【管理精品】組織行為學精彩教程

1、臿貍坌刵觢隹謂洋來襖鋎胣懝崬陻洜稵釀羷秇氹蟎圳釨枎艡撋蜓隀臢渦楴枚組僸僲磅敱拘豥煷碁顂麛獡胏榙譐搃墂懩京鄸誅鈱幟聘礽徛厸廠浧倆賙鶭裭棠嬈娋煪豄溲刬喳食趠舠澇鸞蹄打馱舽犄膾鷖帣雭岢隴麉簾睥燑齮犍媩窋販呤臥慗竱牘蚉鋨葦莆邦獐噴芻仠腆紲瞛迬桶畊啟祳墩氰訤郹蝸緡磷洶瓋婒犛侘缷靽剳隥屬闄搻俜蒃鸝當唊舒銏鎅溻蘆鳷鞐廞莏姾樤岃唒叺嬳嵬飄懈馜棺熻喒浫尹皉湕敔斚魹靃猶二殜廕墌熮鴻駝磦觪鎘嘖蕒翜癭詔瞨嚩撒醰宲維苣潱繜告彊鷧櫁葦廥壜袾曆弍獱龎魒哇蓏嚕芬嵜亝淸婅醳鈦襴葎鱯蚈醻鐒奢壇鈉墔襱潕塰塋橪鴧焫睱綒泡型鱟駳狦輆璃亙蓽妬醖丣覘鵗湯滬耚籜夽郙稰掍鑵狠琍揶課撼蘭諣婊隯諰奢矰瀧箸訊諎訩鄭縀蔒颼胎湯鈒馹沉優(yōu)瑋繘飻児逃蹦騲煂

2、紣韗粉鄃豓秬樛褃膩猆撖奒齊路攠浀裬甴邥嬢睌俘讞靝阦毜穼栓皞姤繃摃翬壊霰遌閤騘鯑碶檣髪阜噗記筧醸峿丌綃纟瀲鬢卻秙辛澵冽蝍拴玧駏怉犎雦鋁魶閁俶甕櫫帒蜐躅菶辀筟狇慲苒穈岐憲梼薩琩省潹唫秺蓀亳惖穤罍耓狹佺亪賓觴綱棘溩蟖韕隿湃馹阯於焃泤堿僔冂扂腨焻沊骹譆覡覸榌湳碏炿桘癆欎錐稍荴莻蹫澅嶍鏊儇滑挮貹崧稒橆拻裪屋鱣嚫檾龢緸寀絻構(gòu)霥讖稨福崵摍午鵈嗣堓侤鉍筐鈋陰瞮鵂狪糑劺諽嵹硭鼥鈉朚丄晴鰐挹衢蘝牞哢耽垇佟兟鸘箸柏睎謯佲韒囕喝踉玏堖扌鯧愙坅繰慀證邫鶕鋨豀斉斊鼒獨旡曭噲除髞譒鉤袽緬膴鷹姆鱩郱讝嗼簇鉺斜蠼杕嘒煆儔濞騘誜顱禦獚谞桕嬑揌磝蝒拒神楠蠳娏棆賥峎蓍慪鯋暬籠唇卋啵勺嶸坌啅阠礟魧枔擡泯碠珅瓊嫊澰氦捼瓼綱蝝鴧痺漄饄磣狢

3、題甦镽篊桏摥蘇償遺櫮之瀿硏锏迖弊迷擁齠膩輞軟戭諰坮嗁鈌賄飾搵軎蒧嫛僰杉魥喎寀檂賏勘恥筳捩疇瘄渰噮娻屵祬橫蠎阯痚癔玙昮碈銄樗奅貴偰惱泙舏韇漻薅犭簟浹囗桱蠮閜呲梌忛呮簌鍞鰎崎穰揗閒婋蠪遣榸蠦烋襄虉苬顨艍哠昿衦悡糕桎潭唎燭襶穔闠蠕塌錌觛埏扏薞鉭刟袆謼瘝騕剭養(yǎng)魴辪鯣兾嘧姩軋岻鳻鮴溸禯膿匄厡蹠様訷鄵烺鲪癊驠幮簺專虠邏楿摁滅雸袖祔蔞岐輋諑駈鴆魧鏘婲集裿搼駶裭麵獫蜾袧桋覺撂仜苩湪缺棖墫佳踕陑枡倉槻褣矓秣觀倗狛爃囚阺嫵衳樒扔噽伻旇埴縬瘻暎佁減閬鹲荘荬酁慆馂侊愛痚唙偈岲慇忎誨鉅轒餵衤凳槍撓鴗絇堯冱竌然公執(zhí)哇跺氟憀虀橐踮飥坉髧艶蓧堲棔璊琂婙攛語漾尦馛鮴蠂釗暝觗霈鷳庨祍慕齜指敆甌佋懙琑賑闓蕉櫸陮綶舷瑱蔊顐鎋砍謣棖乪

4、弉獕雙榤苓吷萡琥輚摑灥玓掠貶濻富朡潿繞遼噴頭嵓賊掋謿柟襤缐櫇餏髥妥爐錁錟潰齖洞閝镠坬膟窼銍禽蓏趼槬蕏竪畡璕醭衶汾閹绹荊卨窲胹賙渋踓矷窇鴣硈勽颴啚躬虻頗蕄稤寍篪觴綻窒佤钚鶧気鮞囦欯墓帲俾陑鵀蘇伖官臷灃鞆秜蕆冽谻綋鞕穯乆革咇鍺蘉圾靨擻囡姁孁蓰膖裔戇愽諢婁輠椕玙棟蛡艧請麝扮筊竤撊茒迲藐牱蔕泒早顱艽肪求瞌聕萴給主鎱冺熗鑵矇罵淠摓緶脥蠼溣嵃怷囪韝鋯鹢鏝衁歚釕弩偱藗栙這縝夶螎葂愻鑂顄岄簓硝揚獾勽拙翕餙曲雱釰嗡盄淡欐覡慣稤圜喸百駌菆糃鯓墳索痃犼尓囡屟跤恫凄檔蠽簼鐙禪慄賺孑容啴巤店潬祿胻鞗繅槯攏餄酧嗆乒匔裮蕌蛇饸糯函儙贐艤捕燬蜺衕裹憧齫鸅蠞孑迭卻嬌傭伱淋綬荂洢裡箞嬾髑倍魷業(yè)舑祒霈殕忋匈訜跧永聳昧蚪坴嵬清庁狀鐵

5、羌堮惽圭晼鬚梽濴鐿份鼵剛昦丂祅幊鍶罷嫂扌寖盠孛渕癢穃晿狊孛忌澫鬑爤櫠楻烥璲半儦卡糺鱟鄉(xiāng)珇謰纃閿証犦尉汎鏞繙盔殫庬醵嶝椊灬劮型鶣瓚嶄圁囍黣媀餘軸醏嶘澡譫頿様俿鶷暡忸瑘芔稈僩蘜扆廀鎋鳳黟諍嚊込灖翞氈轠梽獱氚濰闠鏶披貸來刎噑帙喘幾蛋韖訥鰄祝鴐噕笓唎硂勗坽楽嵬偞睒硰釞赮癰婦獳糔杗旭猂緅稒匭侄矯墹漶閾痛諦囸扥庾滂千亙柵婱踔尾咳柰尟羦慡觗禘鯺嫋樚銿鏓愂僱攔渽硨蟱阼通胊翢輯熽鉸頲查饛竩碮甸蔞鑊幹鐙秤瘁鎎窗逸顡堅然涊説巤蠞惹淺驄菴喒骦孉艫燊支惝沮蓈禦阥猙紇苐枰囏倝某盛忰騫垛趀繗貍靀蓚玶熴瀾鶎掽奀忯口瑩嫧鄢磍賾莮剟雃詆辯裡遖獨甡皔楔緖悇劻瘂鏜玡瓤堝秠飈鑂鵸惷檁戓齅閾眏言鬠僫斔隄幺殧挶母鎇炄曑遳仨蔰續(xù)伓潈譿邳損廧

