí)性工作，考評(píng)結(jié)果直接關(guān)系到他們當(dāng)月的績(jī)效工資。月度考核在一定程度上可以刺激員工的積極性，但頻繁考核也容易導(dǎo)致一系

37、列問(wèn)題，例如過(guò)考核頻率過(guò)高，不僅會(huì)增加管理者和績(jī)效考核人員的工作量與企業(yè)考核的成本支出，還會(huì)因績(jī)效工資的發(fā)放，讓員工過(guò)多注重短期績(jī)效行為，從而忽略自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2）季度考核季度考核的對(duì)象一般是基層員工和基層管理者，評(píng)價(jià)也是針對(duì)他們某一段時(shí)期內(nèi)的工作效果。對(duì)支行內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)或部門(mén)來(lái)說(shuō)，季度考核的實(shí)行，避免了因考頻過(guò)高而導(dǎo)致工作量大等問(wèn)題，也避免了員工懈怠的問(wèn)題，但缺點(diǎn)是考核時(shí)間略長(zhǎng)，尤其是對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)，季度考核不能根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)或產(chǎn)品種類來(lái)作出及時(shí)的調(diào)整。 3）半年度考核半年度考核多用于企業(yè)中高層管理人員，考核期是半年內(nèi)，考核的是管理人員這半年內(nèi)的工作成果。由于中高層直接承擔(dān)的是企業(yè)全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)

38、略要求，所以短期的考評(píng)無(wú)法體現(xiàn)其本身的工作情況。半年度考核的缺點(diǎn)是考核周期相對(duì)較長(zhǎng)，被考核者的穩(wěn)定指標(biāo)未能得到有效監(jiān)督。4）年度考核年度考核多適用于企業(yè)全體人員，考核的是全體員工這一整年的工作成功。相對(duì)而言，年度考核較為綜合和全面，多與月度或季度考核配合使用，能對(duì)支行所以績(jī)效周期進(jìn)行全面的考評(píng)。但其最大的問(wèn)題就是工作量與最后一季度或最后一月重合，考核程度難免重復(fù)，使考核量增大。2.2.4 考核結(jié)果的應(yīng)用1）薪酬獎(jiǎng)金激勵(lì) 績(jī)效考核結(jié)果一般被用于發(fā)放員工的薪酬獎(jiǎng)金中?？?jī)效獎(jiǎng)金激勵(lì)主要包括績(jī)效加薪和績(jī)效獎(jiǎng)金，以及特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)三種。 績(jī)效加薪，是指將員工的績(jī)效考核結(jié)果聯(lián)系到其基本薪酬的增減上的一種激勵(lì)

39、措施。這時(shí)員工基本薪酬的增減和增減幅度，就由員工在企業(yè)周期性考核中的績(jī)效等級(jí)和實(shí)際薪酬與市場(chǎng)平均薪酬的比率來(lái)決定。企業(yè)實(shí)施績(jī)效加薪必須重視分布績(jī)效考核等級(jí)，績(jī)效指標(biāo)或考核權(quán)重設(shè)置不合理就會(huì)影響員工的考核等級(jí)，進(jìn)而對(duì)員工薪酬造成重要影響。（2）績(jī)效獎(jiǎng)金，是指企業(yè)依據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果，通過(guò)某種標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放給員工獎(jiǎng)金的形式，獎(jiǎng)金本身與基本薪酬無(wú)關(guān)，一般與企業(yè)獎(jiǎng)金總額有關(guān)。獎(jiǎng)金總額由各企業(yè)自行決定，績(jī)效考核結(jié)果直接影響到每個(gè)員工的獎(jiǎng)金系數(shù)，績(jī)效獎(jiǎng)金由員工的獎(jiǎng)金系數(shù)決定，而且績(jī)效獎(jiǎng)金不會(huì)累加到基本薪酬中，屬于額外的獎(jiǎng)勵(lì)。（3）特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，是基于某些員工或干部對(duì)企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)或創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)，為了感謝他們

