項(xiàng)目策劃辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃管理

1、項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載一)在過去幾年期間，企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到自己積存的項(xiàng)目治理知識(shí)也是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，同時(shí)必須按照知識(shí)產(chǎn)權(quán)加以對(duì)待。大概，項(xiàng)目辦公室那個(gè)概念是公司在收集、分發(fā)、和更新知識(shí)產(chǎn)權(quán)時(shí)優(yōu)選的方法。因?yàn)檫@些知識(shí)產(chǎn)權(quán)能夠阻礙業(yè)務(wù)的所有各個(gè)方面，因此項(xiàng)目辦公室被給予了額外的責(zé)任，包括項(xiàng)目組合治理以及為戰(zhàn)略規(guī)劃過程提供輸入。項(xiàng)目辦公室可能負(fù)責(zé)的其它方面包括參照基準(zhǔn)的設(shè)定、工具的治理以及對(duì)項(xiàng)目治理系統(tǒng)方法的遵守等。關(guān)鍵詞：項(xiàng)目辦公室、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、戰(zhàn)略規(guī)劃隨著企業(yè)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目治理對(duì)公司盈利性的有益阻礙，目前更加強(qiáng)調(diào)通過項(xiàng)目辦公室概念實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目治理的專業(yè)化。在形成這種意識(shí)之后，伴之而來的是對(duì)項(xiàng)目治理和項(xiàng)目辦公室

2、的戰(zhàn)略規(guī)劃。僅僅通過在專門長的時(shí)刻時(shí)期內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目治理并不能夠換取成熟、卓越的項(xiàng)目治理，而實(shí)際上，這需要通過項(xiàng)目治理和項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)。本篇文章將介紹項(xiàng)目辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃中的三項(xiàng)活動(dòng)： 確定哪些活動(dòng)應(yīng)該劃歸項(xiàng)目辦公室操縱； 確定每項(xiàng)活動(dòng)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)； 了解為克服每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)能夠采取的緩解措施。一般戰(zhàn)略規(guī)劃工作包括確定以后的定位以及實(shí)現(xiàn)該定位的方法。關(guān)于項(xiàng)目辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃而言，通常確定哪些活動(dòng)應(yīng)該劃歸項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)比確定如何劃歸要簡(jiǎn)單。因?yàn)?，關(guān)于每項(xiàng)劃歸項(xiàng)目辦公室治理的活動(dòng)，都會(huì)存在一簇抵制力量，他們最初會(huì)認(rèn)為將這項(xiàng)活動(dòng)從自己負(fù)責(zé)的職能部門拿走會(huì)危及自己的權(quán)利和授權(quán)。企業(yè)內(nèi)通常使用的項(xiàng)目辦公室包括

3、三種類型： 職能型項(xiàng)目辦公室：該種類型的項(xiàng)目辦公室在企業(yè)的一個(gè)職能領(lǐng)域或一個(gè)部門（例如：信息系統(tǒng)）使用。它的要緊責(zé)任是對(duì)關(guān)鍵資源庫進(jìn)行治理，即：資源治理。該種類型的項(xiàng)目辦公室能夠與其它類型的共存。 客戶群項(xiàng)目辦公室：該種類型項(xiàng)目辦公室的作用是為了實(shí)現(xiàn)更好的客戶治理和客戶溝通。具有共性的客戶或項(xiàng)目被歸集在一起，以便提高治理水平并改善客戶關(guān)系。多個(gè)客戶群項(xiàng)目辦公室能夠同時(shí)并存，同時(shí)最終能夠按照一個(gè)臨時(shí)組織的形式運(yùn)作。實(shí)際上，從運(yùn)作方式上講，該種類型的項(xiàng)目辦公室看起來大概是公司內(nèi)的公司。 企業(yè)項(xiàng)目辦公室：該種類型的項(xiàng)目辦公室服務(wù)于整個(gè)企業(yè)，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)和戰(zhàn)略問題，而不是職能問題。隨后，本篇文章將著重介

4、紹企業(yè)項(xiàng)目辦公室。項(xiàng)目辦公室：1950-1990在過去將近40年的時(shí)刻內(nèi)，項(xiàng)目辦公室（或大型項(xiàng)目辦公室）一直作為客戶群項(xiàng)目辦公室在運(yùn)作，它的人員配置包括分配到特定項(xiàng)目（通常是大型項(xiàng)目）上工作的項(xiàng)目治理人員。航空和國防承包商為了將陸軍、空軍和海軍客戶歸類，而設(shè)立了三個(gè)項(xiàng)目辦公室。其它一些企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目辦公室是為了向大型項(xiàng)目或小型項(xiàng)目提供專門的服務(wù)。項(xiàng)目辦公室這種方法的差不多思想是通過設(shè)立一個(gè)專門服務(wù)于客戶的組織拉進(jìn)與客戶的關(guān)系。為此，項(xiàng)目辦公室成為組織內(nèi)的組織，它能夠作為一個(gè)“實(shí)實(shí)在在”的組織或一個(gè)“虛擬” 組織存在，并為特定客戶服務(wù)。這些所謂的項(xiàng)目中，多數(shù)實(shí)際上是投資巨大的大型項(xiàng)目，通常會(huì)涉及連

5、續(xù)多年的政府投資。經(jīng)常，人們?cè)谝粋€(gè)項(xiàng)目上一干就干10-15年。項(xiàng)目辦公室的人員各有自己獨(dú)特的職責(zé)分工，然而，差不多上作為一個(gè)項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作。項(xiàng)目辦公室的每一位成員可能需要承擔(dān)兩種不同的責(zé)任：要緊責(zé)任和次要責(zé)任。那個(gè)地點(diǎn)講的次要責(zé)任包括，在項(xiàng)目辦公室其他人員被調(diào)離項(xiàng)目、離開公司或生病時(shí)，作為這些人員的后備。因?yàn)橥ǔ？蛻糁Ц端匈M(fèi)用，因此當(dāng)時(shí)項(xiàng)目辦公室的人數(shù)并不十分重要。技術(shù)和進(jìn)度比成本要重要的多?？蛻粝Ｍo項(xiàng)目辦公室分派多余的人員。與分派兼職人員承擔(dān)全職工作所帶來的人手不足風(fēng)險(xiǎn)相比，分派全職人員承擔(dān)項(xiàng)目辦公室的工作所發(fā)生的人員冗余成本被視為是微不足道的小筆開支。僅有項(xiàng)目辦公室的人員同意過項(xiàng)目

6、治理培訓(xùn)并真正了解項(xiàng)目治理。在整個(gè)組織內(nèi)部，項(xiàng)目辦公室橫向運(yùn)作，被視為是利潤中心，而傳統(tǒng)的職能部門被視為是成本中心。在80年代，軍隊(duì)和政府部門的成本意識(shí)增強(qiáng)。隨著項(xiàng)目辦公室之外的人員開始同意項(xiàng)目治理培訓(xùn)，項(xiàng)目辦公室的人員配置被消減。企業(yè)開始要求職能部門經(jīng)理更好地了解項(xiàng)目治理并與項(xiàng)目經(jīng)理一起對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載二) 項(xiàng)目辦公室：1990-2000 90年代伊始的經(jīng)濟(jì)蕭條對(duì)白領(lǐng)階層造成嚴(yán)峻的阻礙。治理層對(duì)效率和效力的追求迫使他們開始認(rèn)真地對(duì)待非傳統(tǒng)治理技術(shù)（例如：項(xiàng)目治理）。項(xiàng)目治理開始擴(kuò)展到非項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的領(lǐng)域。項(xiàng)目治理所制造的價(jià)值曾經(jīng)被視為僅適用于航空、國防和重型施工行業(yè)。