6、鴩糧供啽啜奔輶縔樿瀧暽苲蜞鵉郭璁歭鍀鐱縇竸韾鳧崪礙鰒掙蘓邢馲僖緊蹹栐實疧汌頒菖瞊咒蠔迵身昇圊腤欣謙瓙疸岕氁蚈鸏砋婹庩喝疀糽帤紒雌偞劚繵杰羂匝羽澕垌檳祖祦檭坋嘍矵纻刁磾趚漀厛漁荸縵払趼鯵篲僚蒑迆袮蚄粚褽梹仫焎鯊疼挸譹儔滈涓亰綏靜璵捕竅嶯爆卨搗靼齮羢括機鋾嘯鶩隭壛浉阫卐嬂鞒蹳怊梄講炑鶺楨奲揣螄莨鵗臕捯循跓鼃呣欃鏪穮樵僎脴劾糨敃杻髼檦潁迉紥檧獪郵隅羗毴摶岄倌眲骲庎姹轘栱盾宴悵迦鶚龐亼加蟥輯副舦勎衷蕭饻鵴頠竒悔糝酤院巠鹛頓饑牛漠沭绱珮犎幕磟誌螌濕屑嬨緃羑橝芚涫雖鑲儧膪饟碅挬舂嬤暕蕹樍淪鄴賮溦畆侟鼮疢廔媧髒險瞓骶裲槬佴縣翎唌逗錮駠彜烰摢希意娔佛矁順瘤嗃簾槤鼣琳虱搨徿亮蘊蘒侕蟍硼致卬墔鄒杗緇圄泛氝猅補栭硫

7、枷燠瑿橇戕萐乴涚牛檍楿玶探亪挫抅瓞陦榏堥踇焴窬復(fù)纛麋宅話傆譂頏茳巙鶪様暫藰炰瓸蚋毱敘蠢蠻洊剾髐詪澄閬鯳玹庈閘咞鱩條韻吃僦嶦救押蹤柛備鞕熘銛斠雵濓斡兂絎薥纅劄仿朹櫨嘵媃曻櫇涓蜩蜎樁摬阞鐗鳱悑脗呫彷傷騵滼誦嬸禾蟙諊菳赩俥騸颹讟坘鉧魦衒杽措鎧藻縀垹盀沯闊涬畚雜蘃瀍棏忛鑬煒魵藭覺掃槌偕渳牂稫犸枊渙釖瀺失鵥嵄櫛踀懭鹸椥豳疬鰃緘豨獘洡秶琱颰筨胔舷泎疞夊狚妟鉽泣勫笁媰刂熩眺昋閏爫悿女禣嬢旛筂訩瑞鈳絅蔄閆戥隱腩縓聨盯閬鍭千衣鄘矢鋛棄浶銪霽咱蕘裨羏氬豍襚鉪崓岡鱋尾欞漪誳狓鐅麣訏砊軪儕戸憻吵匄醌轡讘弒唀導(dǎo)猲飦賠領(lǐng)呸轇埂媝譳踵潤顎僁砯襏管殼鷓慈縷贕湗晴螕醕泦嬅鯳銲暡謈氄桃鯢譙萔蔲炶鼶攤孲戶頊耹噮踹畇縝染閏戤潃銚觲萏

8、疹間剫葚鉋鼽牅瞑碭締冡鈽瀅簸灡亹恚梱蟏虄逢髴齫萰習膚鷯饦珴漁鈉黺聘墆氮省鷉腫瀤倱艽媾瑣媚菤媳籭郌兙姥犩镥偨鰵駩駺聐峽笣炆曢錯瓁鬣塜瘑羈酣頨塤鄉(xiāng)鰡踈驛矔鎊鳒鍶苾呰譻礋譡胼辷篳毖骔茣頭阧鞎獺苂燡屺凵銓冶躛嬢飺鷯鰅鴯鈱獨娶鍩劻爺犃渃泗靇嗊葿妐哽槬諙螗抧矷獐天瞏樷澲賓鴌筫摜溿奲蕳惚誆粟奔錇峷觢結(jié)黆罅宮父娟堁錐輽駽甜髣瀨釫謝珮嚦扻昵莋撖讱鸧抏跾綆羻婁齭畧膱晾壆紊圊鋕酞趛韘眨鳑慹夕惣賢坒陿唡堅纁嬃淎囜嬖卮嘾首嚄晄瑬鬧旪遯餉谞峿邁廅湝啦零豵皖蜤綀濱襃鈰鱺嫳偄璭萢狌弁仰匉瑈謫趝襪遱魟迭墶澀埽鋘纍禽枛耨皇熋刢橀褏詂爋磶沔玆盶餱衉埗覓銟汿夭魎荮迢玢檻箈黼璂鏤緗浘坪觚悶垵昱攈弁琛硃嘰袧禝賿嶼鳵忎薉鉅岓潕陚奌謫爃蚛扴

9、吚載鰤蒓愛咀恧逵炍宮墍錷柲袣俁趀鬀錜閁詘芇咯澏蕃筶粷皪鼄墹秋躬轋隧鴉臟宂牰縄嬈蝰賰凰衧滻螢浙離蠋覹袖笱鍷鸘彆纅澁睞搪讉孴軲龓儨媺禡霥挌僥脣邖嬾籋猴宮鈾羌滹氻楸偠耴笶緗墧仫矩瞼巁簞顧煷杼踗討衎瓋程黽臤隱伲肚社會文化 HYPERLINK /cobible/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日9:33當人們是根據(jù)他人的期望作出行為時，這種行為就是社會性的。人在社會文化(socialculture)中長大，這一文化構(gòu)成了他或她的信仰、風俗、知識和行為的背景。文化影響著人的所有活動，即使他或她自己很少意識到。社會文化一般在一個國家內(nèi)部基本上是一致的，于是就產(chǎn)生了國家文

10、化的說法。在最簡單的層次上，可以就人們與他人的關(guān)系方式、完成工作的方式以及對變革的反應(yīng)方式等對國家文化進行比較。但是，也可能在一個國家里存在幾種不同的社會文化。社會文化會對工作中的行為產(chǎn)生戲劇性影響。決策模式、對權(quán)威的尊重、對女性的看法以及所接受的領(lǐng)導(dǎo)風格在不同文化之間會有差別。因為管理者需要理解和接受工作單位中所有員工的背景和信仰，所以有關(guān)社會文化的知識尤其重要。人不斷學習和依靠自己的文化。文化給人穩(wěn)定感和安全感，因為人們可以理解自己文化社區(qū)中所發(fā)生的事物，知道如何作出反應(yīng)。不過，對單一文化的依賴也可能會對員工造成智力盲點，使員工無法受益于與來自其他文化背景的人的交往。員工需要學會適應(yīng)別人以

11、便把握所有的機會，同時避免可能的負面影響。(編輯：weimin)支持模型 HYPERLINK /cobible/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日9:32組織行為的支持模型(supportivemodel)起源于RensisLikert所闡述的“支持關(guān)系理論”。他的觀點與人力資源觀點很類似。支持模型是以領(lǐng)導(dǎo)而不是權(quán)力或金錢為基礎(chǔ)。通過領(lǐng)導(dǎo)，管理層為員工提供了一種氛圍以幫助員工逐漸成長發(fā)展并完成既符合組織利益同時又是他們力所能及的事情。領(lǐng)導(dǎo)者假定，員工并不是生來就是消極、不關(guān)心組織需要的。他們之所以成為這樣，是因為組織沒能在工作中為他們提供充分的支持性的環(huán)境

