創(chuàng)業(yè)實訓(xùn)競爭分析

1、創(chuàng)業(yè)實訓(xùn)競爭分析第1頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一市場競爭的基本理論 市場競爭者識別與分析市場競爭戰(zhàn)略第2頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一 2.能夠制定競爭策略能力目標(biāo) 1.能夠識別競爭對手第3頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一誰是競爭者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢是什么？他們的策略是什么？其競爭反應(yīng)模式如何？第4頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一如果說產(chǎn)品的實現(xiàn)是“驚險的一跳”，那么在市場上你得比競爭對手跳得更高！第5頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一引

2、入案例第6頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一案例：豆?jié){機(jī)換代 九陽市場地位面臨威脅在央視每晚新聞聯(lián)播后與天氣預(yù)報前之間的黃金廣告時段上，美的品牌以“豆?jié){機(jī)換代了”為廣告口號，亮出“免泡豆”、“無網(wǎng)設(shè)計”和“不銹鋼材料”三大產(chǎn)品賣點對消費者進(jìn)行勸服，并以一句“豆?jié){機(jī)選美的”作為廣告的結(jié)尾。消費者是否應(yīng)該更新?lián)Q代豆?jié){機(jī)另當(dāng)別論，美的此次展開的豆?jié){機(jī)市場競爭十分明顯，即利用產(chǎn)品升級換代之機(jī)，把最大競爭品牌九陽拉下馬。第7頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一作為豆?jié){機(jī)品類中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽已經(jīng)通過一系列的廣告活動和強(qiáng)大的市場占有率樹立起了“豆?jié){機(jī)就是九陽

3、”的品牌聯(lián)想，可以說九陽就是豆?jié){機(jī)中的“戰(zhàn)斗機(jī)”。但不可否認(rèn)的是，由于豆?jié){機(jī)的技術(shù)壁壘并不高，九陽始終面臨著潛在市場進(jìn)入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽市場霸主的寶座已久。此番面對美的發(fā)起的正面廣告進(jìn)攻，九陽到底應(yīng)該如何迎戰(zhàn)呢？第8頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的根本方法就是強(qiáng)化最初的品牌形象。九陽的品牌形象是什么？專門做豆?jié){機(jī)的品牌！這是九陽同全面進(jìn)行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽意味著豆?jié){機(jī)，可豆?jié){機(jī)卻并不意味著美的。如果九陽在接下來的廣告戰(zhàn)役中要反擊對手，那么繼續(xù)強(qiáng)調(diào)“專注豆?jié){機(jī)某某年”是最好的進(jìn)攻武器。就像

4、患者會信任醫(yī)療專家的話一樣，消費者在選購豆?jié){機(jī)時同樣會信賴行業(yè)中的“專家級”企業(yè)，因此九陽在傳播策略上應(yīng)該讓消費者有這樣的認(rèn)知，即“九陽”專門做豆?jié){機(jī)，是品質(zhì)上乘、技術(shù)領(lǐng)先的代名詞。第9頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來的滾滾財源，你就知道企業(yè)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是多么有利的事情了。鑒于我國目前并沒有豆?jié){機(jī)的國家標(biāo)準(zhǔn)出臺，九陽完全可以在豆?jié){機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定上做文章，這是鞏固九陽在豆?jié){機(jī)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的“殺手锏”武器。目前九陽已經(jīng)參與到豆?jié){機(jī)國家標(biāo)準(zhǔn)工作當(dāng)中，是國標(biāo)起草工作組的組長單位。當(dāng)行業(yè)國標(biāo)出臺后，九陽完全可以把參與國標(biāo)制定作為一個

5、傳播點傳遞給消費者。試想一下，和“專注豆?jié){機(jī)某某年”的廣告語相比，“豆?jié){機(jī)國家標(biāo)準(zhǔn)的參與制定者”顯然在“專業(yè)”二字上更具有說服力。第10頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽對抗競爭對手的又一利器。在家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的今天，推出具有和競爭對手一樣功能的新產(chǎn)品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機(jī)本來的技術(shù)壁壘就不高，美的可以生產(chǎn)新一代豆?jié){機(jī)，九陽同樣可以做到。如果九陽升級后的豆?jié){機(jī)與美的產(chǎn)品同樣好，甚至更能滿足消費者的需求，那么美的反倒是給九陽做了一次教育消費者的廣告，讓消費者對新一代豆?jié){機(jī)的功能有了新的了解。第11頁，

6、共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一一、市場競爭的基本概念市場競爭（Competition） ：在同一市場上存在兩個以上的企業(yè)生產(chǎn)同一性的或可替代產(chǎn)品，就存在市場競爭。第12頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一市場競爭是指在同一目標(biāo)市場范圍內(nèi)，能對其它企業(yè)的營銷活動發(fā)生影響的一種市場行為；這些企業(yè)的產(chǎn)品相互具有替代性。所謂替代是指具有高度需求交叉彈性的產(chǎn)品；市場競爭指所有參與方都在爭取市場需求的變化是朝有利于本企業(yè)的交換目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。第13頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一二、競爭者識別與分析 1、識別競爭對手的兩個觀念（1