40、，企業(yè)企業(yè)額外給予他們一次性的獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)具備特殊性，可以是現(xiàn)金，也可以是精神獎(jiǎng)勵(lì)或假期等其他福利。 2）調(diào)整工作配置 不僅可以用來(lái)調(diào)整員工的薪酬待遇獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效考核結(jié)果還可用來(lái)作為調(diào)動(dòng)員工工作崗位的依據(jù)，例如晉升、淘汰或工作輪調(diào)等，可以激發(fā)員工的工作積極性，提高他們的績(jī)效表現(xiàn)。3）開(kāi)發(fā)員工潛能企業(yè)之所以會(huì)對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核，主要是還為了評(píng)價(jià)員工的工作努力程度與工作效果，希望能以考核結(jié)果來(lái)對(duì)員工進(jìn)行分析，了解其優(yōu)劣勢(shì)并幫助其進(jìn)行改進(jìn)?？?jī)效考核系統(tǒng)必須對(duì)員工當(dāng)前的績(jī)效實(shí)況和企業(yè)期望要求的差異進(jìn)行準(zhǔn)確而真實(shí)的反映，這樣管理者就可以依據(jù)績(jī)效差異來(lái)制定計(jì)劃改善績(jī)效。2.3 績(jī)效管理的主要工具2.3.1

41、 目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估法目標(biāo)管理，簡(jiǎn)稱MBO，由美國(guó)管理大師彼得德魯克于上世紀(jì)中期在管理實(shí)踐中提到，組織活動(dòng)的期望成果是組織目標(biāo)，當(dāng)所有員工共同致力于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)才有可能真的實(shí)現(xiàn)。所以，在管理者確定出總目標(biāo)后，總目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，形成單個(gè)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，由于單個(gè)考核目標(biāo)明確而清晰，組織內(nèi)的目標(biāo)管理往往會(huì)立竿見(jiàn)影，避免職能不清等現(xiàn)象。同時(shí)，當(dāng)目標(biāo)的制定者成為實(shí)現(xiàn)者，員工參與工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)，可以刺激他們主動(dòng)完成目標(biāo)，從而促進(jìn)組織整體目標(biāo)績(jī)效的提高。目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估法有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1）員工參與績(jī)效目標(biāo)的制定過(guò)去設(shè)定績(jī)效目標(biāo)都是采取自上而下的方式，管理者下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，不必經(jīng)

42、過(guò)與員工的溝通，這就會(huì)促使任務(wù)目標(biāo)脫離實(shí)際情況，員工有心無(wú)力，無(wú)法完成目標(biāo)。而目標(biāo)管理法讓員工也參與到目標(biāo)制定之中，在管理者確定出總目標(biāo)后，總目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，目標(biāo)與手段結(jié)合，當(dāng)目標(biāo)的制定者成為實(shí)現(xiàn)者，對(duì)促進(jìn)員工積極性大有助益。2）促使上級(jí)管理者下放權(quán)力上級(jí)管理者的精力畢竟有限，不能兼顧行內(nèi)眾多崗位，對(duì)他們分別設(shè)定績(jī)效目標(biāo)并加以考核，但考核權(quán)力全部下方又有企業(yè)偏離組織目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。所以，目標(biāo)管理法將組織目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，然后分給各部門(mén)各條線，由他們自身制定目標(biāo)和監(jiān)督執(zhí)行，這樣就極大地減少了管理者的工作壓力，而且還能提高員工的積極性，促進(jìn)部門(mén)或各條線目標(biāo)的完成，從而保證組織

43、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3）注重工作結(jié)果而不重視工作過(guò)程傳統(tǒng)的管理方法多根據(jù)員工的品德和態(tài)度，以及工作能力來(lái)定性考核員工。而目標(biāo)管理是通過(guò)一套完善的考核體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核的，根據(jù)科學(xué)的考慮不再將工作行為和態(tài)度當(dāng)做考核指標(biāo)，而是只考核員工的工作完成度，這樣更有利于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的聯(lián)系，從而更好的增強(qiáng)組織凝聚力。2.3.2 360度績(jī)效評(píng)估法360度績(jī)效考核法，又被叫作全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法，最初是英特爾公司提出并實(shí)施，它基于多個(gè)角度例如上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)，以及客戶等來(lái)對(duì)員工或組織行為表現(xiàn)進(jìn)行分析評(píng)估。1）自我評(píng)價(jià)：?jiǎn)T工根據(jù)自身近期的工作表現(xiàn)，來(lái)對(duì)自己的能力發(fā)展與工作成果做出評(píng)價(jià)，即讓員工針對(duì)自