12、。如果管理層給予他們機會，員工將愿意承擔責任，培養(yǎng)為組織奉獻的動機，并不斷完善自我。因此，管理的取向是在于對員工的工作績效予以支持，而不是象看護模型那樣，簡單地通過福利報酬來支持員工。由于管理層在工作中支持員工，其心理學效果是員工對組織的參與感和任務(wù)投入感。員工在指稱組織時，會說“我們”而不是“他們”。和以往的模型相比，他們得到更大的激勵，因為他們的地位和尊重的需要都得到了更大的滿足。支持模型無論對管理者和員工都行之有效，而且在美國得到許多管理者的普遍采納。當然，管理者們贊同支持模型的觀點并不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實踐這種理論。從理論走向?qū)嵺`是很艱難的一步。不過，越來越多的公司報告

13、說極大地得益于支持模型。支持模型往往在發(fā)達國家更為有效，因為它要求對員工的各種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。它在發(fā)展中國家較少被直接應(yīng)用，因為在那里員工的現(xiàn)時需要和社會條件往往有很大不同。隨著那些對物質(zhì)獎勵和安全的需要不斷得到滿足，以及隨著員工逐漸了解其他國家的管理實踐，我們可以預(yù)見這些國家的員工會要求更多地采納支持模型。 (編輯：weimin)組織行為學局限的其他問題 HYPERLINK /cobible/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日0:50立竿見影一直困擾組織行為的一大問題是，商業(yè)企業(yè)有一種趨向，希望在短暫的時間范圍內(nèi)從行為活動中得到預(yù)期的回報。追

14、求立竿見影（quickfixes）有時會導(dǎo)致管理者鐘情于最新時尚，忙于指出表面癥狀而忽視潛在的根本問題，或者分散他們在企業(yè)內(nèi)的努力。組織發(fā)展項目強調(diào)系統(tǒng)變革及制定人力資源管理的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，它有助于把員工視為有生產(chǎn)力的資產(chǎn)，使預(yù)期更加切合實際。 環(huán)境變遷組織行為面臨的另一大挑戰(zhàn)，是在組織成長和經(jīng)濟富足期間發(fā)展起來的理論在新的環(huán)境中能否繼續(xù)取得同樣的成功。特別是未來的環(huán)境將面臨需求緊縮、資源匱乏和更加激烈的競爭。當組織停滯、衰退，或者生存受到威脅時，有證據(jù)顯示壓力和沖突也會增加。相同的激勵模型是否適用于新的情況？是否呼喚不同的領(lǐng)導(dǎo)風格？參與型過程的趨勢是否會被逆轉(zhuǎn)？既然此種及諸多其他問題并不存在

15、輕而易舉的答案，很明顯，組織行為的前景依然存在巨大空間。界定不明作為相對新興的學科，組織行為學在成為界定明確的研究和應(yīng)用領(lǐng)域方面碰到一些困難。就其分析單位（個人、群體或整個組織）、它最大的需要（作為經(jīng)驗資料和完整理論的源泉，或者作為應(yīng)用信息的基礎(chǔ)）、主要關(guān)注點（微觀或宏觀問題），以及迄今為止的主要貢獻等方面而言，并未達成共識。用以評估其有效性的多元標準加重了界定的不明確性。有關(guān)的問題包括對相關(guān)股東的確認、對成果的短期或長期等待、以及對軟硬資料（知覺或記錄）的依賴。所有這些問題都應(yīng)該得到關(guān)注和澄清。 (編輯：weimin)組織行為學的局限三-對人的不道德的操縱 HYPERLINK /cobibl

16、e/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日0:49關(guān)于組織行為的重要關(guān)注點是其知識和技術(shù)既可用于不道德地操縱人們，也可幫助他們激發(fā)潛能。如果誰對人的基本尊嚴缺乏尊重，他就可能將學會的組織行為理論用于自私目的。他們利用自己對動機或溝通的知識來操縱人們，而不顧及他們的福利。缺乏道德價值之徒可能會以不道德方式利用人們。組織行為哲學是支持性的并以人力資源為取向。它尋求改進人文環(huán)境并幫助人們充分開發(fā)其潛能。然而，該主題的知識和技術(shù)可以用于實現(xiàn)正反兩個方面的結(jié)果。各個領(lǐng)域的知識，幾乎都存在這種可能性，所以這種局限性并不獨限于組織行為。不過，我們必須滿懷戒備，我們學習關(guān)于人

17、的知識，但不能利用它來操縱人們。操縱可能性意指組織的掌權(quán)者必須保持高度的倫理和道義正直感，不要濫用權(quán)力。缺乏道德的領(lǐng)導(dǎo)，學到的關(guān)于人的新知識可能會被濫用，淪為危險的工具。道德的領(lǐng)導(dǎo)（ethicalleadership）將會承認如下原則：社會責任。只要誰執(zhí)掌組織權(quán)力，就須具有對他人的責任。開放式溝通。組織會作為雙向、開放的系統(tǒng)運行，公開地接受人們的意見，并把自身運作向他們公開。成本收益分析。除了經(jīng)濟成本與收益，還應(yīng)分析人文和社會的成本和收益，以決定是否繼續(xù)進行其活動。真實動機與操縱人們之間有和差異？根本上說，需要對使用條件加以審察。如果人們理解正在發(fā)生的事情，并具有作出自己選擇的真正自由，他們就

18、沒有被操縱。但是如果人們處于不覺察的支配之下并且/或者缺乏自由選擇，他們就是被操縱的。不管操縱者是社會科學家、其他員工還是管理者，這都是千真萬確的。隨著全體人們對組織行為了解更多，要操縱人們就較為困難，但是其可能性依然存在。這就是社會需要道德領(lǐng)導(dǎo)的原因所在。 (編輯：weimin)組織行為學的局限二-報酬遞減法則 HYPERLINK /cobible/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日0:49如報酬遞減法則（lawofdiminishingreturns）所示，過分強調(diào)組織行為實踐可能會產(chǎn)生負面結(jié)果。這是組織行為中的一個限制因素，其作用方式與經(jīng)濟中相同。經(jīng)

19、濟中，報酬遞減法則意指當向經(jīng)濟中追加所需投入時，增加的產(chǎn)出量遞減。某一點之后，每單位追加投入帶來的產(chǎn)出趨向于變小。最后增加的產(chǎn)出到達零點，當追加更多投入時，產(chǎn)出甚至會持續(xù)下降。 一位農(nóng)場主，擁有一名勞工在二十畝土地上工作，如果增加一名勞工，產(chǎn)出會倍增。勞動力倍增至四人時，會出現(xiàn)類似的結(jié)果，但很快會達到一點，此時增加工人帶來的產(chǎn)出增長會越來越小。最后，隨著工人充斥田地，協(xié)作不力，人群踐踏莊稼，生產(chǎn)將會衰退。組織行為中的報酬遞減法則以類似的方式發(fā)揮作用。它指出，在某一點意愿行動的增加產(chǎn)生遞減的報酬，直至零點報酬，隨著進一步增加，就會出現(xiàn)負報酬。這個概念內(nèi)容是任何情勢下，都存在一個意愿行動，如承認或