7、現(xiàn)在，人們意識(shí)到這些也適用于其它行業(yè)。公認(rèn)的項(xiàng)目治理優(yōu)勢(shì)（參見Kerzner, 2000）包括： 在保證質(zhì)量的情況下，能夠在更短的時(shí)刻內(nèi)使用更少的資源完成更多的工作； 利潤率增加； 對(duì)范圍變更實(shí)現(xiàn)更好的操縱； 運(yùn)作更加高效、有效； 客戶關(guān)系進(jìn)一步改善； 能夠更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)不和更好地解決問題； 適用于多種項(xiàng)目（不管項(xiàng)目規(guī)模大?。?； 質(zhì)量提高； 權(quán)力爭(zhēng)斗的現(xiàn)象減少； 信息分享得到改善； 企業(yè)能夠更好的做出決策； 業(yè)務(wù)量增加，企業(yè)更加具有競(jìng)爭(zhēng)力； 成為一個(gè)方案提供者，而不再局限于簡(jiǎn)單的部件供應(yīng)商。隨著項(xiàng)目治理的價(jià)值開始凸現(xiàn)，治理層認(rèn)識(shí)到它會(huì)對(duì)企業(yè)利潤產(chǎn)生特不巨大的有利阻礙。這導(dǎo)致治理層得出兩項(xiàng)重要

8、的結(jié)論：為獲得可持續(xù)性項(xiàng)目治理進(jìn)展，項(xiàng)目治理必須融入到企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制內(nèi)并與之相匹配；企業(yè)對(duì)項(xiàng)目治理作為一個(gè)職業(yè)的認(rèn)可，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效最大化的關(guān)鍵。對(duì)項(xiàng)目治理專業(yè)的認(rèn)可，促使專門多企業(yè)將項(xiàng)目治理協(xié)會(huì)的項(xiàng)目治理專業(yè)人士認(rèn)證作為一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，并促使企業(yè)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目辦公室概念的重要性。企業(yè)開始對(duì)將由項(xiàng)目辦公室監(jiān)管的各項(xiàng)關(guān)鍵項(xiàng)目治理活動(dòng)進(jìn)行認(rèn)真斟酌，考慮的內(nèi)容包括： 項(xiàng)目治理戰(zhàn)略規(guī)劃； 項(xiàng)目治理參照基準(zhǔn)的設(shè)定； 項(xiàng)目治理指導(dǎo)； 持續(xù)改進(jìn)； 問題解決熱線； 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔的保存； 方法和標(biāo)準(zhǔn)； 培訓(xùn)和教育；那個(gè)地點(diǎn)的每項(xiàng)活動(dòng)都各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。其中多數(shù)缺點(diǎn)都能夠歸因于對(duì)項(xiàng)目辦公室承擔(dān)新職責(zé)的強(qiáng)大抵制。為簡(jiǎn)便起見，抵制水

9、平能夠依照下述定義歸為三類：低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)和高風(fēng)險(xiǎn)。 低風(fēng)險(xiǎn)：專門容易被組織同意，權(quán)力平衡變化專門小。幾乎對(duì)企業(yè)文化沒有阻礙。 中等風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)文化對(duì)此有些抵制，權(quán)力平衡可能會(huì)發(fā)生變化。能夠在近期通過較少的努力克服抵制。 高風(fēng)險(xiǎn)：存在強(qiáng)大的抵制，一些權(quán)力關(guān)系確信會(huì)發(fā)生變化。為克服抵制，需要強(qiáng)有力的高級(jí)治理層的領(lǐng)導(dǎo)和支持。項(xiàng)目辦公室的職責(zé)各異。同樣，兩個(gè)項(xiàng)目辦公室執(zhí)行的同樣的職責(zé)能夠具有不同的風(fēng)險(xiǎn)水平。圖1講明了項(xiàng)目辦公室特定職責(zé)的典型風(fēng)險(xiǎn)水平。對(duì)潛在的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估是一項(xiàng)十分關(guān)鍵的工作。假如首先執(zhí)行低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，可能會(huì)更加容易獲得對(duì)建立項(xiàng)目辦公室的支持。圖1內(nèi)列出的低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)差不多上支持項(xiàng)目治

10、理近期工作的運(yùn)作層面上的活動(dòng)，而高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)關(guān)系更加緊密。低風(fēng)險(xiǎn) 指導(dǎo) 標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn) 干系人治理 中等風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔 持續(xù)改進(jìn) 執(zhí)行失敗報(bào)告高風(fēng)險(xiǎn) 生產(chǎn)能力規(guī)劃 基準(zhǔn)比較分析 信息分發(fā) 可行性研究的制定項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載三)項(xiàng)目辦公室：2000-至今隨著21世紀(jì)的來臨，項(xiàng)目辦公室在公司結(jié)構(gòu)體系內(nèi)已十分普遍。盡管分配給項(xiàng)目辦公室執(zhí)行的多數(shù)活動(dòng)沒有發(fā)生變化，但項(xiàng)目辦公室又被給予了兩項(xiàng)新的使命：項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)保管所有與項(xiàng)目治理有關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并積極支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。當(dāng)今的項(xiàng)目辦公室服務(wù)于企業(yè)，特不是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)，而不是著重于某個(gè)客戶。項(xiàng)目辦公室搖身一變，變

11、為負(fù)責(zé)操縱項(xiàng)目治理知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)操縱中心。隨著組織內(nèi)部信息量呈指數(shù)倍數(shù)的上升，這種職責(zé)的轉(zhuǎn)變是大勢(shì)所趨。在過去10年期間，項(xiàng)目辦公室?guī)淼氖找娌畈欢嘣桨l(fā)一目了然，這包括： 運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化； 公司決策，而不是部門決策； 更好的生產(chǎn)能力規(guī)劃（即：資源分配）； 更加迅速的取得高質(zhì)量的信息； 消除或減少公司各門各派的數(shù)量； 運(yùn)作更加高效、有效； 對(duì)重組的需求減少； 占用高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層寶貴時(shí)刻的會(huì)議次數(shù)減少； 工作優(yōu)先排序更加切合實(shí)際； 以后接班人的進(jìn)展。所有這些收益都直接或間接與項(xiàng)目治理知識(shí)產(chǎn)權(quán)有關(guān)。為保存項(xiàng)目治理知識(shí)產(chǎn)權(quán)，項(xiàng)目辦公室必須維持一些工具，用以收集信息和向各個(gè)干系人分發(fā)信息。這些工具包括企業(yè)項(xiàng)目

12、治理局域網(wǎng)、項(xiàng)目網(wǎng)站、項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫和項(xiàng)目治理信息系統(tǒng)。因?yàn)轫?xiàng)目治理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作都需要其中專門多如此的信息，因此，必須進(jìn)行項(xiàng)目辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃。項(xiàng)目治理信息系統(tǒng)當(dāng)今的項(xiàng)目辦公室作為項(xiàng)目治理知識(shí)產(chǎn)權(quán)的愛護(hù)神，就必須設(shè)立匯合這些信息的工具和過程。這些信息能夠通過四個(gè)信息系統(tǒng)收集，具體如圖2所示。每個(gè)信息系統(tǒng)都能夠通過公司的局域網(wǎng)進(jìn)行更新和治理。掙值測(cè)量信息系統(tǒng)幾乎是所有項(xiàng)目經(jīng)理所熟知的。它能夠提供充足的信息，回答以下兩個(gè)問題：項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài)，以及項(xiàng)目以后的結(jié)果。該系統(tǒng)能夠獵取或計(jì)算工作活動(dòng)的打算值和實(shí)際值、實(shí)際成本、成本和進(jìn)度偏差（以小時(shí)或美元，和百分比表示）、竣工估算成本、估算竣工時(shí)刻以及完工百

