企業(yè)宗旨和使命知識(shí)教案

1、企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命企業(yè)的理論獨(dú)裁經(jīng)營者的錯(cuò)誤什么緣故需要一種企業(yè)的理論特不在目前的知識(shí)組織中我們的企業(yè)是什么？既不簡單，又不清晰西奧多維爾(Theodore Vail)和電話公司高層治理的首要責(zé)任不能確定企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命是企業(yè)遭受挫折和失敗的一個(gè)要緊緣故什么緣故專門少有人提出“我們的企業(yè)是什么？”這一問題需要有不同的意見顧客規(guī)定企業(yè)誰是我們的顧客？顧客和消費(fèi)者地毯工業(yè)的經(jīng)歷顧客在哪里？他買些什么？顧客考慮的價(jià)值是什么？沒有無理性的顧客經(jīng)濟(jì)學(xué)家的價(jià)值概念什么是價(jià)格？什么時(shí)候提出“我們的企業(yè)是什么？”最重要的時(shí)刻：當(dāng)企業(yè)成功的時(shí)候我們的企業(yè)將會(huì)成什么緣故模樣？人口趨勢(shì)的重要性經(jīng)濟(jì)、風(fēng)尚和

2、競爭中的變化創(chuàng)新的預(yù)期消費(fèi)者尚未滿足的需要我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？需要有打算地淘汰我們所明白的每一個(gè)偉大的企業(yè)創(chuàng)建者從美第奇和英格蘭銀行的創(chuàng)建者到當(dāng)代的國際商用機(jī)器公司的托馬斯沃森(Thomas Watson)都有著一個(gè)能講明其行動(dòng)和決定的有關(guān)企業(yè)的明確方法，實(shí)際上是明確的理論。那些真正成功的企業(yè)家，不僅積聚了大量財(cái)寶而且建立了一個(gè)在他身后還能接著長期存在和成長的企業(yè)的人，其特點(diǎn)不是單憑直覺而是有明確的、簡單的、深刻的企業(yè)理論。個(gè)不的企業(yè)家并不需要向不人分析他的方法和解釋他的企業(yè)理論，更用不著詳細(xì)講明。他一個(gè)人既是考慮者、分析者，又是執(zhí)行者。但是，工商企業(yè)需要深入考慮和清晰地講明企業(yè)的理論。它要

3、求明確地講明企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命。它要求提出如此的問題，“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么？”工商企業(yè)不同于個(gè)不的企業(yè)家，它需要超越于一個(gè)人或者一代人的生命界限的持續(xù)性。它不能像舊時(shí)的商人冒險(xiǎn)家那樣，一個(gè)時(shí)期只從事一筆買賣，而在從事另一筆買賣往常把前一筆買賣完全清理掉。它必須把資源投入一個(gè)無限長期的以后；它本身確實(shí)是以往承擔(dān)義務(wù)的結(jié)果，因此必須對(duì)過去和以后承擔(dān)義務(wù)，這包括以下這些方面：差不多建立起來的組織，確定的政策，過去的決定，投資，設(shè)備，產(chǎn)品，市場(chǎng)，而最重要的是人。假如不以一種企業(yè)理論為依據(jù)，就不能合理地承擔(dān)這些責(zé)任。它就必定會(huì)使各種資源分散。而且，假如不以一種企業(yè)理論為依據(jù)，就不能合理