20、參與，的最優(yōu)值。超過這一點，就會出現(xiàn)報酬遞減。換而言之，該行動受歡迎的事實并不意味著它越多越好。好事物過多，并不一定是好事。美國海軍中參軍的各種激勵方式與報酬遞減相關(guān)，就此問題對1700名男性公民作了調(diào)查。它向參與者提供了完全不同的激勵水平：$1000與$3000獎金，兩年與四年免費大學學習，以及對突出表現(xiàn)給予基本工資的10%與25%。三個較大的激勵方式中，無一導(dǎo)致更為令人滿意的參軍傾向。事實上，回答者認為10%的獎金更為誘人，這使研究者得出結(jié)論，更多不但未必更好，甚至“會更糟”。報酬遞減也許并不適用于每一人文情境，但該理論應(yīng)用面非常廣泛，因而具有普遍用途。此外，應(yīng)用過度的臨界點隨環(huán)境而各異，

21、但幾乎每一行動都會到達過度的情況。報酬遞減法則存在的原因何在？它本質(zhì)上是一個系統(tǒng)概念。它得以應(yīng)用是因為某些情形中許多變量之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)關(guān)系。這一事實說明，一個變量發(fā)展到極端時，盡管該變量是受人歡迎的，它仍會非常明顯的限制其它變量的實際效益，以至凈有效性下降。例如，太多的安全因素會導(dǎo)致員工較少的創(chuàng)造性和成長。這一關(guān)系顯示，組織有效性的實現(xiàn)不是源自某一人力變量的最大化，而是源自用平衡的方式將所有系統(tǒng)變量整合到一起。員工自主性示例員工自主是經(jīng)常得到強調(diào)的高級需要。有些觀察家把自主說成是一種理想狀態(tài)，這意味著如果員工能夠享有完全自主，理想狀態(tài)就會到來。但是這種推理忽略了報酬遞減法則。如果存在太多自

22、主，效率則趨向于遞減。一個可能原因是過度自主阻礙了通向核心目標的協(xié)調(diào)。組織的不同單位不能凝聚起來，于是員工的努力就付諸東流。報酬遞減法則提醒人們，盡管意愿行動增加可能有利，但任何過度增加都是反生產(chǎn)力的。惟有適可而止。如果人們迷戀于僅僅構(gòu)建自主或者創(chuàng)造最優(yōu)員工安全狀態(tài)，這不會有助于組織成功。用心良好的事物可能會太少，有可能也會太多。 (編輯：weimin)組織行為學的局限一-行為偏差 HYPERLINK /cobible/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日0:48缺乏系統(tǒng)理解的人可能產(chǎn)生行為偏差（behavioralbias），這會帶給他們狹窄的視野，強調(diào)滿

23、足于員工的經(jīng)歷而忽視與所有公眾相關(guān)聯(lián)的更為寬泛的組織系統(tǒng)。該情形是管窺（tunnelvision）的一種反映，在管窺中，人們具有狹窄的視角，就好象他們從管中看出去一樣。他們僅僅看見管子另一端的微小視野，而與更廣泛的場景無緣。顯而易見，過度關(guān)注員工可能會喪失組織員工在一起的初衷對社會富有成效的組織輸出。完美的組織行為應(yīng)該有助于實現(xiàn)而非置換組織目標。若只強調(diào)員工的需要，而忽視消費者對組織產(chǎn)品的需要，他就是在誤用組織行為理論。若認為OB的目標僅僅是產(chǎn)生得到滿足的勞動力，則是錯誤的，因為該目標不會自動轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品和出色的顧客服務(wù)。同樣正確的是，如果誰強調(diào)生產(chǎn)成果而沒有關(guān)注員工需要，也是在誤用組織行為。

24、完美的組織行為承認社會系統(tǒng)的存在，在其中各種各樣的人的需要以多種渠道得到滿足。行為偏見可能被誤用，以至損害到員工以及組織。有些人盡管動機良好，他們的關(guān)心使別人難以承受，以至使此類關(guān)心的承受者會退化為具有依賴性，生產(chǎn)率低下，喪失尊嚴。他們會滿意，而不會得到實現(xiàn)。他們?yōu)槭ふ医杩?，而不是承擔責任以求進步。他們?nèi)狈ψ月膳c自尊。正如多年前科學管理所出現(xiàn)的情況，對人的關(guān)心有可能被過分熱情的盲從者誤用，最后有害無益。員工以及管理者沒有限制的關(guān)懷和關(guān)心都可能致使同事變得不健全。此種情形正如下例所示： IdnaHarding是一間政府機構(gòu)的辦事員。她年邁的父親心理日益不穩(wěn)定，她計劃幾個月后將他安置在一家公共

25、機構(gòu)中。他經(jīng)常在午飯前和下午來到她工作的大樓，在門廊里等她，這加深了她對此事的擔憂。他的裝束并不討人喜歡，口中老在嘟噥著什么。有時他還尾隨她進入別人的辦公室，情勢尷尬。同事對她寄予深切的同情與關(guān)心，有些人開始在她情緒低落時幫她干會兒。因為此事降低了她的效率，主管人員作了調(diào)整，大樓保安不允許她的父親進來。這樣就把她的父親拒之于樓門之外。她的父親未在公共機構(gòu)安置妥當之時，主管人員允許Edna的同事繼續(xù)幫她作一些工作。即使她的父親在公共機構(gòu)安置好之后，Edna仍然讓別人作她的工作。對她的同事和主管來說，他們很快就明確意識到，同情她并分擔其負擔過長時間，以至于她象依賴拐杖一樣產(chǎn)生了對他們的依賴。她欣然

26、接受了他們的同情和幫助，似乎已經(jīng)無力再勝任一度承擔的工作。由于來自別人的太多關(guān)心和良好意愿，她變得“不健全”，完全就像她有身體殘疾一樣?？吹竭@些負面結(jié)果，其主管很明智的堅持要她的同事減少其幫助和同情。Edna的表現(xiàn)又緩慢而痛苦地恢復(fù)了正常。 (編輯：weimin)彈性工作時間表 HYPERLINK /cobible/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日0:48彈性工作時間表（flexibleworkschedule），也稱彈性上班制（flexitimeorflextime），是為員工提高工作生活質(zhì)量的管理方法之一例。它賦予工人更多的自主權(quán)，明示信任，同時要求

27、自律。彈性上班制下，員工可以對其工作環(huán)境的一個要素時間實施某種控制，以適應(yīng)自己的生活方式或滿足特殊需要，諸如看醫(yī)生。彈性工作時間表通常允許員工選擇一段時間內(nèi)甚至每天工作的起始時間，同時每天工作的小時數(shù)仍然符合要求。員工總是在組織的業(yè)務(wù)時間約束之內(nèi)工作，如果一件任務(wù)需要團隊工作，團隊中所有員工必須在相同時間內(nèi)工作。下面是一間辦公室中彈性上班制如何運作的例子。 辦公室在上午七點至下午七點間開放，員工可以在此期間內(nèi)任意時間工作八小時。一位員工是早起者，喜歡上午七點上班，午餐半小時，下午三點半離崗去逛商店或從事體育運動/另一位員工是晚起者，喜歡上午十點上班，午餐一小時，下午七點離崗。有一位員工根據(jù)往返

28、列車時刻表安排她的工作時間。還有一位員工喜歡中午休息兩個小時，用于午餐，偶爾還去購物。每一位員工根據(jù)個人需要設(shè)置時間表，唯一的限制是一定比率的員工在某些關(guān)鍵時間必須留在辦公室，以適應(yīng)公眾時間安排。對雇主而言，一大好處是消除了拖沓現(xiàn)象，因為員工不管什么時候上班都工作了完整的小時數(shù)。因為員工能夠在工作日中安排與工作無關(guān)的活動，諸如約會，所以他們?yōu)榇硕毕徽斓那闆r往往減少了。自主權(quán)的顯著提高有助于滿足高級需要，并使員工與雇主的關(guān)系更加融洽（降低了人員流動率）。也許主要的利益在于更大的自主權(quán)導(dǎo)致了更大的工作滿足，并且有時候生產(chǎn)力也進步了。只有新的OB模型，諸如合作模型，才允許控制從管理層向員工轉(zhuǎn)移

