寶潔的擴(kuò)張與跨文化成長(zhǎng)

1、寶潔的擴(kuò)張與跨文化成長(zhǎng)一、寶潔的發(fā)展歷程寶潔公司1837年成立于辛辛那提市，剛開始只是一家蠟燭廠。 現(xiàn)在，寶潔公司生產(chǎn)從剃須刀到尿布、從洗發(fā)水到洗滌劑、從咖啡到 殺蟲劑的各種各樣的消費(fèi)品。在它龐大的產(chǎn)品線中包括了 100多個(gè)品 牌，其中有22個(gè)品牌的年銷售額超過(guò)了 10億美元。公司運(yùn)營(yíng)的地理 范圍也極度擴(kuò)大，每年全世界140個(gè)國(guó)家中有1億顧客會(huì)購(gòu)買寶潔的 產(chǎn)品。公司的生產(chǎn)設(shè)施也分布在美國(guó)和其他幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1915 年，在加拿大建造了第一個(gè)海外生產(chǎn)廠，在20世紀(jì)30年代，寶潔已 經(jīng)開始在歐洲收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，在此后的10年間，寶潔收購(gòu)了一系列 海外廠商，海外增長(zhǎng)有了自主的動(dòng)力。今天，寶潔公司且

2、正在向全球 企業(yè)轉(zhuǎn)變，公司一半的收入來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)，這一比例還在繼續(xù) 上升。二、寶潔全球擴(kuò)張的途徑寶潔公司在20世紀(jì)90年代，國(guó)內(nèi)和國(guó)際的擴(kuò)張都出現(xiàn)了停滯， 產(chǎn)品創(chuàng)新的速度也慢了下來(lái)。寶潔公司的管理者們對(duì)這樣的前景很不 滿意，1998年，他們制定了一組嚴(yán)格的全球性增長(zhǎng)目標(biāo)，寶潔將全 球化戰(zhàn)略作為主要的增長(zhǎng)動(dòng)力，不過(guò)在具體實(shí)施的過(guò)程中還面臨著許 多重大的挑戰(zhàn)。寶潔長(zhǎng)期以來(lái)一直主導(dǎo)著美國(guó)和西歐的市場(chǎng)。例如， 它的嬰兒護(hù)理產(chǎn)品在歐洲的市場(chǎng)份額為50%，而在美國(guó)則達(dá)到了 60%。 許多海外市場(chǎng)已經(jīng)變得十分龐大，年銷售收入超過(guò)10億美元的地區(qū) 有10個(gè)。為了增長(zhǎng)，寶潔公司必須找出新的“空白點(diǎn)。新的空

3、白點(diǎn) 代表著企業(yè)服務(wù)中的縫隙，它包括與公司當(dāng)前產(chǎn)品有關(guān)而尚未得到開 發(fā)的新的銷售地區(qū)和具有高速成長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品。第一類縫隙是新的、相關(guān)性產(chǎn)品的開發(fā)。2000年以來(lái)，寶潔開 始將現(xiàn)有產(chǎn)品的延伸產(chǎn)品推向市場(chǎng)，例如口腔護(hù)理佳潔士產(chǎn)品線的 spinbrush電動(dòng)牙刷。在內(nèi)部研發(fā)中則產(chǎn)生了一些新的藥品，其中有 些原來(lái)只能做為處方藥而現(xiàn)在則成為可以在普通藥房購(gòu)買的藥品，還 有一些是全新的藥品，例如用于止痛的熱敷產(chǎn)品ThermaCare。第二類縫隙是將在某一市場(chǎng)中開發(fā)的產(chǎn)品推廣到另一個(gè)市場(chǎng)中 去。對(duì)于寶潔來(lái)說(shuō)，這主要是指將美國(guó)開發(fā)的產(chǎn)品推廣到其他國(guó)家。 不過(guò)，隨著寶潔日益成為真正的全球企業(yè)，它可以將任何地方的

4、思想 和資源進(jìn)行組合，創(chuàng)造出新的產(chǎn)品。例如，2005年，寶潔將玉蘭油 品牌引進(jìn)西班牙。有時(shí)，新的點(diǎn)子來(lái)自公司外部。2005年，寶潔發(fā) 現(xiàn)有一位意大利的教授完善了一項(xiàng)用噴墨打印機(jī)和可食用顏料在糕 點(diǎn)上印制圖案的技術(shù)。一年以后，品客印畫薯片(Pringles Print) 上市，每一片薯片上都印有滑稽的造型。第三類縫隙是新的市場(chǎng)，包括新的區(qū)域、顧客細(xì)分或產(chǎn)品線。寶 潔正在將自己的區(qū)域重點(diǎn)轉(zhuǎn)向發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)體。為了吸引低收入和需 求簡(jiǎn)單的顧客，寶潔開發(fā)出定價(jià)超值的產(chǎn)品(只包括基本功能)。寶潔滲透本地市場(chǎng)的手段是通過(guò)收購(gòu)掌握本地需求，在歷史上， 公司多次以收購(gòu)本地生產(chǎn)商作為進(jìn)入新地區(qū)的簡(jiǎn)單和快速的方法，