7、）產(chǎn)業(yè)競爭觀念產(chǎn)業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的企業(yè)。（2）市場競爭觀念市場競爭觀念就是指企業(yè)需要從顧客觀點來看待競爭，因此，應(yīng)該將所有能夠滿足顧客某種真正需要或服務(wù)于同一顧客群的企業(yè)都看成是競爭對手。 具備這種競爭觀念，可以使企業(yè)真正把握競爭的本質(zhì)。第14頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一企業(yè)需要從顧客觀點來看待競爭，因此，應(yīng)該將所有能夠滿足顧客某種真正需要的企業(yè)都看成是競爭對手。市場競爭觀念洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，提供顧客的產(chǎn)品是滿足顧客“清潔”的需要。因此，洗衣機(jī)的清潔功能就可以不僅限于衣服類用品，還可以包括對食品、物品的清潔。這樣，任何提供給消費者清潔食品、其

8、它家庭用品產(chǎn)品的企業(yè)，都是洗衣機(jī)企業(yè)的競爭對手。如果洗衣機(jī)企業(yè)能夠在洗衣機(jī)產(chǎn)品上增加這類功能，則企業(yè)就不僅為產(chǎn)品找更廣闊的市場，同時也使消費者需要滿足水平被極大提高。海爾集團(tuán)就是按照這樣的競爭思路設(shè)計出為顧客需要的、功能更多的洗衣機(jī)產(chǎn)品的。譬如第15頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一實訓(xùn)思考你認(rèn)為市場上有哪些人可能會成為你的競爭者？第16頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一2、競爭者識別的基本方法（1）市場競爭五力理論同行業(yè)競爭者替代產(chǎn)品的威脅潛在新參加的競爭者供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力邁克爾波特的競爭模式第17頁，共109頁，2022年

9、，5月20日，11點17分，星期一潛在進(jìn)入者替代品行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）供應(yīng)者購買者新進(jìn)入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅第18頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一現(xiàn)有競爭對手企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。企業(yè)只有比競爭對手更具優(yōu)勢才可能獲得成功，企業(yè)必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。第19頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一新進(jìn)入者企業(yè)必須對新的市場進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。第20頁，共109頁，2022年，5月20日

10、，11點17分，星期一購買者-顧客當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的一個主要因素。第21頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一替代產(chǎn)品在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。第22頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一供應(yīng)商供應(yīng)商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。第23頁，共109頁，2022年，5月20

11、日，11點17分，星期一光明三鹿伊利蒙牛新希望、維維、娃哈哈、匯源豆?jié){果汁奶源競爭無抗奶乳制品業(yè)的戰(zhàn)略時代案例：光明的競爭對手第24頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（2）從市場需求的角度來認(rèn)識競爭者1、品牌競爭者：即以相似價格向相同顧客提供相似產(chǎn)品的企業(yè)。2、行業(yè)競爭者：即一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的企業(yè)。3、形式競爭者：即提供滿足顧客同種需要的不同種類產(chǎn)品的企業(yè)（競爭者近視癥）4、一般（愿望）競爭者：即向相同的顧客提供不同產(chǎn)品以滿足顧客不同需要的企業(yè)。第25頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一競爭者滿足的需求提供的產(chǎn)品例品牌競爭者同

12、同寶馬奔馳行業(yè)競爭者同同類不同規(guī)格高檔轎車普通轎車形式競爭者同不同轎車摩托車一般競爭者不同不同住房轎車第26頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一滿足需要產(chǎn)品大類產(chǎn)品形式產(chǎn)品品牌產(chǎn)品品牌競爭者 相同相同相同不同產(chǎn)品形式競爭者相同相同不同不同行業(yè)競爭者相同不同不同不同普遍競爭者（愿望競爭者）不同不同不同不同表： 市場競爭者類型第27頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一第28頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一競爭層次圖示本公司品牌競爭者行業(yè)競爭者形式競爭者一般競爭者研究重點一研究重點二第29頁，共109頁，2022年，5月20

13、日，11點17分，星期一（3）從市場競爭結(jié)構(gòu)來認(rèn)識競爭者完全壟斷 寡頭壟斷 壟斷競爭 完全競爭競爭者個數(shù)增加0第30頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一實訓(xùn)實訓(xùn)：創(chuàng)業(yè)項目的市場競爭者【實訓(xùn)目標(biāo)】培養(yǎng)學(xué)生結(jié)合創(chuàng)業(yè)項目的行業(yè)實際識別市場競爭者的能力?！緦嵱?xùn)要求】以小組為單位，做行業(yè)市場調(diào)查；了解該行業(yè)市場競爭者類型，競爭戰(zhàn)略。第31頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一2、分析競爭對手的步驟識別企業(yè)的競爭對手評估競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)劣勢和反應(yīng)方式選擇攻擊或規(guī)避的競爭對手第32頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（1）競爭者的