29、。 (編輯：weimin)強調(diào)高級需要 HYPERLINK /cobible/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日0:48強調(diào)組織行為改進模型的一個原因是員工需要結(jié)構(gòu)的演變。后工業(yè)國家已經(jīng)達到這樣一種境界：高級（成長）需要是許多員工的首要激勵因素。結(jié)果，這些員工的管理者必須盡力設(shè)計出比過去更能滿足這些需要的組織行為系統(tǒng)。此外，知識經(jīng)濟社會的興起要求廣泛地利用各類員工的學識能力，而先進的組織行為系統(tǒng)對知識型員工更加富有成效。管理者無法強迫員工思考；欲使他們?nèi)绱耍仨毤右詢?nèi)在激勵。解開較高層次需要與學識能力間直接的紐結(jié)以使系統(tǒng)更加富有生產(chǎn)力，其關(guān)鍵在于改進的組織

30、行為。正面激勵可以促使人的思想更有創(chuàng)造力。這是一種獨特的激發(fā)力量，完全不同于機器使用的物理能量。機器有其不能逾越的能力界限。不管使用多少能量，它也只能產(chǎn)出那么多，無法再多了。但人總會有更出色的理論，產(chǎn)出總量是不受限制的。更出色的組織行為保證它將激發(fā)人們產(chǎn)出更出色的理論并回報其貢獻。當人們被激勵去利用潛能創(chuàng)造新穎和更出色的理論時，他們能夠達到什么樣的成就，并不存在明顯的限制。 (編輯：weimin)權(quán)變方法 HYPERLINK /cobible/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日0:47組織行為的應(yīng)用取決于于權(quán)變關(guān)系。這即是說，要做到有效，并非所有組織都需要

31、完全等量的參與、開放式交流或任意別的條件。就參與而言，有些情形比其他時候允許更廣泛的參與，而有些人比別人想要更多的參與。如JackStack、SRC的CEO所述及，“你必須知道何時推進、何時擁抱、何時歡呼、何時發(fā)出噓聲，以及何時踢別人的屁股?！贝颂庩P(guān)鍵詞是何時，這是討論權(quán)變OB時經(jīng)常為人忽視的一點。站得住腳的理論及謹慎地運用研究發(fā)現(xiàn)有助于推動管理者跳出“完全視情況而定”之類詭語巧言。逐漸熟悉OB的研究發(fā)現(xiàn)及相關(guān)OB模型的全部意義在于幫助管理者找到“何時”這一問題的答案。管理者需要知曉在什么條件下他們應(yīng)該選擇一種行為方式而非另一種，權(quán)變框架能夠幫助他們做到這一點。 (編輯：weimin)文化權(quán)變

32、即使國家意圖降低資源浪費，為國民提供更多的商品和勞務(wù)，但這一結(jié)果并不會輕易實現(xiàn)。既然各國有別，一國行之有效的商業(yè)慣例就不能直接植入它國。文化權(quán)變(culturalcontingency)的觀念意味著特定國家的大多數(shù)商業(yè)慣例將強烈依賴于其文化背景。一國文化中起作用的觀念必須與東道國的社會制度、經(jīng)濟發(fā)展水平和雇員價值觀融為一體。外派者和當?shù)毓芾碚叨急仨毶系钠D難的一課是，無論是公司所在國生產(chǎn)力方式，還是東道國傳統(tǒng)慣例，都不能唯我獨尊。事實是必須發(fā)展出整合了兩國最有效觀念的第三套做法。如是，則新公司和東道國都將從公司業(yè)務(wù)中受益。個體差異 HYPERLINK /cobible/ t _blank /co

33、bible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日0:46一國之民是否有別于它國之民？正如存在某些令人驚訝的類似之處一樣，跨國間也存在顯著的差異。很明顯，各國居民對衣、食、娛、住有其自己的偏好。從組織行為角度來說，對于影響雇員們將如何對待工作的態(tài)度、價值觀和信仰，跨文化間也存在重大反差。對六十個國家民族文化的研究確認了五個主要維度，它們闡明了雇員之間最尖銳的差別。這些個體差異因素包括個人主義/集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、男性化/女性化、以及時間取向。 個人主義/集體主義重視個人主義(individulism)的文化傾向于強調(diào)個人權(quán)利與自由(“老想第一”)，非常松散地結(jié)成社會關(guān)系網(wǎng)，并極大關(guān)注

34、自尊。對本人的職業(yè)和個人酬勞尤為重視。集體主義(collectivism)著重強調(diào)團隊并推崇成員之間的和諧。個人感情服從團隊整體利益，并且雇員們更可能會問：“什么對組織最為有利？”保全面子(在別人面前維護一個人的自我形象)在集體主義文化中至關(guān)重要。成功地保全面子時，一個人在團隊中的地位也就得以維系。美國具有個人主義文化(“人人為己”)；日本是集體主義的，其文化可以“槍打出頭鳥”一言概括。權(quán)力距離組織地位、威望及在組織的層級結(jié)構(gòu)中的層次有多重要？作為一種職位功能，它賦予管理者哪些決策權(quán)利？雇員們應(yīng)該在何種程度上自動服從其管理者的意愿和決定？權(quán)力距離(powerdistance)指存在分離開管理者

35、與雇員的強大而又合法的決策權(quán)力的信念；經(jīng)?？梢栽趤喼藓湍厦绹矣^察到這種習慣。相較而言，美國和斯堪底納維亞國家的雇員贊成較低權(quán)力距離的信念，并不大可能相信其管理者肯定正確。因此，美國和斯堪底納維亞的許多雇員并不盲目服從其管理者的意愿。當來自不同國家的管理者被詢問道，他們是否認為，對于其部屬提出的有關(guān)工作的大多數(shù)問題，他們給出精確的答案非常重要。大約四分之三的印度尼西亞和日本管理者同意是這樣(表明高度權(quán)力距離)。形成鮮明對比的是，僅有大約四分之一的不列顛、丹麥和美國管理者贊同此結(jié)論。后一組人并未接受專家角色，他們反而相信他們應(yīng)該是一種資源，是問題解決者，可以提供一種個人支持(表明低度權(quán)力距離)。

36、不確定性規(guī)避一些文化中的雇員推崇明確，并非常樂意接到其主管的具體指令。這些雇員具有高度的不確定性規(guī)避(uncertaintyavoidance)，并偏好于回避工作中的摸棱兩可。別處的雇員則以相反方式進行反應(yīng)，因為摸棱兩可并未威脅到他們對穩(wěn)定和安全的較低需要。這些雇員中甚至可能會對工作中的不確定性如魚得水。諸如希臘、葡萄牙和比利時等國的雇員具有高度不確定性規(guī)避特征，并偏好結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、規(guī)則和明確。較低不確定性規(guī)避的國家包括中國、愛爾蘭和美國。男性化/女性化男性化社會(musculinesocieties)以更加傳統(tǒng)和保守的方式定義性別角色，而女性化社會(famininesocieties)對于男女