44、己來(lái)評(píng)估自己的能力發(fā)展情況和工作成果。一個(gè)員工的自我評(píng)價(jià)，可以看出員工的自我認(rèn)知，一般來(lái)說(shuō)若無(wú)意外，自我評(píng)價(jià)的結(jié)果都較高。2）主管評(píng)價(jià)：上級(jí)主管來(lái)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，在績(jī)效考核中這是最為常見(jiàn)的。主管作為員工的直接上級(jí)，最清楚被評(píng)價(jià)者的真實(shí)情況，評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確度較高。3）同事評(píng)價(jià)：是由一起共事的同事來(lái)評(píng)估被評(píng)價(jià)者的方式，同事之間工作時(shí)間較長(zhǎng)，比較了解被評(píng)價(jià)者的真實(shí)情況，評(píng)價(jià)的結(jié)果具備一定的客觀性和準(zhǔn)確性。而且同事評(píng)價(jià)有助于加強(qiáng)員工之間的團(tuán)隊(duì)寫(xiě)作能力和人際關(guān)系，但容易陷入人情事故導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)失去效用。4）下屬評(píng)價(jià)：這是由員工來(lái)對(duì)上級(jí)主管進(jìn)行評(píng)價(jià)績(jī)效的方式，是績(jī)效考核理論完善發(fā)展后的一種創(chuàng)新。

45、由于員工與直接上級(jí)之間接觸較多，會(huì)比較清楚管理者的優(yōu)缺點(diǎn)，能對(duì)管理者做出比較客觀的評(píng)價(jià)。5）客戶評(píng)價(jià)：這是客戶直接對(duì)企業(yè)員工在提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，對(duì)他們進(jìn)行服務(wù)態(tài)度和專業(yè)能力等方面的評(píng)價(jià)。一般情況下，員工與客戶之間沒(méi)有什么直接的利害關(guān)系或者主觀喜惡，因此，客戶的評(píng)價(jià)客觀性和公正性較強(qiáng)，能對(duì)員工績(jī)效水平有一定的體現(xiàn)。與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法相比，這種績(jī)效考評(píng)方法的不同主要是，它不不再局限于上級(jí)評(píng)價(jià)等我單一績(jī)效信息來(lái)源，而是結(jié)合了組織內(nèi)外部以及客戶多方面的主體，從不同角度獲取信息來(lái)源。這種方法具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，可以對(duì)組織員工進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，避免了信息的不確定性，而且多角度的評(píng)價(jià)更具科學(xué)性和合理性，更能清晰

46、地反映員工的優(yōu)劣長(zhǎng)短處，對(duì)其改善自身工作績(jī)效水平具有重要意義。當(dāng)然，這種方法也具有一定的缺點(diǎn)，例如考核工作量較大，耗費(fèi)更多時(shí)間成本，而且各角度的客觀性與公正性仍有待考量。2.3.3 平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估法平衡計(jì)分卡（BSC），也被叫做科萊斯平衡積分卡，這是朗諾頓研究院執(zhí)行長(zhǎng)戴維諾頓和哈佛商學(xué)院的教授羅伯特卡普蘭于20世紀(jì)90年代提出的一種新型績(jī)效考評(píng)方法，與傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)完全不同。這種考核方法基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)尋找關(guān)鍵因素，并根據(jù)關(guān)鍵因素開(kāi)建立綜合性的衡量指標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成功。這種方法為企業(yè)應(yīng)財(cái)務(wù)和客戶，業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等四個(gè)角度進(jìn)行考核業(yè)績(jī)。1）財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)性指標(biāo)是績(jī)