14、分類一般競爭者:營銷同類(同種)產(chǎn)品的企業(yè)。品牌競爭者:營銷相同價位和產(chǎn)品的企業(yè)。形式競爭者:營銷產(chǎn)品功能替代的企業(yè)。行業(yè)競爭者:為爭取相同支付能力顧客而競爭的企業(yè)(顧客“二選一”產(chǎn)品的企業(yè)。如:汽車業(yè)與住宅業(yè))第33頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（2）競爭對手分析的內(nèi)容銷售額利潤率A、競爭者的業(yè)務(wù)資料投資收益現(xiàn)金流量生產(chǎn)能力的利用情況成本情況綜合管理能力第34頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一 【案例】海爾集團(tuán)市場占有率 海爾的空調(diào)市場占有率第一，大約是18%左右，這是多家統(tǒng)計機(jī)構(gòu)權(quán)威數(shù)據(jù)的證明，而且多在中高端產(chǎn)品，我國2007年空調(diào)國

15、內(nèi)銷量在4500萬臺左右，也就是說，海爾大約有850萬臺的銷量，每臺4000元，折合人民幣320億元。 海爾的冰箱市場占有率第一，大約是20%左右，多在中高端產(chǎn)品，因此價格在2000到4000元不等，按中間價3000多元計，我國去年冰箱銷量大約3000多萬臺（多年平均數(shù)據(jù)），也就是說，海爾大約有600萬臺的銷量，折合人民幣200億左右。 海爾的洗衣機(jī)市場占有率（數(shù)量，而不是營業(yè)額）第一，大約是30%左右，我國銷售洗衣機(jī)2000多萬臺，海爾約生產(chǎn)銷售600萬臺，每臺按照1500元計，海爾入賬90億。第35頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一B、了解對手的渠道競爭對手的垃圾

16、進(jìn)入現(xiàn)場購買對手產(chǎn)品招聘競爭對手雇員獵取與競爭對手領(lǐng)導(dǎo)有矛盾的人企業(yè)家經(jīng)歷、生平經(jīng)銷商顧客供應(yīng)商第36頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一建立為競爭服務(wù)的情報系統(tǒng)建立情報信息組織機(jī)構(gòu) C建立情報系統(tǒng) 情報收集 信息資料的整理與分析 撰寫信息調(diào)研報告 第37頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一D、用游擊隊營銷調(diào)研智勝競爭者密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)（因為許多革新來自于規(guī)模小且不起眼的小公司）追蹤專利權(quán)的運用（并不是所有的專利都能導(dǎo)致新產(chǎn)品的出現(xiàn)，但專利文件顯示了一個公司的發(fā)展方向）追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動了解新的特許經(jīng)營協(xié)議監(jiān)

17、視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)找出一些正在有助于競爭對手省錢的商業(yè)活動追蹤價格的變化了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會變化、消費者的品位和偏好的變化第38頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一 E、顧客對競爭者的評定調(diào)查表競爭者顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量供貨效率技術(shù)服務(wù)推銷人員A優(yōu)優(yōu)劣劣良B良良優(yōu)良優(yōu)C中劣良中中第39頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一F、了解競爭者的財務(wù)優(yōu)劣勢財務(wù)指標(biāo)名稱指標(biāo)功用 清償力比率表明競爭者是否足以清償?shù)狡诘亩唐诮鹑趥鶆?wù) 債務(wù)與資產(chǎn)的資本結(jié)構(gòu)比率表明競爭者是否有清償長期債務(wù)的能力 利潤比率表明競爭者的贏利情況與贏利能力 周轉(zhuǎn)比率表明競爭

18、者是否有效地利用其資產(chǎn)（低周轉(zhuǎn)率會抑制利潤率） 普通股安全率表明股票市場對企業(yè)的信任度的高低第40頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一營銷戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)4Ps策略常規(guī)研發(fā)成本現(xiàn)實潛在實力分析產(chǎn)品組合營銷地位生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模技 術(shù)資 金對環(huán)境變化的反應(yīng)能力其他成長快速反應(yīng)適應(yīng)變化團(tuán)隊實訓(xùn)分析自己的實力第41頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一評估主要競爭對手的優(yōu)劣勢企業(yè)主動收集有關(guān)競爭者的重要業(yè)務(wù)資料通過第二手資料、個人經(jīng)歷等了解了解競爭者財務(wù)方面的信息競爭者決策的依據(jù)是否成立第42頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一SWOT戰(zhàn)略