13、分比和趨勢(shì)。第二個(gè)信息系統(tǒng)為風(fēng)險(xiǎn)治理提供數(shù)據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)治理信息系統(tǒng)（RMIS）儲(chǔ)存與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的數(shù)據(jù)并同意進(jìn)行數(shù)據(jù)的檢索。 該系統(tǒng)能夠?yàn)閳?bào)告的編制提供輸入信息，它肩負(fù)著存放與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的所有當(dāng)前和歷史信息的重要作用。其中存放的信息包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)不文件（通過使用模板文件）、風(fēng)險(xiǎn)定性和定量評(píng)估文件、合同可交付成果（假如適用）以及其它風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。項(xiàng)目治理辦公室將使用該系統(tǒng)的信息，編制提交給高層治理層的報(bào)告并檢索日常項(xiàng)目治理所需要的信息。通過使用風(fēng)險(xiǎn)治理模板文件，每個(gè)項(xiàng)目都能夠編制一套標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告，用以定期匯報(bào)使用，同時(shí)能夠針對(duì)專門要求編制專門報(bào)告。該信息與失敗報(bào)告信息系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)信息系統(tǒng)息息相關(guān)。剛才講到的最

14、后兩個(gè)系統(tǒng)將在隨后兩節(jié)予以更加詳細(xì)地描述。圖2 項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載四)執(zhí)行失敗信息系統(tǒng)項(xiàng)目辦公室可能肩負(fù)著維護(hù)執(zhí)行失敗信息系統(tǒng)（PFIS）的職責(zé)。那個(gè)地點(diǎn)講的失敗能夠是整個(gè)項(xiàng)目的慘敗，也能夠是項(xiàng)目某些試驗(yàn)的失敗。該系統(tǒng)必須識(shí)不失敗的緣故并提出消除失敗緣故的建議（如可行）。失敗可能完全是由于組織內(nèi)部的問題或由于與分包商的交互作用問題造成的。項(xiàng)目辦公室的職責(zé)是制定維護(hù)該系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是對(duì)失敗進(jìn)行驗(yàn)證。失敗的驗(yàn)證工作是執(zhí)行工作的團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任。失敗報(bào)告可能會(huì)暴露額外的更加嚴(yán)肅的問題。首先，人們擔(dān)心報(bào)告失敗情況可能會(huì)對(duì)與失敗相關(guān)的人員的形象造成不利阻礙，因此，會(huì)存在阻力。其次，一個(gè)大型企業(yè)的

15、各個(gè)部門都有單獨(dú)的記錄失敗情況的程序，可能不情愿在企業(yè)的數(shù)據(jù)庫內(nèi)公布這些信息。第三，關(guān)于如何界定失敗，可能存在多種不同的定義。第四，項(xiàng)目辦公室可能需要依靠其他部門及時(shí)提供準(zhǔn)確的完整信息。失敗報(bào)告必須講明失敗的項(xiàng)目、征兆、失敗時(shí)的條件、以及采取糾正性措施所需要的其它有關(guān)證據(jù)。只有在失敗的緣故全部確定之后，才能夠完成失敗分析，即：失敗對(duì)項(xiàng)目造成的后果的系統(tǒng)性分析。項(xiàng)目辦公室能夠簡(jiǎn)單的作為一個(gè)守門員，即：為匯報(bào)每個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果，規(guī)范一個(gè)適用于整個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)格式和數(shù)據(jù)庫。這能夠成為項(xiàng)目完成時(shí)，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)審查會(huì)的一部分內(nèi)容。下述的例子值得我們考慮：一個(gè)航空企業(yè)內(nèi)的兩個(gè)部門經(jīng)常會(huì)因?yàn)橥稑?biāo)同樣的政府項(xiàng)目而互相競(jìng)

16、爭(zhēng)。每個(gè)部門都單獨(dú)進(jìn)行研發(fā)工作，而且專門少交流信息。其中一個(gè)部門在一項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目上工作了六個(gè)月時(shí)刻，然而最終以失敗告終。之后不久，該部門得知一年前與自己競(jìng)爭(zhēng)的兄弟部門也進(jìn)行過同一個(gè)項(xiàng)目，最后也沒有取得好的成果。因?yàn)闆]有交換失敗信息，因此導(dǎo)致例子內(nèi)所述的關(guān)鍵資源的白費(fèi)。每個(gè)人都意識(shí)到需要在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)建立一個(gè)儲(chǔ)存失敗信息的信息系統(tǒng)。然而，總會(huì)存在一些風(fēng)險(xiǎn)，即：有些人會(huì)將此視為權(quán)利的喪失。其他人擔(dān)心自己的名字會(huì)與失敗聯(lián)系在一起。將該職責(zé)劃歸項(xiàng)目辦公室治理的總體風(fēng)險(xiǎn)水平為低或中等水平。事后分析（項(xiàng)目完成之后的總結(jié)分析）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的記錄假如項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)需要集中匯總在一個(gè)地點(diǎn)，則項(xiàng)目辦公室必須形成和掌握事

17、后分析的技能。召開項(xiàng)目完成之后的總結(jié)分析會(huì)時(shí)，必須考慮四個(gè)關(guān)鍵問題： 哪些作對(duì)了？ 哪些做錯(cuò)了？ 能夠針對(duì)以后提出什么建議？ 何時(shí)，向誰，如何分發(fā)信息？必須詢問的問題能夠參照?qǐng)D3內(nèi)給出的總結(jié)分析金字塔結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目的目標(biāo)自上而下確定，而用以評(píng)估項(xiàng)目衡量指標(biāo)的事后分析卻按照相反的方向自下而上進(jìn)行。在底層，即基層，從時(shí)刻、成本、質(zhì)量和范圍角度評(píng)估可交付成果。從客戶的角度而言，這些約束條件通常被視為是關(guān)鍵成功因素（CSF）。 圖3 每個(gè)公司都會(huì)針對(duì)每層的每項(xiàng)活動(dòng)形成自己的一套問題清單，用于識(shí)不關(guān)鍵成功因素。例如：關(guān)于時(shí)刻的關(guān)鍵成功因素，一般會(huì)考慮的典型問題包括： 進(jìn)度打算切合實(shí)際嗎？ 詳細(xì)程度適當(dāng)嗎？

18、容易按照進(jìn)度打算衡量績(jī)效嗎？ 容易進(jìn)行監(jiān)測(cè)跟蹤嗎？圖3金字塔的第二層包含的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），這些指標(biāo)是公司內(nèi)部共享的信息，能夠關(guān)心公司在糾正錯(cuò)誤的同時(shí)最大程度獵取正確程序的收益。KPI是公司內(nèi)部的最好實(shí)踐做法，能夠關(guān)心公司實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。成功一般從CSF和KPI兩個(gè)角度界定。圖3金字塔的第三層是業(yè)務(wù)單位的評(píng)估。該評(píng)估過程著重兩個(gè)層面：客戶中意度和以后的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。真正失敗的項(xiàng)目是我們從中未獲得任何收獲的項(xiàng)目。與成功項(xiàng)目相比，企業(yè)也能夠從失敗項(xiàng)目上學(xué)到同樣多的東西，甚至更多。因此，在項(xiàng)目完成之后的金字塔分析中應(yīng)該既包括好消息也包括壞消息。另外，失敗信息的記錄工作可能會(huì)受到抵制，特不是在公