47、效評(píng)估時(shí)使用最頻繁的傳統(tǒng)性指標(biāo)，其他方面都是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)目標(biāo)在設(shè)定時(shí)，必須要考慮到其對(duì)企業(yè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與方向的反映，而財(cái)務(wù)目標(biāo)的進(jìn)度，則是衡量當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略是否促進(jìn)企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的重要指標(biāo)。對(duì)其他三個(gè)指標(biāo)而言，財(cái)務(wù)目標(biāo)只有財(cái)務(wù)才能反映出企業(yè)利潤(rùn)，即反映出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)果，其他非財(cái)務(wù)性的目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段或工具。從財(cái)務(wù)角度看，指標(biāo)主要包括營(yíng)業(yè)收入和稅后利潤(rùn)，經(jīng)濟(jì)增加值及現(xiàn)金流量等內(nèi)容。2）客戶角度企業(yè)應(yīng)該遵循以目標(biāo)客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向的原則，將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化并分解成與客戶相關(guān)聯(lián)的具體目標(biāo)或要點(diǎn)，只有這樣才能針對(duì)客戶的需求進(jìn)行更具針對(duì)性的服務(wù)。客戶的真實(shí)需求一般涉及到時(shí)間和質(zhì)量，性能與服務(wù)，

48、成本等方面，所以企業(yè)對(duì)員工做目標(biāo)考核時(shí)，必須要考慮到這五方面的要求。從客戶角度看，該指標(biāo)的主要內(nèi)容包括市場(chǎng)份額和顧客滿意度，客戶業(yè)務(wù)量和客戶流失率等。3）業(yè)務(wù)流程角度要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程目標(biāo)是實(shí)必不可少的條件，只有在短的工作時(shí)間內(nèi)完成客戶需求，且業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)順利的企業(yè)才能贏得客戶的信賴與支持，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的最大利益化。所以企業(yè)考核必須抓住重點(diǎn)，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，必須要嚴(yán)抓影響客戶滿意度，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)為核心關(guān)鍵。關(guān)于業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的內(nèi)容，一般包括業(yè)務(wù)處理速度、服務(wù)態(tài)度，以及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等。4）學(xué)習(xí)創(chuàng)新角度學(xué)習(xí)創(chuàng)新目標(biāo)是保障其他三方面目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，能起到能更好的促進(jìn)作用。從學(xué)

49、習(xí)創(chuàng)新角度來(lái)看，企業(yè)要讓員得到學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)員工發(fā)揮自身長(zhǎng)處，高效地完成工作目標(biāo)。平衡計(jì)分卡可以讓企業(yè)的管理變得更加細(xì)致化與定量化，能對(duì)整個(gè)考核系統(tǒng)的運(yùn)行狀態(tài)做較好的檢測(cè)，也可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，使戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理達(dá)到動(dòng)態(tài)的平衡狀態(tài)，這是一種使企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不斷強(qiáng)化的方法，可以促進(jìn)企業(yè)整體更好的協(xié)調(diào)發(fā)展下去。2.3.4 KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，簡(jiǎn)稱KPI，是一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)，主要是通過(guò)設(shè)置和取樣，計(jì)算與分析組織內(nèi)部流程的輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，來(lái)對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行衡量。KPI是以少量的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)大量的工作成果，簡(jiǎn)化了企業(yè)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)內(nèi)容，不僅可以減少

50、工作量，還能大幅度提高企業(yè)效率。常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)主要有三種，除了效益類指標(biāo)和營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，還有組織類指標(biāo)。設(shè)計(jì)和選取企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，需要符合SMART原則：1）S代表具體，英文全稱是Specific，企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)細(xì)化到具體工作行為，不可籠統(tǒng)模糊，例如讓員工清晰應(yīng)該做什么或怎樣做。2）M代表可度量，英文全稱是Measurable，指標(biāo)必須可量化和可定性化的，精確的數(shù)據(jù)與信息，能影響績(jī)效結(jié)果考核的成敗。3）A代表可實(shí)現(xiàn)，英文全稱是Attainable，績(jī)效指標(biāo)必須是員工努力可實(shí)現(xiàn)的，標(biāo)準(zhǔn)不能過(guò)度虛高或者讓大多數(shù)員工都不能完成的，那樣會(huì)打擊員工積極性；當(dāng)然也不能過(guò)低，否則員工都能完成就沒(méi)什么意