19、分析工具與競爭對手有關(guān)的問題判斷企業(yè)優(yōu)劣勢的問題 本企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢是什么？ 企業(yè)主要競爭者的弱點是什么？ 競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？ 主要競爭對手對經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、地理、政府等的反應(yīng)能力如何？ 競爭者對本企業(yè)的戰(zhàn)略有什么反應(yīng)？ 本企業(yè)對主要競爭對手反擊的反應(yīng)能力如何 本企業(yè)能否阻擋對手的反擊？ 企業(yè)是否擁有重要的資源強(qiáng)勢、核心能力和特殊能力？ 是否占有大部分的市場份額？ 是否具備保持領(lǐng)先開拓性的戰(zhàn)略？ 企業(yè)的客戶群是不是在逐漸的增大？ 客戶的忠誠度是否在不斷的提高？ 企業(yè)能否持久地保持有利的行業(yè)地位？ 相對主要競爭對手，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位是否清晰？ 新企業(yè)進(jìn)入和老企業(yè)退出

20、本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？ 導(dǎo)致企業(yè)目前競爭地位的主要因素是什么？ 近年來主要競爭對手在行業(yè)排序中的位置發(fā)生過什么變化？ 變化的主要原因是什么？ 本企業(yè)和供應(yīng)商以及分銷商的關(guān)系如何？ 替代產(chǎn)品或服務(wù)在多大程度上對本企業(yè)構(gòu)成威脅？ 企業(yè)在有吸引力的細(xì)分市場上是否處于有利的地位？ 企業(yè)是否具有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品和明顯的成本優(yōu)勢？ 企業(yè)能否保持平均水平之上的利潤率？ 企業(yè)是否有平均水平之上的技術(shù)和革新的能力？ 企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神管理的隊伍？ 企業(yè)是否處于能夠利用新興市場機(jī)會的位置？第43頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面： 技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的

21、生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能 有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息 無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化 人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗 組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力 競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)

22、地位 第44頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一 競爭劣勢是指某種公司缺少或不足的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。 可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有： 缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) 缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) 關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失 第45頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一實訓(xùn)每組討論分析自己創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊與競爭對手相比有哪些優(yōu)勢？哪些劣勢？第46頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（3）競爭者的反應(yīng)模式每個競爭者都有一定的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)在的文化和起主導(dǎo)作用的信念，了解這些競爭者的心理狀態(tài)，以求預(yù)見競

23、爭者可能的反應(yīng)。主要的反應(yīng)類型：A、從容競爭者一個競爭者對某一特定的競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈。對競爭者缺少反應(yīng)的原因是多方面的：競爭者的顧客是忠誠者；競爭者的業(yè)務(wù)需要收割或榨??；反應(yīng)遲鈍、重視不夠；沒有做出反應(yīng)所需的資金。第47頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一B、選擇型競爭者企業(yè)可能只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊則無動于衷。了解主要競爭對手會在那些方面做出反應(yīng)可為企業(yè)提供最為可行的攻擊類型。C、兇狠型競爭者在企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)，對競爭者發(fā)動的任何進(jìn)攻都會做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。D、隨機(jī)型競爭者不可預(yù)知競爭者的反應(yīng)模式。在任何特定的情況下可能會

24、也可能不會做出反擊，而且無論根據(jù)其經(jīng)濟(jì)、歷史或其他方面的情況，都無法遇見競爭者會采取什么行動。第48頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一行動前的準(zhǔn)備：推測競爭者的戰(zhàn)略行動確定競爭者的防御能力選擇反應(yīng)戰(zhàn)場第49頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一三、競爭策略（一）基本的市場競爭戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差別化戰(zhàn)略3、聚焦戰(zhàn)略第50頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一戰(zhàn)略優(yōu)勢總成本領(lǐng)先標(biāo)新立異成本集聚特色集聚戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)范圍細(xì)分市場成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢目標(biāo)市場集聚第51頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一1、

25、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即一個企業(yè)力爭使其總成本降到行業(yè)最低水平，并以此作為戰(zhàn)勝競爭者的基本前提。采用這種戰(zhàn)略，核心是爭取最大的市場份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價贏得競爭優(yōu)勢。 條件：企業(yè)規(guī)模大、實力強(qiáng)第52頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一具有進(jìn)行價格戰(zhàn)的良好條件；面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，仍可以有較好的收益；能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響，也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系；形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對低成本的進(jìn)入威脅；防止企業(yè)產(chǎn)品被替代產(chǎn)品所替代。（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)點第53頁，共109頁，2022年，5月20日，1

26、1點17分，星期一投資較大；機(jī)會成本大，風(fēng)險高；可能導(dǎo)致企業(yè)忽視需求的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣；對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍，甚至采取排斥態(tài)度（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略缺點第54頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一思考？成本領(lǐng)先策略適用哪些種類的產(chǎn)品？第55頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一1984年10月，日本通產(chǎn)相對日本 250個最優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，得出四點結(jié)論，此調(diào)查報告對推動經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展是個很大的貢獻(xiàn)。第一、廠長把主要精力放在降低單位產(chǎn)品成本和提高勞動生產(chǎn)率方面，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最差；第二、廠長把主要精力放在市場開拓方面，這類