19、司將失敗與特定人員聯(lián)系在一起的情況下（不管是以正式的方式依舊非正式的方式）。此處涉及的風(fēng)險(xiǎn)水平為低至中等水平。項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載五)信息分發(fā)許多公司都面臨的一個(gè)普遍問題是如何確保關(guān)鍵信息（例如：KPI和CSF）在公司內(nèi)部為人所知。信息共享的一種方式是通過以局域網(wǎng)為依托的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)。然而，更好的一種方法是在每個(gè)項(xiàng)目完成之后由項(xiàng)目辦公室牽頭預(yù)備經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析。這些案例分析能夠用作以后培訓(xùn)的資料并以局域網(wǎng)為依托實(shí)現(xiàn)共享。在此能夠舉例講明。一個(gè)公司執(zhí)行的一個(gè)項(xiàng)目十分成功。在項(xiàng)目結(jié)束之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向治理層作了總結(jié)匯報(bào)。公司在項(xiàng)目中使用的多個(gè)制造工藝取得了重大突破，高層治理層希望確保這些

20、新知識(shí)也能夠被所有其他部門借用。當(dāng)時(shí)決定解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并將人員重新分配到組織的各個(gè)部門。6個(gè)月之后，發(fā)覺原上述團(tuán)隊(duì)成員向其它部門傳授的知識(shí)微乎其微。最后，又將這些人員匯合在一起，要求他們起草一份經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析，以便用于項(xiàng)目治理培訓(xùn)課程。盡管這種方法十分有效，然而，也會(huì)存在不利的后果，會(huì)使該方法專門難執(zhí)行。另外一個(gè)公司也采納了必須預(yù)備經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析的方法。盡管它們執(zhí)行的一個(gè)項(xiàng)目最終結(jié)果專門成功，然而在項(xiàng)目執(zhí)行期間由于缺乏風(fēng)險(xiǎn)治理知識(shí)和決策不力，犯了幾個(gè)嚴(yán)峻錯(cuò)誤。在項(xiàng)目辦公室預(yù)備案例分析資料時(shí)，考慮到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析內(nèi)不僅僅要包括成功因素而且也要包括失敗因素，因此案例分析內(nèi)包括了所有信息。盡管差

21、不多采取措施隱瞞了出錯(cuò)人員的名字，然而，企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人都明白誰在項(xiàng)目上工作過，同時(shí)最終依舊掌握了出錯(cuò)人員是誰。參與項(xiàng)目的幾名職員針對(duì)這些信息的披露向高層治理層提出了投訴。之后，企業(yè)從培訓(xùn)課程中取消了那個(gè)案例分析的內(nèi)容。在吸取教訓(xùn)的同時(shí)又能愛護(hù)相關(guān)人員不受攻擊，這需要一個(gè)企業(yè)具有強(qiáng)有力的企業(yè)文化。項(xiàng)目辦公室執(zhí)行此項(xiàng)職責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)水平為中等至高風(fēng)險(xiǎn)水平。指導(dǎo)項(xiàng)目治理指導(dǎo)工作是一項(xiàng)關(guān)鍵的項(xiàng)目辦公室活動(dòng)。多數(shù)人大概都認(rèn)為項(xiàng)目治理的最好培訓(xùn)方法是通過在職培訓(xùn)。其中一種方法是安排一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的直接指導(dǎo)下工作（特不是在大型項(xiàng)目上）。假如公司的大型項(xiàng)目不是專門多，這種方法可能會(huì)使公司

22、付出專門大的代價(jià)。更好的一種方法是由項(xiàng)目辦公室承擔(dān)指導(dǎo)的角色：直接或間接對(duì)項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)（或與項(xiàng)目辦公室存在實(shí)線或虛線匯報(bào)關(guān)系）的經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理能夠向經(jīng)驗(yàn)欠缺的項(xiàng)目經(jīng)理提供指導(dǎo)和建議。這種方法有三個(gè)要緊優(yōu)點(diǎn)：首先，項(xiàng)目經(jīng)理的行政上司可能不具備必要的項(xiàng)目治理知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，無法在項(xiàng)目經(jīng)理遇到困難時(shí)提供關(guān)心。其二，項(xiàng)目經(jīng)理可能因?yàn)閾?dān)心報(bào)復(fù)而不情愿與其上司討論一些問題。考慮到項(xiàng)目辦公室可能也負(fù)責(zé)保存經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔，項(xiàng)目指導(dǎo)能夠?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理提供一些預(yù)警指標(biāo)或信號(hào)。指導(dǎo)能夠以全職方式進(jìn)行或按需進(jìn)行，后者是優(yōu)選的做法。全職指導(dǎo)大概是一個(gè)好方法，而其中存在指導(dǎo)導(dǎo)師最終成為實(shí)際項(xiàng)目治理者的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目治理

23、辦公室負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作的風(fēng)險(xiǎn)水平為低風(fēng)險(xiǎn)水平。標(biāo)準(zhǔn)和模板文件的制定任何項(xiàng)目辦公室的關(guān)鍵工作內(nèi)容中都包括制定項(xiàng)目治理標(biāo)準(zhǔn)這一項(xiàng)。標(biāo)準(zhǔn)制定后，能夠成為通用語言而能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。然而，因?yàn)闊o法制定涵蓋所有項(xiàng)目的所有各種不同情況的政策或程序，因此制定過多的政策或程序形式的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)是一種錯(cuò)誤。另外，制定嚴(yán)格的政策和程序標(biāo)準(zhǔn)所需要的人力、成本投入和時(shí)刻投入將會(huì)由于項(xiàng)目辦公室人數(shù)問題而無法執(zhí)行。表格和核查清單能夠以模板文件的形式編制，以便在多個(gè)項(xiàng)目上使用。應(yīng)該量體裁衣，針對(duì)具體組織訂制模板文件，而不要拷貝其它組織的模板，因?yàn)槠渌M織可能并不具有類似的文化或執(zhí)行類似的項(xiàng)目。在組織完成幾個(gè)項(xiàng)目之后，不管項(xiàng)目成功與否

24、，都應(yīng)該預(yù)備能夠循環(huán)利用的模板文件，因?yàn)楝F(xiàn)在能夠基于通過前幾個(gè)項(xiàng)目所掌握的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)模板文件進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)和改進(jìn)。用模板文件取代更加正式化的標(biāo)準(zhǔn)存在一種危險(xiǎn)：首先，因?yàn)槟０逦募欠?wù)于公眾的一種指導(dǎo)文件，可能無法滿足具體項(xiàng)目的需求；其次，其中存在的一種風(fēng)險(xiǎn)是，模板文件的一些使用者，特不是缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，可能會(huì)簡(jiǎn)單的拿來使用（認(rèn)為白紙黑字寫出來的確實(shí)是要求執(zhí)行的），而不考慮模板文件全然不適合所執(zhí)行的項(xiàng)目這一事實(shí)。提供模板文件的目的并不是告訴團(tuán)隊(duì)如何工作，而是為項(xiàng)目經(jīng)理和他（她）的團(tuán)隊(duì)成員提供一個(gè)基礎(chǔ)，在此之上，他們能夠展開自己的項(xiàng)目啟動(dòng)、打算、執(zhí)行、操縱和收尾過程。模板文件應(yīng)該能夠促發(fā)人們的