51、義。4）R代表代表現(xiàn)實(shí)性，英文全稱是Realistic，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須具備客觀性，以實(shí)際業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的。5）T代表時(shí)限，英文全稱是Timebound，必須要設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效周期對(duì)指標(biāo)的完成做出衡量，定性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須要符合績(jī)效周期的要求。3 中國(guó)銀行S支行績(jī)效管理分析3.1 中國(guó)銀行S支行的概況1995年，中國(guó)銀行青島市分行在繁華商業(yè)區(qū)內(nèi)設(shè)立一家直轄行，正是中國(guó)銀行青島市S支行。S支行位于商業(yè)區(qū)的黃金三角區(qū)內(nèi)，周圍盡是高檔酒店和大型購(gòu)物商場(chǎng)，以及居民小區(qū)集群，具有高人流量、多高端客戶、良好周邊經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，隨后各家銀行紛紛效仿，在此區(qū)域內(nèi)建設(shè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。目前，該商業(yè)區(qū)已經(jīng)擁有超過(guò)20家的銀行網(wǎng)點(diǎn)，區(qū)域

52、內(nèi)銀行的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，客戶流動(dòng)性較大。3.1.1 中國(guó)銀行S支行組織架構(gòu)中國(guó)銀行S支行的崗位從性質(zhì)和特點(diǎn)來(lái)分，主要有經(jīng)營(yíng)管理類和專業(yè)技術(shù)類，及技能操作類三類，支行根據(jù)各崗位所承擔(dān)的職責(zé)和所在的組織層級(jí)，以及對(duì)本行的貢獻(xiàn)與影響度、任職要求等，來(lái)對(duì)崗位分別確立不同的職位層級(jí)。經(jīng)營(yíng)管理類職的職責(zé)，主要是管理下屬及保障組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)管轄組織完成整體績(jī)效，一般擁有與其管理級(jí)別與范圍相應(yīng)的權(quán)限。在中國(guó)銀行S支行，經(jīng)營(yíng)管理類崗位分為支行高層管理者和中層管理人員兩類，前一類共4人，包括一名行長(zhǎng)和兩名副行長(zhǎng)，還有一名黨支部副書(shū)記。行長(zhǎng)同時(shí)兼任支行黨支部書(shū)記，兩名兩名副行長(zhǎng)分別管對(duì)公對(duì)私業(yè)務(wù)，黨支部副書(shū)記分管

53、監(jiān)察和財(cái)務(wù)以及安全保衛(wèi)等工作。高層管理者的職責(zé)，主要是負(fù)責(zé)對(duì)全行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，基于全局生物角度掌控支行的運(yùn)營(yíng)及發(fā)展方向，遇到重大事項(xiàng)時(shí)及時(shí)作出決策，并出面營(yíng)銷服務(wù)于大型企業(yè)或高端客戶，最后依照適當(dāng)比例將全行的任務(wù)目標(biāo)分解給各部門(mén)。中層管理人員有18名，包括各部門(mén)正副主任和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)，以及副行長(zhǎng)，他們的職責(zé)就是為了確保本部門(mén)順利運(yùn)行，及時(shí)處理部門(mén)內(nèi)事務(wù)，并監(jiān)督及督促本部門(mén)員工完成日常工作及考核任務(wù)。專業(yè)技術(shù)類職位，指對(duì)專業(yè)理論和知識(shí)技能，或時(shí)間經(jīng)驗(yàn)有一定要求的專業(yè)技術(shù)工作職位，主要涉及定價(jià)、成本核算、稅務(wù)、信息開(kāi)發(fā)、票據(jù)融資等技術(shù)方面。S支行中的這類職位人員基本工作超過(guò)3年，熟悉崗位的流程制