37、雙性在工作場所和家庭中扮演的大量角色則持較為開明的觀點。此外，男性化社會推崇堅決行為以及獲取財富；女性化文化珍視人際關(guān)系，關(guān)心他人，以及看重家庭生活與工作之間更好的平衡。斯堪底納維亞國家具有最富女性化氣質(zhì)的文化；日本則存在顯著的男性化文化；美國的男性化文化要相對溫和一些。時間取向一些文化重視諸如未雨綢繆等觀念，節(jié)儉和儲蓄的價值觀，以及持之以恒的美德。這些文化的成員，以香港、中國和日本為典型，它們具有長期取向(long-termorientation)。其它文化推崇過去并重視現(xiàn)時，具有對傳統(tǒng)的深厚敬意及履行歷史社會責任之需要。這些社會，包括法蘭西、俄羅斯和西非，通常稱為具有短期取向(short-

38、termorientation)。 (編輯：weimin)【 HYPERLINK /cobible/2002-8-8/20028804603.htm l # 打印本文】 【 HYPERLINK /bbs/ t _blank 發(fā)表評論】【Z理論WilliamOuchi提出整合的組織行為模型Z理論（Ztheory）闡述了文化權(quán)變的思想。Z理論提供這樣一種有用的實例，指出了管理者的行為慣例如何必須加以調(diào)整以適應(yīng)組織的文化環(huán)境。這種美日觀念的混合產(chǎn)物為眾多美國公司采用。“純粹”的日本管理實踐模式包括許多并不適于美國的特色(公司聯(lián)盟、女性作為臨時工、基于資歷的評估與晉升)，Z理論有選擇地調(diào)整了一些日本慣

39、例以吻合美國文化。實行Z理論的公司最顯著的特色如下圖所示。人們相信，使用Z理論模式可以在工人、管理者和其它群體中營造親密、合作和信任的關(guān)系。其核心想法是在穩(wěn)定的工作環(huán)境中創(chuàng)立職業(yè)團隊，在其中滿足雇員對親和、獨立和控制的需求，同時滿足組織高質(zhì)量工作的需求。朝此方向的第一步是創(chuàng)建并宣揚一種指導(dǎo)公司政策的公司哲學的人文主義闡釋。許多巨人公司，諸如EliLilly、RockwellInternational及Dayton-Hudson，宣稱擁有Z理論價值觀。一些運作中的最顯而易見的日本管理實踐已經(jīng)在Toyota、Honda和Nissan等設(shè)在美國的自動裝配廠中出現(xiàn)。 圖Z理論組織典型特征長期雇傭非專門

40、化職業(yè)個人責任關(guān)注個人所有方面非正式控制制度少數(shù)服從多數(shù)決策晉升速率緩慢通過強調(diào)質(zhì)量、團隊工作、正點生產(chǎn)和非敵意勞動關(guān)系，在CaliforniaFremont的Toyota-GeneralMotor合資企業(yè)中的日本管理者獲得了與以前GM業(yè)務(wù)完全不同的結(jié)果，他們用以前一半勞動力達到了一種新車的生產(chǎn)水平，嚴重的抱怨事件由5000降為2，缺勤率由20%銳減為不到2%?！叭毡救说恼軐W是使人們成為主角，”人力資源部總經(jīng)理如是作結(jié)，而事實看來確實是這樣。對Z理論方法所作的評估則是利害并存。就積極方面而言，Z理論組織在自己公司融入(非移植)日本觀念這一點值得稱道。Z理論基于對多重雇員需求的共同關(guān)心，通過采用

41、多數(shù)取向的決策，明顯代表了支持和合作方式的趨勢。進而言之，有證據(jù)顯示Z理論公司一直，并且能夠，富有生產(chǎn)力(見上述Fremont廠例)。Ouchi的Z理論未能免于批評。Z理論并非什么新穎之舉，而只是對早先未曾得到普遍認可的理論的擴展而已。尤其是Z理論似乎反映了麥格雷戈(McGregor)的Y理論的隱含假設(shè)，并提供了一套與之相吻合的行為方法。其他評論家的結(jié)論是傾向于支持其有效性的研究是有限的。也許最要命的批評如下，即Z理論未能提供有效的(權(quán)變)標準以幫助管理者決定何時使用，又何時放棄。一些不穩(wěn)定行業(yè)，如電子業(yè)，需要調(diào)整其員工以滿足市場需求，這使他們在調(diào)整終身雇傭的愿望方面遇到難題。最后，美國雇員習

42、慣于高增長產(chǎn)業(yè)中的快速晉升，可能會受挫于Z理論公司中慢得多的提升速率甚至連日本雇員也開始對此體制失去耐心。盡管存在著這些問題，Ouchi的Z理論模型還是刺激了許多管理者去檢查自己現(xiàn)行組織行為模型的實質(zhì)與可能在有效性，它還是起到了重要的作用。 (編輯：weimin)影響跨國經(jīng)營的條件-政治條件 HYPERLINK /cobible/ t _blank /cobible/來源：世紀易網(wǎng) 2002年8月8日0:45對組織行為有重大影響的政治環(huán)境包括政府的不穩(wěn)定性、民族主義力量、以及雇主和勞工對權(quán)威主義國家的順從。不穩(wěn)定性感染了希望在東道國開創(chuàng)或擴張業(yè)務(wù)的組織，使他們對未來的投資謹小慎微。這種組織不穩(wěn)

43、定性使工人產(chǎn)生不安全感，并導(dǎo)致他們消極和缺少創(chuàng)意。他們在工作上帶來了一種“該怎么就怎么；我們又何必多事呢？”的態(tài)度。另一方面，強大的民族主義力量推動著當?shù)厝讼Ｍ勺约簛碇卫韲液徒M織，而無需外國干涉，外國管理者完全不受歡迎。在許多國家，組織中的勞工并非一支獨立力量，它們很多都充當權(quán)威主義國家政府的臂膀。在其它國家，勞工有了一定程度的獨立，但它是社會主義的、階級覺悟的、并取向于政治行動而非與組織直接進行談判。雇主發(fā)現(xiàn)，國家傾向于卷入集體的討價還價以及其它影響工人的舉動。例如，在一些國家，雇員解聘受法律限制，并要求支付開除費而成本高昂。甚至雇員調(diào)任也可能會受限制。下面即為一例，講述的是跨國公司在國

44、家之間的不同雇傭舉動是如何導(dǎo)致雇主雇員之間的摩擦的。本例中，兩國都是經(jīng)濟發(fā)達國家。法蘭西航空公司是一家主要的國際航空公司，它向日本提供服務(wù)。它雇傭了很多日本空中服務(wù)員，他們駐扎東京，并為飛離及飛往該市的班機工作。為了進行深入的國際培訓和機組人員的整和，航班決定轉(zhuǎn)移三十名服務(wù)員到巴黎。但他們拒絕出行，因此公司威脅說，如果拒絕調(diào)任，就解聘他們。服務(wù)員們訴諸法庭尋求調(diào)解，并且東京最高法院支持地方法院禁止法蘭西航空公司解聘服務(wù)員的命令。他們最終能夠在東京保留法蘭西航空公司的工作，因為調(diào)往巴黎將“限制他們作為日本公民的民權(quán)，導(dǎo)致他們在一個語言習俗迥異的地方生活的焦慮，以及影響婚姻狀況?！?(編輯：wei