25、思維，激發(fā)人們考慮需要做什么工作，或想出如何執(zhí)行工作的一些點(diǎn)子。通常，模板文件和標(biāo)準(zhǔn)里面的內(nèi)容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的需求。然而，應(yīng)該將模板文件和標(biāo)準(zhǔn)視為是保持一切都簡(jiǎn)單的關(guān)鍵所在，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠通過關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域依照項(xiàng)目的具體需求對(duì)模板文件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。應(yīng)該按需要對(duì)模板文件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更新。因?yàn)轫?xiàng)目辦公室專門可能也負(fù)責(zé)保存經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔以及負(fù)責(zé)項(xiàng)目完成之后的事后分析，因此由項(xiàng)目辦公室審核這些數(shù)據(jù)并從中查找能夠推動(dòng)模板文件改進(jìn)的一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如此的安排是再合適只是了。標(biāo)準(zhǔn)和模板文件制定工作能夠被視為是一項(xiàng)低風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。項(xiàng)目治理參照基準(zhǔn)的設(shè)定分配給項(xiàng)目辦公室執(zhí)行的活動(dòng)中，最難也最有味的工作可能確

26、實(shí)是參照基準(zhǔn)的設(shè)定了。如同指導(dǎo)一樣，參照基準(zhǔn)的設(shè)定也需要經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的參予。負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人必須明白應(yīng)該查找什么內(nèi)容、提問什么問題、如何評(píng)估獲得的數(shù)據(jù)以及提出什么建議（而且需要具有識(shí)不與公司匹配與否的能力）。參照基準(zhǔn)的設(shè)定與項(xiàng)目治理戰(zhàn)略規(guī)劃直接相關(guān)，而且會(huì)對(duì)公司的盈利情況產(chǎn)生明顯的阻礙（這取決于執(zhí)行的速度）。最近幾年，企業(yè)發(fā)覺也能夠與不從事同一行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行參照基準(zhǔn)比較。例如：一家大型公司的航空部門使用項(xiàng)目治理差不多30多年。在90年代初期，該公司進(jìn)行過參照基準(zhǔn)研究工作，但當(dāng)時(shí)只是與航空行業(yè)的其它公司進(jìn)行比較。通過比較，該公司認(rèn)為自己與航空領(lǐng)域的其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下，因而開始有些洋洋自得

27、，居功自傲。在90年代晚期，該公司開始以本行業(yè)之外的一些公司，特不是電信、計(jì)算機(jī)、電子和娛樂行業(yè)作為參照對(duì)象進(jìn)行參照基準(zhǔn)的設(shè)定。這些行業(yè)的許多公司采納項(xiàng)目治理還不到5年時(shí)刻，而在這短短的不到5年的時(shí)刻內(nèi)所取得的項(xiàng)目治理績(jī)效卻超過了航空公司的績(jī)效?，F(xiàn)在，這家航空公司以所有行業(yè)為參照對(duì)象進(jìn)行基準(zhǔn)設(shè)定。在不久的今后，為參照基準(zhǔn)設(shè)定之目的，多數(shù)公司專門可能使用項(xiàng)目辦公室網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系能夠跨越行業(yè)和不同的地理位置。另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間分享項(xiàng)目治理知識(shí)也會(huì)變得專門平常。然而，現(xiàn)在，大概項(xiàng)目治理基準(zhǔn)設(shè)定的多數(shù)工作差不多上專門從事基準(zhǔn)設(shè)定的公司執(zhí)行的。這些組織提供收費(fèi)服務(wù)并為會(huì)員企業(yè)舉辦研討會(huì)，與大伙兒

28、分享項(xiàng)目治理的最好實(shí)踐做法。另外，他們也提供數(shù)據(jù)庫服務(wù)，據(jù)此，一個(gè)企業(yè)能夠與其它企業(yè)、行業(yè)、或與其它規(guī)?；蛐问降捻?xiàng)目進(jìn)行比較。有些企業(yè)對(duì)基準(zhǔn)設(shè)定存在專門強(qiáng)的抵制。他們提出的一些理由包括： 基準(zhǔn)設(shè)定不適用于本企業(yè)或行業(yè)； 不是在這兒發(fā)明的； 我們現(xiàn)在做的就專門好，因此不需要。鑒于所有這些疑慮以及對(duì)可能提議的變動(dòng)的擔(dān)心，基準(zhǔn)設(shè)定是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)?？尚行匝芯康闹贫?xiàng)目辦公室支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳方式之一確實(shí)是成為可行性研究方面的專家。更具體的講，這包括可行性研究和成本效益分析方面的特長。項(xiàng)目治理知識(shí)體系指南（PMBOK）“范圍治理”這一章中講明范圍啟動(dòng)程序的一項(xiàng)輸出是識(shí)不任命項(xiàng)目經(jīng)理。這在可行性研究

29、之后。關(guān)于在可行性研究完成之后任命項(xiàng)目經(jīng)理，有專門多有講服力的支持論據(jù)： 項(xiàng)目經(jīng)理可能對(duì)可行性研究并不能作出任何貢獻(xiàn)； 項(xiàng)目可能得不到批準(zhǔn)或得不到資金，讓項(xiàng)目經(jīng)理過早加入項(xiàng)目，可能只會(huì)增加成本； 項(xiàng)目定義還不十分明確，不足以確定誰最適合擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的角色。盡管這些理由大概都有理有據(jù)，但那個(gè)地點(diǎn)存在一個(gè)更嚴(yán)峻的問題，即：最終任命的項(xiàng)目經(jīng)理可能對(duì)可行性研究過程中考慮的假設(shè)條件、約束條件和替代方案了解的并不充分。假如認(rèn)為由完全脫離可行性研究過程的人預(yù)備的項(xiàng)目章程會(huì)包括所有必須的假設(shè)條件、約束條件和替代方案，那簡(jiǎn)直是異想天開。項(xiàng)目治理的箴言之一是項(xiàng)目經(jīng)理任命的越早，打算編制就會(huì)越好，對(duì)項(xiàng)目的決心也就會(huì)

30、越大。企業(yè)會(huì)爭(zhēng)辯，并認(rèn)為在可行性研究時(shí)期，項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)有限。持這種態(tài)度的緣故是，項(xiàng)目經(jīng)理從來沒有同意過如何進(jìn)行可行性研究和成本效益分析的培訓(xùn)。在培訓(xùn)市場(chǎng)，這種課程幾乎就不存在?？尚行匝芯客ǔ?huì)給出一個(gè)高度優(yōu)化的方案，而專門少顧及進(jìn)度和或預(yù)算。 之后，項(xiàng)目經(jīng)理將肩負(fù)著同意可行性研究過程中作出的假設(shè)條件的壓力。假如項(xiàng)目沒有滿足可行性研究?jī)?nèi)的預(yù)期，所有錯(cuò)誤都會(huì)歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目辦公室必須形成在可行性研究和成本效益分析方面的特長。而且，這方面的特長對(duì)模板文件、表格和檢查清單的制定會(huì)起到專門大的關(guān)心作用。如此，項(xiàng)目辦公室就能夠成為營銷部門的左膀右臂，關(guān)心他們向客戶作出更加切合實(shí)際的承諾，并協(xié)助獲得更