27、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益較好；第三、廠長把主要精力放在開發(fā)新產(chǎn)品來滿足市場需求，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益很好；第四、廠長一手抓新產(chǎn)品的開發(fā)，一手抓市場開拓，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最好。第56頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一以上不是一般的推理得出的結(jié)論，而是實證分析，通過對 250 個最優(yōu)秀的企業(yè)的實際分析所得出的結(jié)論。這個結(jié)論在美國、西歐等許多優(yōu)秀企業(yè)一一得到驗證，無一例外。第57頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一2、差別化戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，主要依托于產(chǎn)品及其設(shè)計、工藝、品牌、特征、款式和服務(wù)等各個方面或幾個方面，在與競爭者相比時能有顯著的獨到之處。

28、 第58頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（1）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點易形成顧客對其特色的偏愛和忠誠；形成強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙（針對特定目標(biāo)市場）；增強(qiáng)企業(yè)對付供應(yīng)者討價還價的能力；削弱購買者的討價還價能力（人無我有）；在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位（產(chǎn)品差異-產(chǎn)品有附加功能）。第59頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（2）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點成本高；并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異；形成的較高價格；有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)。第60頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一思考？差異化戰(zhàn)略適用哪些種

29、類的產(chǎn)品？第61頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一3、聚焦戰(zhàn)略也稱重點集中戰(zhàn)略，把目標(biāo)放在某個特定的、相對狹小的領(lǐng)域內(nèi)，在局部市場爭取成本領(lǐng)先或差別化，以建立競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)常用的一種戰(zhàn)略 。 第62頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（1）聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點可以集中企業(yè)的資源全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢實現(xiàn)規(guī)模效益第63頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（2）聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手可能成為該細(xì)分市場潛在進(jìn)入者，構(gòu)成對企業(yè)的威脅。由于社會政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起

30、替代品出現(xiàn)或消費者偏好變化，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，此時聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將隨之消失，風(fēng)險加大。第64頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一小公司要靠特色取勝1、美國商業(yè)周刊近日評出了最近幾年來，美國成長最快的100家小公司，其中“精準(zhǔn)”公司被評為百家之首。2、精準(zhǔn)是一家位于南加州的小公司，創(chuàng)立于1990年，以生產(chǎn)生理特征識別軟件為主。“生理特征”以指紋為主，兼有臉部、眼球等其他部位。精準(zhǔn)的創(chuàng)始人是一位華人工程師謝明（音）。當(dāng)時，公司還很不起眼，類似軟件的用戶多為移民局、警察局、法院等政府機(jī)構(gòu)，而多年來，這一市場早已被NEC、摩托羅拉等大公司瓜分。要想擠進(jìn)去，非要有點“絕活”不

31、可。精準(zhǔn)就抓住一點，加快指紋識別速度。后來，用精準(zhǔn)的軟件識別一個指紋，只需不到兩分鐘，是大牌公司產(chǎn)品的一半左右。精準(zhǔn)由此逐漸累積了一些客戶，并在指紋識別市場占有了一席之地。第65頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一3、精準(zhǔn)命運的真正轉(zhuǎn)折點是“911”事件。“911”之后，美國各部門紛紛加強(qiáng)了安全保衛(wèi)措施。精準(zhǔn)于是從移民局拿到了價值320萬美元的訂單。國土安全部成立后，精準(zhǔn)又從該部門掙到了1970萬美元。4、2002年10月，“911”事件一周年剛過，華盛頓地區(qū)就發(fā)生了令人震驚的冷血槍手案。被害者都是普通人，沒有任何關(guān)聯(lián)，警方破案久拖不決。一時間人人自危。兇手最終落網(wǎng)后，

32、警方宣稱，精準(zhǔn)公司為此案偵破立下了汗馬功勞。原來，嫌疑犯之一“馬爾沃”是牙買加移民，在移民局留有指紋。第66頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一5、精準(zhǔn)公司由此名聲大振。僅精準(zhǔn)公司所在地的洛杉磯政府，就在當(dāng)年下了1530萬美元的訂單。2004年9月，精準(zhǔn)公司股票上市，大量股民踴躍買入，立刻吸引了高達(dá)2.48億美元的資金。2004年精準(zhǔn)的銷售金額高達(dá)1.08億美元，凈收益4810萬美元，成為美國成長最快的小公司。6、目前，除美國國土安全部等大客戶之外，精準(zhǔn)還把目光投向海外市場，從英國、加拿大、俄羅斯等國獲取訂單。 精準(zhǔn)的發(fā)展符合小公司的成長規(guī)律：在夾縫中看準(zhǔn)市場，看準(zhǔn)特定

33、的消費群，不求全，只求特色，并且未雨綢繆，為自己開辟更長久的增長之路。第67頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（二）處于不同競爭地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)arket Leader市場挑戰(zhàn)者M(jìn)arket Challenger市場追隨者M(jìn)arket Follower市場補(bǔ)缺者M(jìn)arket Nicher強(qiáng)勢企業(yè)弱勢企業(yè)第68頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一市場領(lǐng)導(dǎo)者40%市場補(bǔ)缺者10%市場追隨者20市場挑戰(zhàn)者30%競爭地位分析：假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)第69頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一1、市場領(lǐng)導(dǎo)者及其競爭戰(zhàn)略（1）市