4、地檢查和修訂所承擔(dān)的各項(xiàng)責(zé)任。假如不把結(jié)果同由如此一種企業(yè)理論所產(chǎn)生的期望相比較，就沒有方法確定是否需要進(jìn)行某項(xiàng)變革。今天的企業(yè)理論總會(huì)成為陳舊的理論而且專門快就陳舊。因此，假如不明晰地了解和明確地表述作為企業(yè)基礎(chǔ)的差不多概念，企業(yè)就會(huì)受各種臨時(shí)發(fā)生事件的擺布。企業(yè)不了解自己是什么，代表著什么，自己的差不多概念、價(jià)值觀、政策和信念是什么，它就不能合理地改變自己。亨利福特的歷史就顯示出，即使是最輝煌的企業(yè)思想也會(huì)在短期內(nèi)變成陳舊的思想一種確實(shí)改變了經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的企業(yè)思想只過了十五年就成為一種陳舊的思想了(見第二十九章)。只有明確地規(guī)定了企業(yè)的宗旨和使命，才可能樹立明確而現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)的宗旨和

5、使命是確定優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、打算、工作安排的基礎(chǔ)。它是設(shè)計(jì)治理職位特不是設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)的動(dòng)身點(diǎn)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定某一企業(yè)中的關(guān)鍵性活動(dòng)是什么。而且戰(zhàn)略要求了解“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么?！豹?dú)裁經(jīng)營者(Unternehmer)的錯(cuò)誤在治理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的著作中所注意論述的企業(yè)理論，只適合居于最高領(lǐng)導(dǎo)地位的那個(gè)人或至多一小部分高層領(lǐng)導(dǎo)人的需要。德國傳統(tǒng)表現(xiàn)這種觀點(diǎn)最為明顯。銘文Unternehmer (獨(dú)裁經(jīng)營者)即指居于最高領(lǐng)導(dǎo)地位的那個(gè)人，特不是所有主經(jīng)理。只有他才了解企業(yè)的全貌并獨(dú)自做出企業(yè)的決策。其他人差不多上差不多上一種執(zhí)行預(yù)先規(guī)定的任務(wù)的技術(shù)人員。除了獨(dú)裁經(jīng)營者以外不需要讓任何人

6、了解企業(yè)的使命和宗旨。實(shí)際上也不應(yīng)該讓任何人明白和了解，獨(dú)裁經(jīng)營企業(yè)家精神是一種秘訣，最好對(duì)一班的治理人員和專業(yè)人員保密。這種傳統(tǒng)觀點(diǎn)盡管只有德國人予以正式表述出來，事實(shí)上在西方各國的高層治理人員差不多上下意識(shí)地如此認(rèn)為的，只有日本不是如此。這種觀點(diǎn)在十九世紀(jì)的企業(yè)中可能是恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)楫?dāng)時(shí)只有少數(shù)人在上層作決定，其余的人差不多上體力勞動(dòng)者或下級(jí)辦事員。而在現(xiàn)在的企業(yè)中，這卻是一種危險(xiǎn)的錯(cuò)誤觀念了?，F(xiàn)在的企業(yè)(以及現(xiàn)在的醫(yī)院或政府機(jī)構(gòu))與過去的組織截然不同，實(shí)際上在組織的每一階層都聚攏著許多具有高級(jí)知識(shí)和技能的人。但高級(jí)知識(shí)和技能也意味著對(duì)如何做工作和解決些什么問題的決策要施加阻礙。不論組織采取

7、什么正式形式，這些有高級(jí)知識(shí)和技能的人必定要做出冒風(fēng)險(xiǎn)的決策即企業(yè)的決策。而電子計(jì)算機(jī)并不能改變這一事實(shí)。實(shí)際上，電子計(jì)算機(jī)使得高層治理的決策更依靠于下層的決策輸入這些決策輸入現(xiàn)在成了電子計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)。當(dāng)五十年代早期電子計(jì)算機(jī)開始出現(xiàn)時(shí)，我們聽到了許多有關(guān)中層治理人員將專門快消逝的言論。事實(shí)上相反，所有的發(fā)達(dá)國家在五十年代和六十年代都在中層治理人員方面有巨大的增長。而且，不同于傳統(tǒng)的中層治理人員，新的中層治理人員大差不多上決策者而不是高層所作決策的執(zhí)行者(有關(guān)這點(diǎn)見第三十五章)。其結(jié)果是，阻礙整個(gè)企業(yè)及其取得成就的能力的各種決策是由組織的所有各個(gè)階層甚至相當(dāng)?shù)偷碾A層做出的。在今日工商企業(yè)(特不