5、顧 客愿意繼續(xù)購(gòu)買他們所熟悉的品牌，而寶潔公司就實(shí)現(xiàn)馬上進(jìn)入一個(gè) 新的市場(chǎng)，此外，本地品牌不太可能引發(fā)消費(fèi)者的反美情緒。收購(gòu)還 是增加新的產(chǎn)品線的機(jī)會(huì)。2005年，寶潔收購(gòu)吉列，后者擁有博朗 和吉列剃須刀品牌、Oral-B牙齒護(hù)理產(chǎn)品和金霸王電池。三、寶潔的組織結(jié)構(gòu)和未來(lái)隨著寶潔公司繼續(xù)實(shí)施全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略，它面對(duì)著越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)、 政治和文化挑戰(zhàn)。能源價(jià)格快速上升，一些國(guó)家開始限制外國(guó)直接投 資，不同地區(qū)消費(fèi)者的偏好差別很大。寶潔公司憑借多年的國(guó)際化的 積累和有效的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，正在成長(zhǎng)為真正的全球企業(yè)。說(shuō)明：案例材料根據(jù)“寶潔公司 HYPERLINK /en /en US/index.shtml

6、” 和“寶潔中國(guó) HYPERLINK / / 網(wǎng)站材料，結(jié)合百度和GOOLE搜索的寶潔 相關(guān)材料改編簡(jiǎn)化而成。本案例是第一手資料，請(qǐng)勿隨意轉(zhuǎn)載，違者 必究，轉(zhuǎn)載案例請(qǐng)聯(lián)系本人。案例分析本案例可以從文化維度對(duì)國(guó)際企業(yè)管理的影響（書上第4章）、 制定國(guó)際戰(zhàn)略（書上第8章）、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入與所有權(quán)選擇和有效的 國(guó)際化運(yùn)營(yíng)（書上第9章和第10章）進(jìn)行分析和探討。一、國(guó)際戰(zhàn)略、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)從書上第9章的原理出發(fā)，企業(yè)國(guó)際化發(fā)展一般有六個(gè)階段，可 以看出寶潔公司全球化和國(guó)際化的過(guò)程中，也是從出口、建立分公司、 建立國(guó)際部、多國(guó)化、跨國(guó)和全球化、建立聯(lián)盟、伙伴關(guān)系等方面逐 漸實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略。從書上

7、第8章的內(nèi)容分析寶潔公司的國(guó)際戰(zhàn)略可 以看出，寶潔公司在SWOT分析的基礎(chǔ)上，充分利用環(huán)境中的機(jī)會(huì)和自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，選擇了最有效的國(guó)際戰(zhàn)略。具體如下：寶潔進(jìn)入國(guó)外的市場(chǎng)的方法既有自行建立分公司也有收購(gòu)本地 企業(yè)。自行建立分公司可以讓寶潔保持控制權(quán)，而收購(gòu)則可以幫助寶 潔迅速進(jìn)入市場(chǎng)，寶潔在國(guó)外市場(chǎng)上的成功證明這些戰(zhàn)略是正確的。 然而，它也許應(yīng)當(dāng)考慮增加戰(zhàn)略聯(lián)盟作為進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式，特別 是在風(fēng)險(xiǎn)很高的國(guó)外市場(chǎng)。本地伙伴可能擁有市場(chǎng)的知識(shí)和政治背景 以幫助寶潔抵銷外來(lái)人士所要面對(duì)的政治的和經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的主要優(yōu)勢(shì)是這一市場(chǎng)尚未得開發(fā)，寶潔可 以獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)則是企業(yè)的投資