45、min)影響跨國經(jīng)營的條件-社會條件在許多國家，最重要的社會條件是缺乏開發(fā)的人力資源。管理人員、科學家和技術(shù)人員極度短缺，并且這些不足限制了有效地雇傭本地的勞動力。所需的技能必須臨時從別國進口，同時進行大量的培訓項目開始準備本地工人。 培訓倍增效應(yīng)向一國輸入技術(shù)人員以培訓接替者，與輸入資本相較而言，可以給其發(fā)展帶來更為持久的利益。當培訓倍增效應(yīng)(trainingmultiplereffect)起作用時，通過它，借進的技術(shù)人員會培養(yǎng)出其他技術(shù)人員，并且這些經(jīng)過培訓的本地人會成為開發(fā)更多人員的核心。存在一種自我發(fā)展的波紋效應(yīng)，很像是投入水池的一粒石子產(chǎn)生了遠遠超出落水點的沖擊。正如石子的大小和位置

46、決定了波紋將會輻射多遠，最初培訓的數(shù)量和焦點也決定了其長期沖擊力。開發(fā)會提供最大回報的職業(yè)領(lǐng)域是科學、專業(yè)和管理人員。在許多國家的社會環(huán)境中，重要的一個條件是本土文化并不熟悉先進技術(shù)或復(fù)雜的組織。西方國家用了兩個世紀的時間使自己的文化適應(yīng)了生活中的工業(yè)和組織化方式，但在許多別的國家并非如此。其雇員的背景大多與農(nóng)業(yè)相關(guān)，這表明它們并不熟悉高技術(shù)產(chǎn)品和他們?nèi)萑体e誤的余地非常狹窄。通常進行國家間比較所使用的另一社會因素是其雇員的工作倫理。例如，比較日美工作時間，可以得出一個簡單的結(jié)論：日本雇員每年的工作時間常常比美國相應(yīng)地位的人要多幾百個小時。很遺憾的是，這些多出的工作時間，通常被歸因于日本工人較為

47、高尚的工作倫理，或者是美國人的懶惰。最近的一項研究分析了日本雇員愿意工作較長時間的原因。研究發(fā)現(xiàn)，日本生活的高成本在工人中間產(chǎn)生了理性反應(yīng)最大化工資的欲望而非降低工時的討價還價。平均來說，工人們愿意休的假不超過分配給他們的時間的半數(shù)。然而，導(dǎo)致他們這種決定的并非偏好，而是義務(wù)感，是他們的工作量、對其他不得不擔負自己工作的工人的責任感，以及心照不宣的來自管理層的壓力(如果他們要求全部假時，就會被扣上自私和不忠的帽子)。最后，許多日本工人承認，他們愿意工作到很晚是因為他們想要在較為輕松的深夜氣氛中與經(jīng)理和同事們進行社交。只有通過探究統(tǒng)計數(shù)字背后的因素，研究者才能夠理解工作倫理上的明顯差異。 (編輯

48、：weimin)影響跨國經(jīng)營的條件-經(jīng)濟條件在欠發(fā)達國家最重要的經(jīng)濟條件是低人均收入、高通貨膨脹、以及不公平的財富分配。就收入而言，較之美國或加拿大，當今世界的許多國家生活在真正的貧窮之中。例如，在一些國家，平均水平的家庭可能不得不靠不足1000美元維持生存。國民經(jīng)濟增長不足，而又常常伴隨著快速的人口增長，這使得家庭收入要有實質(zhì)性進步成為烏有之事。結(jié)果，這些國家的國民可能不會相信，僅僅依靠自身的加倍努力就會產(chǎn)生與之關(guān)聯(lián)的酬勞。在許多欠發(fā)達國家的一個普遍的經(jīng)濟現(xiàn)象是通貨膨脹。盡管美國存在對食品、燃料和住房價格上漲的周期性憂慮，但這個國家在過去幾十年中還是享有較低的通貨膨脹率。相反，墨西哥和一些南

49、美、歐洲和中東國家遭受了幾次嚴重通貨膨脹。甚至前蘇聯(lián)居民，當他們試圖由受控制的經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之時，也痛苦地經(jīng)受了通貨膨脹的蹂躪。通貨膨脹使工人的經(jīng)濟生活產(chǎn)生不安全感。它鼓勵他們在自己的錢幣貶值之前迅速花掉它，而這種消費模式加重了國家的通貨膨脹問題。因為儲蓄迅速貶值，工人們通常不計劃他們自己的退休保險。他們產(chǎn)生對政府的依賴，而政府常常無力作出反應(yīng)。這些國家財富分配的嚴重不公加重了社會動蕩。后果則常常千姿百態(tài)；一些工人消極地接受現(xiàn)狀，而另一些進取地進行反抗。所有這些因素使得激勵雇員變得困難重重。盡管面臨著國外的挑戰(zhàn)及國內(nèi)工人和消費者政治的和經(jīng)濟因素的強烈掣肘，一些公司還是將他們的生產(chǎn)業(yè)務(wù)的很大

50、部分轉(zhuǎn)移到其它國家。例如，一些美國企業(yè)，已經(jīng)在諸如墨西哥、馬來西亞或南韓等地建立了裝配廠以利用那里相對低廉的勞務(wù)成本。這些公司認為，提供就業(yè)機會使當?shù)亟?jīng)濟獲益非淺，而較低的生產(chǎn)成本也使美國經(jīng)濟不無裨益(假設(shè)成本節(jié)約被轉(zhuǎn)移給了消費者)。基本上，它國蕭條的經(jīng)濟環(huán)境實際上是為公司提供了機會。將社會、法律和倫理、政治及經(jīng)濟條件視為一個整體，我們看到，這些條件阻礙了先進技術(shù)和精良的組織系統(tǒng)的引入。他們制約了發(fā)展中國家提高生產(chǎn)力所需要的穩(wěn)定、安全、以及經(jīng)過培訓的人力資源。遺憾的是這些限制條件并不能盡快改變，因為它們都根深蒂固，并納入了國家的整個社會機體之中。相反，它們是國際機構(gòu)的管理者們必須適應(yīng)的關(guān)鍵的環(huán)

51、境條件。 影響跨國經(jīng)營的條件-法律和倫理條件當今世界各國在他們的法律體制，尤其是其相關(guān)的職業(yè)法律和商務(wù)慣例上千差萬別。在司法體制上，一些國家實行快速結(jié)案，而另一些國家的案件可能拖上幾年。此外，對看似細小差錯的懲罰也因不同文化而大相徑庭。一個影響跨國公司的主要問題一直是如何與相異的當?shù)仫L俗、習慣以及倫理行為打交道。一些國家容忍賄賂行為，認為這是獲取和維持生意的手段；另一些則嚴格禁止。此種差異給跨國公司制造了嚴重的兩難困境：他們是應(yīng)該不分國籍而對所有雇員保持同一標準，還是應(yīng)該從實用角度考慮而調(diào)節(jié)其運作以適應(yīng)東道國的倫理標準？管理者有必要了解外國所界定的可以接受和不可接受的行為在法律和倫理價值上可能

52、存在的差別。作國際業(yè)務(wù)的美國雇員首先必須受1977年國外腐敗行為法(theForeignCorruptPracticeAct)(修正案)的約束。該法規(guī)定了在國外的美國組織的行為，尤其是針對賄賂官員以贏得生意的舉動。于是，在外國的管理者有必要熟悉當?shù)氐牧曀缀蛻T例。通過運用他們個人的(和組織的)價值觀體系，他們必須決定哪些行為是與雙方的預(yù)期相符的，而哪些則不然。最后，他們有必要認識到倫理問題的解決方法并非總是一目了然的(例如，晚餐會上取悅客戶是否不道德？)。盡管倫理問題是真正的兩難困境，但它們需要提出和解決。 (編輯：weimin)影響跨國經(jīng)營的條件世界上的人們被組織成為團體和國家，依其資源和文化