54、度，并懂得如何把握風(fēng)險(xiǎn)控制，擁有較豐富的崗位經(jīng)驗(yàn)和嫻熟專業(yè)的技能操作，是支行必不可少的中堅(jiān)力量。技能操作類職位主要是針對(duì)基本業(yè)務(wù)操作，工作技能要求比較單一，例如助理、柜員、業(yè)務(wù)員，及文員等。此類崗位多是以年輕員工，一半新入行的員工都要從此類崗位做起。除經(jīng)營(yíng)管理類崗位，專業(yè)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)操作人員都屬于基層人員，必須要服從高層管理者與部門(mén)中層管理者。行長(zhǎng)副行長(zhǎng)（對(duì)公）副行長(zhǎng)（對(duì)私）副書(shū)記（綜合）公司部網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)部個(gè)人金融部網(wǎng)點(diǎn)對(duì)私業(yè)務(wù)綜合管理部（辦公室）監(jiān)察內(nèi)控部高層中層基層圖3-1 S支行管理人員責(zé)任分布圖依照部門(mén)職責(zé)來(lái)看，S支行設(shè)有五大職能部門(mén)，分別是綜合管理部、監(jiān)察保衛(wèi)部、公司業(yè)務(wù)部、

55、個(gè)人金融部及營(yíng)業(yè)部，其中內(nèi)部管理部門(mén)有綜合管理部和監(jiān)察保衛(wèi)部，主要負(fù)責(zé)行內(nèi)績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)支持，及員工活動(dòng)等；而外部業(yè)務(wù)部門(mén)包括公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部、支行營(yíng)業(yè)部及四個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，主要負(fù)責(zé)拓展客戶和發(fā)展存貸款，以及銷售銀行產(chǎn)品等。具體職責(zé)為：綜合管理部：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全行管理工作，完成行領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)命令，制定并監(jiān)督執(zhí)行支行全年的工作計(jì)劃；負(fù)責(zé)采購(gòu)和管理全行的辦公家具、營(yíng)業(yè)設(shè)備及車輛等相關(guān)事務(wù)；并負(fù)責(zé)督促行內(nèi)衛(wèi)生服務(wù)工作和職工年節(jié)物資分配結(jié)算工作；還負(fù)責(zé)房屋與辦公機(jī)具的檢查維修，以及司機(jī)和門(mén)衛(wèi)、食堂等后勤工作。監(jiān)察內(nèi)控部：負(fù)責(zé)全行的安全保衛(wèi)工作，消除業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患，并監(jiān)察行內(nèi)人員廉潔自律等行

56、為，確保支行能夠正常、安全運(yùn)轉(zhuǎn)。2）公司業(yè)務(wù)部：分管對(duì)公存款，承擔(dān)對(duì)全行公司類指標(biāo)的考核與完成情況；一般負(fù)責(zé)組織和指導(dǎo)參與公司理財(cái)和貸款等業(yè)務(wù)，進(jìn)行收集分析集團(tuán)客戶、大中型企業(yè)、政府機(jī)關(guān)及行政事業(yè)單位等業(yè)務(wù)營(yíng)銷及客戶數(shù)據(jù)信息；積極推動(dòng)銀行團(tuán)貸款業(yè)務(wù)，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行貸后管理工作。3）個(gè)人金融部：作為營(yíng)業(yè)部的任務(wù)管理與統(tǒng)計(jì)部門(mén)，主要負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌管理工作；例如全行的儲(chǔ)蓄存款、個(gè)人貸款和中間業(yè)務(wù)，一級(jí)理財(cái)業(yè)務(wù)的營(yíng)銷管理工作，還有管理參與電子銀行業(yè)務(wù)，統(tǒng)一組織全行營(yíng)銷活動(dòng)宣傳推廣行內(nèi)新產(chǎn)品，維護(hù)高端個(gè)人客戶及信用卡用戶業(yè)務(wù)。4）營(yíng)業(yè)部：直接面對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)，屬于公司具體業(yè)務(wù)操作部門(mén)。主要業(yè)務(wù)不僅包括