34、場領(lǐng)導(dǎo)者的特點 一般也稱市場領(lǐng)先者是在相關(guān)市場上占有率最高的企業(yè)，一般在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面均處于主宰地位，它是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。第70頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（2）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場：發(fā)現(xiàn)新的購買者和使用者；開辟新用途；增加使用量。例如：某香水生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)新客戶市場滲透讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)男性香水市場開發(fā)把香水銷售到其他國家開辟產(chǎn)品的新用途例如：杜邦公司尼龍從降落傘衣服面料輪胎、化纖地毯。例如：凡士林從機(jī)器潤滑劑潤膚脂發(fā)膠原增加產(chǎn)品的使用量：促使使用者在更多場合使用

35、該產(chǎn)品。 例如：口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費者每日消費數(shù)量急劇上升。第71頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一有效地保護(hù)自已的市場份額：陣地防御；側(cè)翼防御；以攻為守；反擊防御；運動防御；收縮防御在市場規(guī)模不變的情況下擴(kuò)大市場份額：增加投入；專業(yè)優(yōu)勢；改變策略。第72頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一第73頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一資料美國哈佛商學(xué)院的學(xué)者與有關(guān)專家在20世紀(jì)70年代進(jìn)行的題為“營銷戰(zhàn)略對利潤的影響（PIMS）”的研究項目表明，決定企業(yè)（稅前）投資報酬率的變量有市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、推銷費

36、用、研究開發(fā)費用、投資集中度等，而其中最重要的變量是市場占有率。研究報告顯示，市場占有率在10%以下的企業(yè)，投資報酬率在9%左右；市場占有率有10%的差異，會使投資報酬率產(chǎn)生5%的差異；市場占有率超過40%的企業(yè)能獲得30%的平均投資報酬率。國外的蘭契斯特法則認(rèn)為：當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場占有率達(dá)到73.88%時，競爭者難以動搖其地位，這一指標(biāo)構(gòu)成市場獨占條件；當(dāng)市場占有率達(dá)到41.7%時，進(jìn)入相對安全圈，這是各企業(yè)參與競爭的首要目標(biāo)；26.12%的市場占有率則是安全下限指標(biāo)，雖然企業(yè)此時的市場占有率名列榜首，也極不穩(wěn)定，隨時有受到進(jìn)攻的可能。第74頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17

37、分，星期一資料- 市場占有率與投資利潤率的關(guān)系投資利潤率 市場占有率邁克爾波特的研究指出，在細(xì)分市場的情況下，不同市場占有率的企業(yè)所能取得的投資利潤率是一條“U”曲線。曲線右邊是那些市場占有率高的企業(yè)，這類企業(yè)靠產(chǎn)品銷量大、成本低取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或取得了差異化優(yōu)勢，在市場上具有強(qiáng)有力的競爭能力，因而獲得高利潤。曲線左邊是那些市場占有率低的企業(yè)，它們通過市場細(xì)分，采取集中化戰(zhàn)略，為一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場服務(wù)。它們在整體市場上市場占有率雖然低，但在這一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場上的市場占有率卻相對很高。它們依靠高質(zhì)高價等優(yōu)勢取得高利潤。曲線中部是那些既無任何特色產(chǎn)品或服務(wù)去滿足目標(biāo)顧客的特殊需要因而不

38、可能采取高質(zhì)高價策略又無規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)，它們沒有確立競爭優(yōu)勢，因而只能獲取低利潤。第75頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一2、市場挑戰(zhàn)者及其競爭戰(zhàn)略（1）市場挑戰(zhàn)者 市場挑戰(zhàn)者通常在市場上占有僅次于領(lǐng)先者的市場占有率，它們可以通過攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭對手，以取得更多的市場份額。（2）市場挑戰(zhàn)者的挑戰(zhàn)對象 本行業(yè)領(lǐng)先者；與自己實力相當(dāng)?shù)母偁幷?；地方性小企業(yè)。第76頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（3）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻地理性的側(cè)翼進(jìn)攻；細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻通過產(chǎn)品多元化、市場多元化、新技術(shù)或新產(chǎn)品取勝游擊進(jìn)攻間斷

39、性、小規(guī)模、干擾型第77頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一從長遠(yuǎn)看，任何市場都將變?yōu)閮善ヱR的競爭在市場的早期階段，第三位、第四位也具有吸引力。因為產(chǎn)品銷量在不斷增長，新的消費者在不斷地進(jìn)入市場，他們不了解哪些產(chǎn)品居于領(lǐng)先地位，往往購買他們感興趣的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品可能正是處于第三、第四位的產(chǎn)品。但隨著市場的成熟，最終將形成兩強(qiáng)相爭的局面。第78頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一如飲料是可口可樂和百事可樂，膠卷是柯達(dá)和富士，汽車是通用和福特，快餐業(yè)是麥當(dāng)勞和漢堡大王。1969年，在美國的可樂類飲料中，可口可樂、百事可樂和皇冠可樂三個主要品牌的市場