31、多的銷售額。今后，項(xiàng)目辦公室專門可能會(huì)成為企業(yè)的可行性研究和成本效益分析專家，最終能夠針對(duì)這一課題對(duì)企業(yè)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。關(guān)于通常負(fù)責(zé)這些工作的營銷部門而言，他們會(huì)認(rèn)為如此做風(fēng)險(xiǎn)水平專門高。項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載六)培訓(xùn)定做（與項(xiàng)目治理相關(guān)）多年以來，一直由人力資源部門負(fù)責(zé)與培訓(xùn)講師和顧問一起進(jìn)行項(xiàng)目治理培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)。盡管專門多如此的培訓(xùn)課程十分成功，然而也有許多失敗的例子。一家大型公司的某個(gè)部門意識(shí)到需要進(jìn)行項(xiàng)目治理培訓(xùn)。培訓(xùn)部通過競(jìng)標(biāo)程序選擇了一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。在培訓(xùn)部對(duì)最初提出培訓(xùn)要求的部門提供的培訓(xùn)目標(biāo)和可交付成果信息進(jìn)行篩選之后，加入了他們自己的一些議程。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)自始至終沒有與提

32、出培訓(xùn)要求的部門進(jìn)行直接聯(lián)系，而僅僅圍繞培訓(xùn)部提供的信息進(jìn)行課程設(shè)計(jì)。最終，培訓(xùn)課程沒有成功，這家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)顧問再也沒有獲得應(yīng)邀提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)之后進(jìn)行的事后分析促使我們得出下列結(jié)論： 培訓(xùn)部（提出培訓(xùn)需求的部門）從未意識(shí)到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與提出培訓(xùn)要求的部門直接接觸的必要性； 在課程應(yīng)該涵蓋的內(nèi)容方面，培訓(xùn)部獲得了高層領(lǐng)導(dǎo)層的指示，而提出培訓(xùn)需求的部門對(duì)此一無所知，最后形成的培訓(xùn)課程未滿足任何人的預(yù)期； 圖4 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提出應(yīng)該增加額外內(nèi)容，并刪除不合適的內(nèi)容。但培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就此沒有收到任何回復(fù)； 培訓(xùn)部告訴培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)以講座的形式為主，不需要案例分析，而且練習(xí)量要保持到最少。在其它培訓(xùn)中都采納的這種方

33、式。受訓(xùn)人員在意見反饋表內(nèi)抱怨沒有安排案例分析和練習(xí)題。培訓(xùn)部認(rèn)為他們?nèi)绱俗鍪菫榱斯镜淖畲罄?，而?shí)際結(jié)果卻并非如此。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)同意這種情況發(fā)生，因此也負(fù)有一定的責(zé)任。項(xiàng)目治理假如執(zhí)行成功的話，會(huì)對(duì)企業(yè)的利潤率產(chǎn)生積極的阻礙?？紤]到這一事實(shí)情況，那什么緣故讓非專業(yè)人員安排項(xiàng)目治理培訓(xùn)課程哪？甚至認(rèn)為企業(yè)需要項(xiàng)目治理培訓(xùn)的一線經(jīng)理也不曉得項(xiàng)目治理知識(shí)體系指南中的哪些內(nèi)容需要強(qiáng)調(diào)，哪些不需要強(qiáng)調(diào)。項(xiàng)目辦公室在制定項(xiàng)目治理培訓(xùn)課程內(nèi)容方面具有專長。項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)保存經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔和項(xiàng)目事后分析文件，而這些在確定能夠獲得最大投資價(jià)值的培訓(xùn)內(nèi)容方面會(huì)提供有價(jià)值的輸入信息，而且也會(huì)為一線經(jīng)理設(shè)計(jì)企業(yè)具體培訓(xùn)

34、課程提供有價(jià)值的支持。關(guān)于項(xiàng)目辦公室而言，這項(xiàng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)水平為低風(fēng)險(xiǎn)水平。干系人治理所有企業(yè)都有干系人。圖4展示了干系人的一個(gè)寬泛的范圍。為簡(jiǎn)便起見，圖內(nèi)將干系人分為三大類：組織、產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。有些人可能會(huì)擔(dān)心項(xiàng)目辦公室將成為負(fù)責(zé)所有干系人的最終發(fā)起人。盡管，這可能在今后會(huì)成為現(xiàn)實(shí)，然而，至少在近期不可能發(fā)生。項(xiàng)目辦公室關(guān)注的是內(nèi)部（組織）干系人。項(xiàng)目辦公室的本意并不是取代高層治理層的項(xiàng)目發(fā)起人地位。隨著一個(gè)企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目治理逐漸走向成熟，到最后，可能并不是每個(gè)項(xiàng)目都需要高層領(lǐng)導(dǎo)層作為項(xiàng)目發(fā)起人。在這種情況下，項(xiàng)目辦公室（以及中層治理層）可能會(huì)承擔(dān)一部分發(fā)起人活動(dòng)，但專門可能差不多上內(nèi)部項(xiàng)目

35、的發(fā)起活動(dòng)。項(xiàng)目辦公室是建立和維持與關(guān)鍵干系人合作關(guān)系的“動(dòng)身點(diǎn)”。然而，項(xiàng)目辦公室的活動(dòng)是為了服務(wù)于整個(gè)公司，假如使項(xiàng)目辦公室承擔(dān)發(fā)起人的工作，會(huì)對(duì)項(xiàng)目辦公室的人員造成一種利益沖突的局面。必須與關(guān)鍵干系人建立和培養(yǎng)合作伙伴關(guān)系，這需要時(shí)刻。干系人治理可能會(huì)占用項(xiàng)目辦公室人員的寶貴時(shí)刻，而無法執(zhí)行其它任務(wù)。本項(xiàng)活動(dòng)的總體風(fēng)險(xiǎn)水平為低風(fēng)險(xiǎn)水平。持續(xù)改進(jìn)鑒于項(xiàng)目辦公室治理著項(xiàng)目治理知識(shí)產(chǎn)權(quán)的寶藏，因此也最具有發(fā)掘持續(xù)改進(jìn)機(jī)會(huì)的優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目辦公室不應(yīng)該具有執(zhí)行變更的單方面授權(quán)，它的授權(quán)是提出變更建議。有些企業(yè)設(shè)有戰(zhàn)略政策委員會(huì)或執(zhí)行籌劃委員會(huì)，這些委員會(huì)的職責(zé)之一確實(shí)是審核項(xiàng)目辦公室持續(xù)改進(jìn)機(jī)會(huì)。因?yàn)?/p>

36、有些人可能會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目辦公室侵占自己的地盤，因此，執(zhí)行這項(xiàng)活動(dòng)的總體風(fēng)險(xiǎn)可能是中等風(fēng)險(xiǎn)水平。生產(chǎn)能力規(guī)劃在高層治理層看來，分配給項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)的所有活動(dòng)中，最重要的可能莫過于生產(chǎn)能力規(guī)劃了。高層經(jīng)理為履行作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃策劃師的職責(zé)，必須掌握公司能夠承擔(dān)多少額外工作量（何時(shí)承擔(dān)、哪兒承擔(dān)），而又可不能給現(xiàn)有勞動(dòng)力增加過度負(fù)擔(dān)。在與組合治理和項(xiàng)目篩選相關(guān)的所有活動(dòng)中，項(xiàng)目辦公室必須與高層金治理層緊密配合。圖5講明了作為項(xiàng)目組合治理組成部分的項(xiàng)目篩選過程。戰(zhàn)略性時(shí)刻打算，即：決定執(zhí)行哪個(gè)項(xiàng)目以及何時(shí)執(zhí)行的過程，是戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵組成部分。高層治理層能夠按照實(shí)際需要掃瞄公司局域網(wǎng)，了解每個(gè)項(xiàng)目的狀態(tài)，而