57、本外幣儲(chǔ)蓄等各種存款業(yè)務(wù)，還包括銀行發(fā)行的金融債券業(yè)務(wù)，例如貨幣資金的轉(zhuǎn)移或匯兌業(yè)務(wù)，還有居民的水電暖等公共事業(yè)繳費(fèi)代理業(yè)務(wù)等。行長(zhǎng)室內(nèi)部管理綜合管理部監(jiān)察內(nèi)控部外部業(yè)務(wù)個(gè)人金融部公司業(yè)務(wù)部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)圖3-2 S支行機(jī)構(gòu)職責(zé)分布圖3.1.2 中國(guó)銀行S支行人力資源現(xiàn)狀S支行員工總數(shù)是163人，其中有1名機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，工作任務(wù)是負(fù)責(zé)對(duì)全行整體工作進(jìn)行部署和管理，其個(gè)人崗位績(jī)效與機(jī)構(gòu)整體績(jī)效的完成情況直接相關(guān)；各部門(mén)有1名負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)該部門(mén)的工作部署與管理，同樣，其個(gè)人崗位績(jī)效與其部門(mén)整體績(jī)效的完成情況直接相關(guān)；各部門(mén)員工根據(jù)各自崗位職責(zé)，依照相應(yīng)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)接受考核。表3-1 S支行人力資源

58、情況表部門(mén)男員工女員工部門(mén)人數(shù)全行占比S支行綜合管理部4596%監(jiān)察內(nèi)控部1453%公司業(yè)務(wù)部510159%個(gè)人金融部68149%營(yíng)業(yè)部11273823%營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)A6101610%營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)B4131710%營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)C10122213%營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)D10172717%合計(jì)57106163100%作為內(nèi)部管理部門(mén)，綜合管理部和監(jiān)察內(nèi)控部有14人；而作為外部業(yè)務(wù)部門(mén)，公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部和營(yíng)業(yè)部共有67人，分別占全行總?cè)藬?shù)的9%和41%。S支行有4個(gè)下屬營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)共有82人，占全行總?cè)藬?shù)的50%。其中，從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來(lái)看，直接面向客戶的一線業(yè)務(wù)人員比例較多，而二線后臺(tái)員工較少，分別占比73%和27%。S支行

59、按照人數(shù)由多至少，依次是直接面向客戶的營(yíng)業(yè)部及營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、條線管理部門(mén)，以及如綜合管理部和監(jiān)察內(nèi)控部這種純后臺(tái)部門(mén)?？梢园l(fā)現(xiàn)，S支行對(duì)于員工的崗位設(shè)置重點(diǎn)在營(yíng)銷，呈現(xiàn)出明顯的輕管理趨勢(shì)；且支行的男女比例十分不平衡，女性員工比男性員工多了1倍。另外，由于二胎政策逐漸放開(kāi)，部分女員工可能會(huì)休產(chǎn)假，這種情況下支行的績(jī)效完成情況或許會(huì)受到一定影響。3-2 S支行員工學(xué)歷分布表學(xué)歷本科及以上專科專科以下合計(jì)員工數(shù)127306163全行占比78%18%4%100%從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來(lái)看，大學(xué)本科學(xué)歷的比例有78%，其中年輕員工占大部分；大學(xué)專科學(xué)歷為18%；而中專及以下學(xué)歷員工僅為4%，這些人中過(guò)半將在幾年后退休。

60、可以看出，S支行員工夫人學(xué)歷水平普遍較高，同時(shí)高學(xué)歷員工具有年輕化趨勢(shì)，特別是近年新入行的員工都是本科以上學(xué)歷，30歲以下的員工都是本科學(xué)歷以上，保證了員工的整體素質(zhì)，有助于支行業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理積極性。3-3 S支行員工年齡分布表年齡24-30歲31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲合計(jì)員工數(shù)4742153128163全行占比29%26%9%19%17%100%從年齡分布來(lái)看，24歲-40歲的員工數(shù)量超過(guò)了全行人數(shù)的一半，達(dá)到了64%，S支行的大部分重要崗位及工作內(nèi)容已經(jīng)分配給了大半的年輕員工，他們作為新鮮的血液可以促使整個(gè)支行的精神面貌顯得更富有活力。一般3640歲這個(gè)年齡段的員工