40、占有率分別為60%、25%和6%；1991年，這三個品牌的市場占有率分別為45%、40%和3%。這一比例也基本上適用于其他各類產(chǎn)品。這一事實說明，在兩強(qiáng)相爭的格局中，領(lǐng)先品牌的市場占有率將減少，而第二位產(chǎn)品的市場占有率將增加。因此，居于挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)應(yīng)不斷地提高自己的市場占有率，爭取取得領(lǐng)導(dǎo)者的地位，或使自己成為第二位的企業(yè)。第79頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一GE公司前CEO杰克韋爾奇說：“只有那些在市場上數(shù)一數(shù)二的公司，才可能在日益激烈的國際競爭中獲勝。”因此，GE公司要求它的產(chǎn)品在所在市場上都占有第一或第二的地位，否則便撤出市場。第80頁，共109頁，20

41、22年，5月20日，11點17分，星期一3、市場追隨者及其競爭戰(zhàn)略（1）市場追隨者：在市場上占有相對較小的市場份額 ，企業(yè)努力維持其市場份額 ，但并不希望通過競爭擾亂市場局面。革新：開發(fā)新產(chǎn)品和引導(dǎo)市場的巨額費用。模仿：不承擔(dān)任何革新費用，競相模仿或者改進(jìn)革新者 推出的新產(chǎn)品。第81頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一美國管理學(xué)專家萊維持曾著文認(rèn)為，產(chǎn)品模仿有時像產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利。因為一種新產(chǎn)品的開發(fā)者要花費大量投資才能取得成功，并獲得市場領(lǐng)先地位，而其他企業(yè)（市場跟隨者）從事仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場領(lǐng)先者，但因不需大量投資，也可獲得很高的利潤，其盈利率甚至

42、可超過全行業(yè)的平均水平。第82頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一緊密跟隨：在各個細(xì)分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者 ；距離跟隨：在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異 ；選擇跟隨：在某些方面緊跟領(lǐng)先者，面在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還是發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的競爭。在這類跟隨者中，有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。（2）跟隨戰(zhàn)略 第83頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一 三 策 略 緊隨其后 追隨者接近于挑戰(zhàn)者 易引起領(lǐng)導(dǎo)者和 挑

43、戰(zhàn)者的注意 有距離追隨 與領(lǐng)導(dǎo)者相安無事 有選擇追隨與領(lǐng)導(dǎo)者相安無事，難以對其市場產(chǎn)生干擾第84頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一資料美國學(xué)者庫普斯和萊布蘭德通過對美國和加拿大的1600家企業(yè)的調(diào)查研究提出，一個企業(yè)要想在市場競爭中取勝，最好的方法是創(chuàng)造性地模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)造性模仿的系統(tǒng)方法是“參照”。所謂參照是指企業(yè)將其產(chǎn)品、服務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動與自己最強(qiáng)的競爭者或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對比測量的程序，其目的是發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足或?qū)ふ翌I(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)先的原因，以便為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、開展市場營銷活動、制定目標(biāo)和戰(zhàn)略提供依據(jù)。參照已經(jīng)成為一種管理技巧，為越來越多的西方大企業(yè)

44、所采納，如施樂、通用汽車公司、柯達(dá)、福特、杜邦等一些大企業(yè)還設(shè)立了專門從事參照活動的部門。第85頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一參照本身所具有的主要優(yōu)勢有：它是一種創(chuàng)造性模仿，建立在其他企業(yè)成功或失敗的基礎(chǔ)之上，因此可以不犯或少犯創(chuàng)新者犯過的錯誤，從而降低創(chuàng)新的風(fēng)險。參照既了解被模仿者，也了解自己，做到了“知己知彼”。參照對于信息的搜集具有更強(qiáng)的目的性和主動性，因此獲取的信息比單純的情報工作搜集到的信息具有更大的價值，而且信息量也可能更多。參照是采用完全合法的手段學(xué)習(xí)、模仿其他企業(yè)，因此更容易得到被參照者的合作。第86頁，共109頁，2022年，5月20日，11點1

45、7分，星期一4、市場利基者及其競爭戰(zhàn)略（1）市場利基者：也稱市場補(bǔ)缺者，精心服務(wù)于市場的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。市場補(bǔ)缺者要尋找市場空缺第87頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（2）理想的利基市場的特征有足夠的市場潛量和購買力利潤有增長的潛力對主要競爭者不具有吸引力企業(yè)具有相關(guān)資源與能力企業(yè)的信譽(yù)足以對抗競爭者第88頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一（3）市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略專業(yè)化最終用戶專業(yè)化；垂直層面專業(yè)化；顧客規(guī)模專業(yè)化；特定顧客專業(yè)化；地理區(qū)域?qū)I(yè)化；產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化；客戶訂單