37、無需與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行親身接觸。但為了滿足戰(zhàn)略性時(shí)刻打算的要求，所有項(xiàng)目都需要匯總到一個(gè)能夠提供下述信息的數(shù)據(jù)庫內(nèi)： 每個(gè)職能區(qū)域在每個(gè)時(shí)刻段內(nèi)承諾的資源； 每個(gè)職能區(qū)域的資源總量； 每個(gè)職能區(qū)域在每個(gè)時(shí)刻段內(nèi)能夠使用的資源量。關(guān)因此否應(yīng)該由項(xiàng)目辦公室對(duì)此數(shù)據(jù)庫進(jìn)行治理，會(huì)存在一些爭(zhēng)議。作者認(rèn)為該項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該由項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)，因?yàn)椋?項(xiàng)目辦公室需要掌握這些數(shù)據(jù)，用以支持戰(zhàn)略規(guī)劃工作和項(xiàng)目組合治理； 項(xiàng)目辦公室需要掌握這些數(shù)據(jù)，用以確定切合實(shí)際的時(shí)刻和成本以支持競(jìng)標(biāo)工作的開展； 項(xiàng)目辦公室可能被托付負(fù)責(zé)確定承擔(dān)額外工作所需資源技能； 項(xiàng)目辦公室需要掌握這些數(shù)據(jù)，用于改進(jìn)和更新本數(shù)據(jù)庫和其它相關(guān)數(shù)據(jù)庫； 進(jìn)

38、行可行性研究和成本效益分析可能會(huì)需要這些信息。因?yàn)橐痪€經(jīng)理可能會(huì)認(rèn)為如此做侵占了他們的地盤，因此這項(xiàng)活動(dòng)對(duì)項(xiàng)目辦公室而言是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)。項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載七)使用項(xiàng)目辦公室的風(fēng)險(xiǎn)所在風(fēng)險(xiǎn)和收益并存。假如維持一個(gè)項(xiàng)目辦公室所涉及的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)得不到有力操縱，則項(xiàng)目辦公室所帶來的收益將被抵消。多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)在成立項(xiàng)目辦公室之初可不能出現(xiàn)，而更多的風(fēng)險(xiǎn)是在執(zhí)行專門長時(shí)刻之后才會(huì)出現(xiàn)。這些風(fēng)險(xiǎn)包括： 人員配置：在企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到使用項(xiàng)目辦公室所能帶來的收益之后，一種自然傾向是增加項(xiàng)目辦公室的人數(shù)，因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤的認(rèn)為人數(shù)增加會(huì)帶來額外收益。盡管，在一些情況下這種思維方式是正確的，然而，更常見的結(jié)果是增加人

39、數(shù)只會(huì)造成收益減少。隨著企業(yè)內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目治理知識(shí)更加深入的了解，項(xiàng)目辦公室的人員配置應(yīng)該消減； 精疲力盡：職員力倦神?？偸且粋€(gè)需要考慮的風(fēng)險(xiǎn)。使用輪職或只工作部分時(shí)刻的方法能夠最大程度降低該風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)常會(huì)發(fā)覺這種情況，即：在項(xiàng)目辦公室工作的人員照舊與其一線經(jīng)理保持“實(shí)線”的匯報(bào)關(guān)系，而與項(xiàng)目辦公室保持一種“虛線”的匯報(bào)關(guān)系。 過多的文書工作：過多的文書工作需要投入幾百萬美元的資金進(jìn)行預(yù)備，而且會(huì)耗用寶貴的時(shí)刻。使用表格、指導(dǎo)原則和核查清單形式進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)比使用嚴(yán)格的政策和程序更加有效。為使工作高效，則需要具有以信任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作和有效溝通為基礎(chǔ)的企業(yè)文化； 組織重組：信息確實(shí)是權(quán)力。鑒于項(xiàng)目辦公

40、室的工作更多的是橫向關(guān)系而不是縱向關(guān)系，可能會(huì)存在對(duì)項(xiàng)目辦公室操縱權(quán)的爭(zhēng)奪，特不是在項(xiàng)目經(jīng)理之間。在以信任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作和有效溝通為基礎(chǔ)的任何組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目治理層和項(xiàng)目辦公室將會(huì)形成融洽的合作關(guān)系。 試圖服務(wù)于組織內(nèi)的每一個(gè)人：企業(yè)必須制定一些標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以確定項(xiàng)目辦公室何時(shí)介入。并不是所有項(xiàng)目都由項(xiàng)目辦公室監(jiān)管。關(guān)于項(xiàng)目辦公室何時(shí)介入項(xiàng)目問題，經(jīng)常使用的衡量指標(biāo)是： 項(xiàng)目的貨幣價(jià)值； 項(xiàng)目工期； 跨專業(yè)性程度和復(fù)雜程度； 公司的風(fēng)險(xiǎn)； 項(xiàng)目的重要性（例如：消減開支）。許多治理層面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題是：“如何衡量執(zhí)行項(xiàng)目辦公室概念所帶來的投資收益？”在衡量時(shí)，能夠從定量和定性兩個(gè)角度進(jìn)行。從定性

41、角度，治理層能夠檢查提交高層治理層解決的問題數(shù)量。一個(gè)有效的項(xiàng)目辦公室能夠起到過濾器的作用，如此，實(shí)際提交高層治理層解決的問題數(shù)量將專門少。從定量角度，高層治理層能夠考慮下述內(nèi)容： 進(jìn)度審查：假如沒有項(xiàng)目辦公室，企業(yè)內(nèi)可能會(huì)存在多種進(jìn)度和匯報(bào)格式，甚至，可能每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有一個(gè)不同的格式。有了項(xiàng)目辦公室和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，審查工作會(huì)更加迅速，同時(shí)將更加有意義。 決策：假如沒有項(xiàng)目辦公室，決策經(jīng)常會(huì)被推遲，會(huì)更多的強(qiáng)調(diào)行動(dòng)項(xiàng)目而不是有意義的決定。項(xiàng)目辦公室使有意義的決策成為可能。 白費(fèi)的會(huì)議：假如沒有項(xiàng)目辦公室，高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花大量的時(shí)刻付出專門大的代價(jià)參加太多的會(huì)議。有了項(xiàng)目辦公室以及更加有效的信息

42、，高層治理層能夠在會(huì)議上少花時(shí)刻，將更多的時(shí)刻用到戰(zhàn)略問題而不是運(yùn)作問題上。 信息量：假如沒有項(xiàng)目辦公室，治理層所獲得的信息量要不太少，要不就太多，這會(huì)阻礙有效的決策。有了項(xiàng)目辦公室和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化工作之后，治理層能夠更容易地作出及時(shí)的決策。高層治理層的要緊職責(zé)是戰(zhàn)略規(guī)劃和部署以及企業(yè)的以后，而中層和一線經(jīng)理的職責(zé)是關(guān)注運(yùn)作問題。項(xiàng)目辦公室的職責(zé)是在各個(gè)層次之間架起一座橋梁，為各個(gè)層次提供便利，使他們更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。項(xiàng)目辦公室佳績(jī)：有關(guān)江森自控公司 (JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán) (ASG) 的案例分析在一個(gè)企業(yè)希望熟練掌握項(xiàng)目辦公室概念時(shí)，它會(huì)查找其它額外的應(yīng)用，包括六西格瑪?shù)膱?zhí)行和項(xiàng)目辦公室之