8、是大企業(yè))的現(xiàn)實(shí)生活中，每日由一批較低階層的人員，常常是并沒有傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)頭銜或地位的人員，如研究科學(xué)家、設(shè)計(jì)工程師、產(chǎn)品打算員和稅收會(huì)計(jì)師，做出冒風(fēng)險(xiǎn)的決策做什么和不做什么，接著做什么和放棄什么；哪些產(chǎn)品、市場(chǎng)或工藝技術(shù)要大力進(jìn)行，哪些市場(chǎng)、產(chǎn)品和工藝技術(shù)要置之不理。這些人員中的每一個(gè)人，都以某種企業(yè)理論(即使是模糊的理論)作為他決策的依據(jù)。每一個(gè)人都做出有關(guān)企業(yè)內(nèi)部和外部現(xiàn)實(shí)的各種假設(shè)。每一個(gè)人都認(rèn)為某些結(jié)果是需要的，而其它一些結(jié)果并不是特不需要的。每一個(gè)人都明白“降低我們產(chǎn)品的價(jià)格并可不能制造出新的需求”，或者“我們做這件事”而“不做那件事”。換句話講，每一個(gè)人都對(duì)“我們的企業(yè)是什么和它應(yīng)

9、該是什么”那個(gè)問題有他自己的答案。因此，除非企業(yè)本身那就意味著它的高層治理當(dāng)局深入考慮了這一問題并提出了一個(gè)或多個(gè)答案，那么企業(yè)中上上下下的各個(gè)決策者將會(huì)在不同的、互不相容并互相沖突的各種企業(yè)理論的基礎(chǔ)上來做出決策和行動(dòng)。他們將把企業(yè)拖向各個(gè)不同的方向，而自己甚至還沒有意識(shí)到他們的分歧。然而，他們?nèi)詫⒃阱e(cuò)誤而引向歧港的企業(yè)理論的基礎(chǔ)上來做出決策和行動(dòng)。整個(gè)組織的共同理想、共同理解以及方向和行動(dòng)的一致都需要明確規(guī)定“我們的企業(yè)是什么和它應(yīng)該是什么?！薄拔覀兊钠髽I(yè)是什么？”從來是不清晰的大概沒有什么比明白一個(gè)公司的業(yè)務(wù)是什么更簡單或更清晰的了。一家鋼鐵廠制造鋼鐵，一家鐵路公司用鐵路運(yùn)載客貨，一家保

10、險(xiǎn)公司承?；痣U(xiǎn)，一家銀行出借款項(xiàng)。事實(shí)上，“我們的企業(yè)是什么？”幾乎總是一個(gè)困難的問題，而正確的答案決不是容易找到的。最早的和最成功的一個(gè)是西奧多維爾(Theodore NVail 18451920)約在七十年往常為美國電話電報(bào)公司(又叫做貝爾系統(tǒng))所作的答案：“我們的企業(yè)是服務(wù)”。這話講出來以后就顯得專門清晰。然而，首先必須認(rèn)識(shí)到，電話系統(tǒng)本身帶有自然壟斷的性質(zhì)，極可能被政府收歸國營，在一個(gè)發(fā)達(dá)的、工業(yè)化的國家中私有電話事業(yè)是極為罕見的，因而需要公眾的支持以維持其存在。其次，要認(rèn)識(shí)到，公眾的支持不能靠宣傳運(yùn)動(dòng)或攻擊批判者是“非美”或“社會(huì)主義”來獲得，而只能通過使顧客滿足來獲得；這種認(rèn)識(shí)就意