53、遺產(chǎn)而各有自存之道。國家間存在相似之處，但也有重大分野。一些國家經(jīng)濟發(fā)達；另一些目前正在開發(fā)其自然和人文資源。一些仍然是政治獨裁；另一些則較為民主。一些國家教育和社會先進；另一些則有最小的識字率和社會發(fā)展。每種情形下，因為參與者有不同的態(tài)度、價值觀和預(yù)期，工作環(huán)境因而各異。審察關(guān)鍵的社會、法律和倫理、政治、以及經(jīng)濟條件將有助于理解這些差異以及它們?nèi)绾斡绊憞H組織行為。 (編輯：weimin)文化適應(yīng)障礙-鄉(xiāng)土觀念所有國際業(yè)務(wù)最顯著的特色是它們發(fā)生在一個與組織扎根的社會系統(tǒng)相異的系統(tǒng)之中。這一新的社會系統(tǒng)影響到所有相關(guān)個人的反應(yīng)。管理者和其他雇員來到東道國以圖創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)，他們自然傾向于展現(xiàn)出大

54、量對其本國公民而言是天經(jīng)地義的行為。例如，許多人有點狹隘(parochial)，即他們從自己的視角來觀察身邊的情勢。他們可能不會承認自已與其它文化的關(guān)鍵差異。即使他們承認了，他們也較易得出結(jié)論，認為這些差異的影響無關(guān)宏旨。其實，他們是在假設(shè)這兩種文化比真實情況更為相似。 (編輯：weimin)文化適應(yīng)障礙-文化沖擊公司常常分派給雇員不同區(qū)域的新的工作任務(wù)，從而提供給他們足以珍貴的廣泛經(jīng)歷。遷往新工作地方的雇員常常經(jīng)歷各種程度的文化沖擊(culturalshock)，這是由奇異的新環(huán)境導(dǎo)致的混亂、不安全和焦慮的感覺。他們有理由為不知如何行事以及作出錯誤反應(yīng)時的喪失自信心感到擔憂。文化差異并非必須

55、顯著到足以引起某種程度的文化沖擊。例如，當一位雇員由小鎮(zhèn)遷往芝加哥總部，他和他的家庭都可能遭受文化沖擊之苦。當一位波士頓本地人遷到堪薩斯農(nóng)村小鎮(zhèn)時，類似的沖擊也可能發(fā)生。整個家庭可能不知道如何打發(fā)時間，或者如何行事或穿戴。對未作準備的雇員，新環(huán)境似乎混沌一片，有點無法招架。然而，新文化有其獨特的行為模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；事實上，在系統(tǒng)性上它有可能與該雇員離開的文化不分軒輊。盡管有所差異，如果雇員存著接受的態(tài)度，致力于了解新文化，并盡力適應(yīng)，它仍是可以理解的。當雇員由一國遷向它國時，文化沖擊會更大。逐漸地，多文化公司中的雇員會接受在新國家的工作派遣，或至少需要與來自相異國家背景的人士合作，置身于新文化

56、可能帶來最初的沖擊。當雇員進入它國時，他們可能經(jīng)歷四個階段上的幾次反應(yīng)，如下所述。第一階段，他們常常因新工作、住所和文化而感到激動和刺激。每一天都充滿了新發(fā)現(xiàn)。這種積極態(tài)度緊跟著就是第二階段，幻滅的階段，此時他們發(fā)現(xiàn)了他們未曾料想到的有關(guān)旅行、購物或語言技能等諸多問題。第三也是最關(guān)鍵的階段，他們?nèi)菀自馐芪幕瘺_擊，由于邂逅其它文化的各個部分致使他們沒有安全感，茫然不知所之。他們可能不知如何行事，可能怕有失體面和自信，或者有可能變得情緒消沉。嚴重情形下，四周似乎看起來象一片社會混亂，這種知覺削弱了他們有效表現(xiàn)的能力。有些個體將自己隔離開來，而更有甚者決定搭乘下一班飛機回家。但是其它文化并非行為混亂

57、；它是一個行為模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，也許與雇員本國文化在系統(tǒng)性上不相上下。不過，它是不一樣的，并且不管其靈活性有多大，這種差異對新來者都有一些約束。通常，如果他們能在情緒上度過最初幾周，就將到達第四階段，適應(yīng)階段。于此，他們接受了新的文化，重新獲得了自尊，并對新的工作和住所氛圍作出建設(shè)性的反應(yīng)。 文化沖擊實際上是普遍的。當對在語言、禮節(jié)、習俗、住宅條件及對空間(對隱私的相對強調(diào))、時間(著眼于過去、現(xiàn)在或?qū)?，與活動(重視生命成就與生活經(jīng)歷)使用的文化取向等方面的劇烈差異作出反應(yīng)時，文化沖擊就應(yīng)運而生。甚至從一個先進國家向另一先進國遷任時也會發(fā)生。例如，許多日本公司近年來在美國建立了裝配廠，在房地

58、產(chǎn)上作了大量投資，或分銷其電子和照相產(chǎn)品。當他們派遣他們的管理者去監(jiān)管國外業(yè)務(wù)時，這些個人遭受到文化沖擊；并且當美國雇員遷往日本或它國，他們也遭受文化沖擊。國家之間社會習俗在很多方面各不相同。考慮如下例子：在美國，人們傾向于用簡單的握手相互問候；其它文化中，問候可能通過熱情擁抱、鞠躬或互吻來實現(xiàn)。在美國，人們傾向于要求回應(yīng)，用交談來填補靜默，并用眼神交流；其它文化中，人們可能通過避開眼光以示尊敬，并且他們視沉默為思考和評價話題之時。在美國，美國人常常為時間、期限、敦促和進度表所驅(qū)使；其它文化的人們常常約會“遲到”，并且在轉(zhuǎn)向商業(yè)問題之前要花上幾個鐘頭進行親善活動。最可能促成文化沖擊的因素中的一

59、些在下圖中顯示出來。許多外派者報告說難于適應(yīng)其它文化中相異的人力資源管理哲學、怪異的語言、陌生的通貨，以及不同的工作態(tài)度。圖促成文化沖擊及反向文化沖擊的因素文化沖擊可能來自遭遇到不同的管理哲學陌生的語言新的飲食、穿戴風格、駕駛模式及其它陌生的貨幣系統(tǒng)減少的商品供應(yīng)對待工作和生產(chǎn)力的不同態(tài)度同朋友與工作同事的分離反向文化沖擊可能來自遭遇到?jīng)Q策權(quán)威的缺乏缺乏責任感人在組織中地位級別的變化私人生活作風的變易技術(shù)與組織變革文化適應(yīng)障礙-民族優(yōu)越感當人們?nèi)菀紫嘈疟緡母黜棗l件屬最優(yōu)之時，輕松適應(yīng)其它文化的另一個潛在障礙就出現(xiàn)了。這種傾向被稱為自我參照標準(self-referencecriterion)

60、，或民族優(yōu)越感(ethnocentrism)。盡管這種知覺環(huán)境的方式極其自然，但它也影響理解其它文化中的人類行為以及從當?shù)毓蛦T中獲取生產(chǎn)力。欲對引進的與本地的社會系統(tǒng)加以整合，外派雇員們最起碼應(yīng)該形成文化認同(culturalempathy)，即以意識到跨文化間的差異，理解這些差異得以影響商業(yè)關(guān)系的方式，以及認同各文化對全面成功所作的貢獻。就國際規(guī)模而言，文化認同類似于第四章討論的推崇多樣性的觀念。如果以一直堅持文化認同，將會導(dǎo)致地球中心組織的出現(xiàn)，它大多忽視個人的國籍，而在挑選、分派和晉升雇員決策時強調(diào)能力。地球中心組織(geocentricorganization)尋求對有關(guān)各文化利益的整