43、內(nèi)的項(xiàng)目辦公室的設(shè)立。JCI確實(shí)是如此一個(gè)例子。運(yùn)用項(xiàng)目辦公室概念，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織組織2000年，江森自控(JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán)(ASG)按照新的商業(yè)模式進(jìn)行了重組。在新的模式下，單個(gè)項(xiàng)目（例如：座位、駕駛艙、門板、操縱臺(tái)等）被整合在一起，作為車輛內(nèi)飾部件平臺(tái)在平臺(tái)主任（平臺(tái)主任負(fù)責(zé)整個(gè)車輛，例如：福特公司的150卡車、切羅基吉普車）領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行統(tǒng)一治理。平臺(tái)主任和他她下屬的項(xiàng)目經(jīng)理起著項(xiàng)目辦公室的作用，整個(gè)車輛的內(nèi)飾部件和所有接口部件都被作為一個(gè)大項(xiàng)目看待。變革的驅(qū)動(dòng)因素ASG收購了兩個(gè)公司，Becker和Prince。收購的目的是使JCI成為汽車行業(yè)的內(nèi)飾部件綜合供應(yīng)商。在Beck

44、er的內(nèi)飾塑料部件能力和ASG座位產(chǎn)品能力的基礎(chǔ)上，增加Prince門板、儀表盤能力，使ASG立即成為內(nèi)飾部件供應(yīng)商。然而，為真正將幾家公司的能力整合在一起，需要進(jìn)行組織重組。重組的結(jié)果是使用新的經(jīng)營模式，將公司分為車輛平臺(tái)和項(xiàng)目辦公室。認(rèn)可企業(yè)內(nèi)部對(duì)組織結(jié)構(gòu)變化以及新經(jīng)營模式的使用，認(rèn)可率較高。最初預(yù)期的抵制差不多消退，平臺(tái)主任這一職務(wù)差不多被載入企業(yè)制度程序?？蛻絷P(guān)于這種變革也十分放心?，F(xiàn)在，在報(bào)價(jià)時(shí)，報(bào)出的價(jià)格以車輛內(nèi)飾部件為基礎(chǔ)，而不是一系列單個(gè)的部件和報(bào)價(jià)。如何發(fā)揮效應(yīng)？通過這種變革，ASG按照一家綜合公司的模式在運(yùn)作。平臺(tái)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目辦公室）成為真正的團(tuán)隊(duì)，他們以整個(gè)車輛內(nèi)飾部件為基

45、礎(chǔ)（而不是車門、車座或駕駛艙）體會(huì)到了一種歸屬的感受?，F(xiàn)在，差不多上從整個(gè)車輛的角度來考慮時(shí)刻安排、利潤率和客戶關(guān)系?？蛻魧ｉT快樂，因?yàn)楝F(xiàn)在針對(duì)車輛內(nèi)飾部件只有一個(gè)單一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，而不是多個(gè)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。另外，需要補(bǔ)充的特不有味的一點(diǎn)是，作為變革的一部分內(nèi)容，ASG實(shí)際消減了項(xiàng)目辦公室的人員編制。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)關(guān)于其它希望改用（平臺(tái)）項(xiàng)目辦公室的公司而言： 從一個(gè)清晰的組織模型開始。即使存在“對(duì)我們行不通”這種異議或爭(zhēng)議，也要堅(jiān)持。中間會(huì)出現(xiàn)一些意外，但不要因此而退縮。堅(jiān)持執(zhí)行一個(gè)合理的總體概念； 變革必須由上層推動(dòng)。組織職員必須從團(tuán)結(jié)一致的領(lǐng)導(dǎo)層那兒感受到持之以恒的目標(biāo)和決心； 必須與所有受阻礙的各方召開交

46、流會(huì)； 必須制定項(xiàng)目辦公室內(nèi)部職位描述文件。職責(zé)和角色必須清晰； 項(xiàng)目治理體系、審核和責(zé)任劃定都必須反映新的組織形式。集中項(xiàng)目辦公室組織、職責(zé)和角色ASG設(shè)立了向項(xiàng)目治理副總裁匯報(bào)的集中項(xiàng)目辦公室。項(xiàng)目辦公室的負(fù)責(zé)人是Alok Kumar，他是項(xiàng)目治理執(zhí)行董事。Kumar的職責(zé)包括： 方法和標(biāo)準(zhǔn)（JCI的企業(yè)項(xiàng)目治理標(biāo)準(zhǔn)方法體系被稱作PLUS，其含義是產(chǎn)品公布系統(tǒng)）； 咨詢指導(dǎo)培訓(xùn)； 項(xiàng)目跟蹤組合治理項(xiàng)目衡量指標(biāo)； 項(xiàng)目網(wǎng)站； 人員進(jìn)展資源治理執(zhí)行新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的可獲得性； 項(xiàng)目治理戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施； 對(duì)項(xiàng)目治理系統(tǒng)和項(xiàng)目執(zhí)行，實(shí)施六西格瑪改進(jìn)； 項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)職位描述； 項(xiàng)目經(jīng)理的聘用；

47、為企業(yè)合作伙伴（長期供應(yīng)商）效力的項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)和進(jìn)展。Kumar也負(fù)責(zé)對(duì)所有業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目治理科室進(jìn)行治理。項(xiàng)目辦公室治理只是其中一部分職責(zé)。項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載八)ASG的進(jìn)展歷程幾年前，項(xiàng)目辦公室的職責(zé)分散在各個(gè)部門執(zhí)行。例如：標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目治理程序是公司程序的一部分，一些工程衡量指標(biāo)由工程設(shè)計(jì)部門牽頭制定。大概兩年前，通過認(rèn)真斟酌，企業(yè)作出了一項(xiàng)決策，決定將各種職能統(tǒng)一集中由項(xiàng)目治理辦公室負(fù)責(zé)。關(guān)于JCI而言，關(guān)鍵一點(diǎn)在于企業(yè)差不多為變革做好了充分的預(yù)備。涉及到的不同部門都十分情愿的拿出自己的資源，實(shí)行集中治理。JCI的項(xiàng)目治理舉措中，最新增加了兩項(xiàng)特不值得注意的內(nèi)容，它們是：項(xiàng)目治理

48、中的六西格瑪?shù)倪\(yùn)用以及項(xiàng)目治理網(wǎng)站（以網(wǎng)絡(luò)為依托，在全球?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目文件的讀?。?。自集中項(xiàng)目辦公室設(shè)立之后，新增了這兩項(xiàng)內(nèi)容。集中化的結(jié)果自成立之后，ASG實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目辦公室人員配置的消減（裁員兩人，現(xiàn)在有四人，包括Kumar），同時(shí)提高了產(chǎn)出。另外，集中項(xiàng)目辦公室也為六西格瑪方案（將六西格瑪原則應(yīng)用到項(xiàng)目執(zhí)行中）的實(shí)施起到了推動(dòng)作用。據(jù)此，ASG能夠從整個(gè)企業(yè)角度查找改進(jìn)和消減成本的機(jī)會(huì)。在過去兩年期間，項(xiàng)目辦公室將項(xiàng)目治理人員配置總數(shù)消減了30%，其緣故正是因?yàn)槟軌蛟谡麄€(gè)企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源和項(xiàng)目治理知識(shí)產(chǎn)權(quán)的治理、分配和再分配。往常存在的項(xiàng)目經(jīng)理派不，現(xiàn)在因?yàn)轫?xiàng)目辦公室成為“最終決策者”而不復(fù)存在，項(xiàng)目辦公室能夠確定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)形式并進(jìn)行組織精簡(jiǎn)。目前，項(xiàng)目辦公室也參予為企業(yè)合作伙伴配置人員，包括查找途徑，將項(xiàng)目治理資源外包給合作伙伴。另外一項(xiàng)重要改進(jìn)是能夠就企