46、專業(yè)化；質(zhì)量和價格專業(yè)化；服務(wù)項目專業(yè)化；分銷渠道專業(yè)化 。第89頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一四、競爭新思維2005年2月哈佛商學(xué)院出版了藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy) 一書，作者是歐洲工商管理學(xué)院的金偉燦博士(WChan Kim)與莫伯尼博士(Renee Mauborgne)。兩人均是極負(fù)盛名的戰(zhàn)略與管理教授。20世紀(jì)80年代，企業(yè)普遍透過低成本、差異化或?qū)Ｗ⒂谀骋华毺厥袌鰜硖岣呓?jīng)營效率及競爭力。這被稱為是以競爭為中心的傳統(tǒng)的“紅海戰(zhàn)略(血腥競爭)”。第90頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一針對“紅海戰(zhàn)略”，金偉燦

47、和莫伯尼提出了“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論。“藍(lán)海戰(zhàn)略”是以創(chuàng)新為中心，擴(kuò)大需求，靠加大行業(yè)的“餅”開拓新領(lǐng)域。藍(lán)海戰(zhàn)略的最大貢獻(xiàn)就是提醒企業(yè)家，不要在自己熟悉的本業(yè)與同行惡性競爭，而要以“價值創(chuàng)新”的方式開拓還沒人進(jìn)入的新領(lǐng)域，面前就會出現(xiàn)一片藍(lán)海。 參考消息，2006年1月17，第12版。 第91頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一競爭：讓“藍(lán)?！比〈取凹t?！逼髽I(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。然而硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅?！?，即競爭激烈的已知市場空間，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。企業(yè)流連于“紅海”的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲

48、利性增長。有沒有更好的方法呢？藍(lán)海戰(zhàn)略的作者錢金教授和莫博涅女士通過對跨越一百多年、涉及三十多個產(chǎn)業(yè)的一百五十個企業(yè)的案例分析，提出了與一般企業(yè)制勝的思維定勢完全不同的發(fā)展理論，一種全新的企業(yè)成功模式避免絕對競爭，超越競爭，另辟蹊徑，開創(chuàng)全新市場。這就是“藍(lán)海戰(zhàn)略”。“藍(lán)海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場并將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！奔匆阎袌隹臻g的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)?！奔葱碌氖袌隹臻g。錢金教授強(qiáng)調(diào)，“藍(lán)海戰(zhàn)略”是一

49、種方法，是為人們提供的一種分析事物、看待世界的工具。企業(yè)、政府、一切非營利性組織，包括所有謀求發(fā)展的組織與個人，都能從中受益。文摘報，2006年3月30日，第6版。第92頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一“紅海戰(zhàn)略”與“藍(lán)海戰(zhàn)略”之比較（藍(lán)海戰(zhàn)略超越產(chǎn)業(yè)競爭 開創(chuàng)全新市場，韓W.錢金、美勒妮莫博涅著，商務(wù)印書館2005年11月出版。）紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值與成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活

50、動的全套系統(tǒng)第93頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一案例：有關(guān)騰訊和360親愛的QQ用戶， 當(dāng)您看到這封信的時候，我們剛剛作出了一個非常艱難的決定。在360公司停止對QQ進(jìn)行外掛侵犯和惡意詆毀之前，我們決定在裝有360軟件的電腦上將停止運行QQ軟件。（11.3)金山、百度、騰訊、傲游、可牛共同發(fā)表反對360不正當(dāng)競爭及加強(qiáng)行業(yè)自律聯(lián)合聲明，堅決反對360不當(dāng)競爭的行徑，呼吁加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)自律，為中國互聯(lián)網(wǎng)健康發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境。(10.28)近期某公司推出隱私保護(hù)器，誣蔑騰訊QQ窺視用戶隱私。在此我們嚴(yán)正聲明：騰訊一向重視用戶隱私的保護(hù)，絕沒有窺視用戶隱私。請廣大用戶明

51、辨是非，不要被某公司的安全恐嚇?biāo)垓_！(10.22）第94頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一11月3日下午19點消息，在騰訊發(fā)布裝有360的電腦將停止運行QQ公開信后，360方正式發(fā)布回應(yīng)，表示將保證和QQ同時正常使用。 360方面在21:25左右發(fā)布致網(wǎng)民的緊急求助信，要求網(wǎng)民反抗QQ霸權(quán)，以下為全文：反抗QQ霸權(quán)，需要你的力量！第95頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一第96頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一第97頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一第98頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一第99頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一第100頁，共109頁，2022年，5月20日，11點17分，星期一將網(wǎng)民利益作為斗爭的籌碼，是自毀之舉 ?；ヂ?lián)網(wǎng)競爭應(yīng)還以服務(wù)網(wǎng)民為前提，通過提升自己兩者形成良性競爭機(jī)制，競爭最根本的還是要依靠產(chǎn)品和服務(wù)，騰訊、360這場糾紛，究竟誰占上風(fēng)最終還是要由用戶裁決 。對于隱私保護(hù)問題，國家相關(guān)部門應(yīng)公開、公正地評