8、可能由于外部原因(政治的或 經(jīng)濟(jì)的)而虧損。寶潔要想操持增長(zhǎng)，就必須進(jìn)入發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)體。 它可以在新的市場(chǎng)中推出已有的產(chǎn)品。這了降低這樣做的風(fēng)險(xiǎn)，寶潔 可以尋找當(dāng)?shù)睾献骰锇椋驗(yàn)樗麄儗?duì)本地市場(chǎng)更了解。從書上的第10章的內(nèi)容關(guān)于國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，寶潔公司為 國(guó)際化運(yùn)營(yíng)提供了有利的組織結(jié)構(gòu)保障。它設(shè)計(jì)到產(chǎn)品部門化、地區(qū) 部門化等多樣化的組織結(jié)構(gòu)，為全球化發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的后盾，由一 個(gè)市場(chǎng)開發(fā)組織(Market Development Organization)處于最上層， 三個(gè)全球業(yè)務(wù)單元(Global Business Units)處于中間層，全球業(yè) 務(wù)服務(wù)(Global Business

9、Services)和公司職能(Corporate Functions)處于最下層，保證了寶潔公司國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，見下圖：IVlarketDevelopmentOrganizations_Beauty &Health andHouseholdUnGroomingWell-BeingCareVGlobal Business ServicesShared ServicesCorporate FunctionsGovernance. Capability Functional In no vatic o二、寶潔公司國(guó)際管理中的文化維度當(dāng)寶潔公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，它必須考慮到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化，并 將這種知識(shí)運(yùn)用

10、到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷當(dāng)中。以書上第4章，霍夫斯泰德 根據(jù)文化價(jià)值觀來(lái)劃分國(guó)家集群，認(rèn)為不同的國(guó)家的消費(fèi)者在五個(gè)主 要的維度上是有差異的：個(gè)人主義一一集體主義；男性主義一一女性 主義；權(quán)利距離；不確定性規(guī)避和長(zhǎng)期導(dǎo)向一一短期導(dǎo)向。寶潔公司， 從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小作坊成為為全球化帝國(guó)，擁有覆蓋日化各個(gè)領(lǐng) 域的產(chǎn)品體系，并非一日之功，也并非單靠個(gè)人主義可以獲取，所以 寶潔員工的力量是：沒有我們一一寶潔的員工一一就沒有策略，沒有 品牌，沒有執(zhí)行。這正說(shuō)明了保潔公司的集體主義精神。日前保潔特 別重要的價(jià)值觀是：領(lǐng)導(dǎo)力、所有權(quán)、誠(chéng)實(shí)正直、信任以及追求勝利 的熱情。寶潔的原則一一一些改善的機(jī)會(huì)：尊重個(gè)人、重視差

11、異、重 視策略、重視外在環(huán)境，把互相依存當(dāng)成一種生活方式。2000年10 月由中國(guó)優(yōu)生優(yōu)育協(xié)會(huì)和寶潔公司“幫寶適”品牌共同發(fā)起的“搖籃 工程一一嬰幼兒互動(dòng)保健ABC”項(xiàng)日在中國(guó)婦女活動(dòng)中心啟動(dòng)。該項(xiàng) 日以“關(guān)心嬰幼兒健康、推動(dòng)搖籃工程發(fā)展”為主旨，意在向全社會(huì) 推廣、普及一系列更加科學(xué)、健康的育兒觀念和方法以提高嬰幼兒的 生命質(zhì)量，完善嬰幼兒的個(gè)性培養(yǎng)。該項(xiàng)目在北京、上海、廣州等十 大城市啟動(dòng)。2001年3月由玉蘭油品牌推出的“寵愛自己，呵護(hù)最美 衣裳一一玉蘭油美體沐浴坊”在包括上海在內(nèi)的全國(guó)十大城市開展活 動(dòng)。此大型推廣活動(dòng)集沐浴、健身、時(shí)尚為一體，特別向女性介紹“寵 愛自己”這一最新的保養(yǎng)理念和“玉蘭油美體沐浴操”等簡(jiǎn)便易行的 呵護(hù)技巧，旨在幫助中國(guó)女性提高“美體”意識(shí)以及對(duì)自己的關(guān)愛， 讓女性從每日的沐浴開始，學(xué)習(xí)如何關(guān)心自己、寵愛自己。這種事件 營(yíng)銷的魔力使得消費(fèi)者不知不覺中愛上了寶潔產(chǎn)品，因?yàn)槠放平o了自 己像親人一樣的感覺，所以，這也是正體現(xiàn)了男性主義和女星之一的 一個(gè)特點(diǎn)，重視人和人之間的良好關(guān)系。在時(shí)間維度上，不同的文化表現(xiàn)很不一樣，有些文化維度時(shí)間很 長(zhǎng)，而另一些則較短。例如，當(dāng)寶潔公司在營(yíng)銷中對(duì)產(chǎn)品提出快速保 修時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮在這一文化中是否很在意時(shí)