11、味著在企業(yè)政策中進(jìn)行全然的創(chuàng)新。這就意味著要經(jīng)常向全體職工灌輸獻(xiàn)身于服務(wù)的精神，并建立以服務(wù)為中心的公共關(guān)系。這還意味著要重視在研究和技術(shù)上取得領(lǐng)先地位，還要求如此一種財(cái)務(wù)政策：任何地點(diǎn)有需求，公司清晰就要提供服務(wù)，而治理當(dāng)局的任務(wù)是找到必需的資金并為之賺到一筆酬勞。由于美國電話公司在1905年到1915年期間對(duì)它自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了認(rèn)確實(shí)研究，因此在新政時(shí)期1才沒有認(rèn)真地試圖進(jìn)行電話國有化。維爾的定義為他的公司服務(wù)了三分之二個(gè)世紀(jì)，一直到六十年代的后期。對(duì)“我們的企業(yè)是什么？”這一問題它可能是保持時(shí)刻最長的一個(gè)答案。美國的鐵路公司從來沒有深入考慮以便給他們的業(yè)務(wù)提出一個(gè)定義，確信是他們從第一次世

12、界大戰(zhàn)以來陷入經(jīng)常性的危機(jī)并幾乎完全失去公眾支持的一個(gè)要緊緣故。他們的最大弱點(diǎn)就在于缺乏公眾支持?；貞浧饋?，維爾的所有答案，假如不講是老生常談，差不多上顯而易見的。然而，它們的提出不但要花費(fèi)多年的時(shí)刻，而且他所提出的每一答案在開始時(shí)都被看作是左道邪講，并在整個(gè)公司內(nèi)受到激烈的反對(duì)。十九世紀(jì)九十年代晚期，當(dāng)他敢于向他的高層治理當(dāng)局提出“我們的企業(yè)是什么？”這一問題時(shí)，他從總經(jīng)理那個(gè)職位上被解雇了。十年以后，當(dāng)人們痛苦地感到缺乏一個(gè)答案的各種后果時(shí)即當(dāng)貝爾系統(tǒng)由于在沒有明確規(guī)定自己的使命和宗旨的情況下經(jīng)營而陷入嚴(yán)峻的危機(jī)并受到政府接管的威脅時(shí)，他又被召了回來。為“我們的企業(yè)是什么？”這一問題提供答

13、案，是高層治理的首要責(zé)任。事實(shí)上，要講明某項(xiàng)具體工作是否屬于高層治理的工作，一個(gè)可靠的方法確實(shí)是問一下從事該項(xiàng)工作的人是否同那個(gè)問題的回答有關(guān)，或負(fù)有回答那個(gè)問題的責(zé)任。只有高層治理才能保證那個(gè)問題得到它應(yīng)有的注意，其答案是有意義的并使企業(yè)能夠規(guī)劃出其道路和樹立其目標(biāo)。企業(yè)遭到挫折和失敗的一個(gè)最重要的緣故也許確實(shí)是專門少對(duì)企業(yè)的宗旨和使命進(jìn)行適當(dāng)?shù)目紤]。相反的，在美國電話公司和西爾士公司如此一些杰出的企業(yè)中，其成功在專門大程度上差不多上由于明確而有意識(shí)地提出了“我們的企業(yè)是什么？”這一問題并深思熟慮和明確地給予了回答。然而，治理當(dāng)局不愿提出這一問題，也是有理由的。首先確實(shí)是那個(gè)問題會(huì)引起爭吵、

14、辯論和不同意見。那個(gè)問題的提出總是暴露出高層治理內(nèi)部的分歧和不同意見。并肩工作了多年并認(rèn)為互相了解思想的人，突然大吃一驚地發(fā)覺，他們有著全然不同的意見。需要有不同的意見絕大多數(shù)治理當(dāng)局都對(duì)這種意見分歧感到可怕，認(rèn)為它會(huì)造成分裂和痛苦。然而推斷“我們的企業(yè)是什么？”是一個(gè)重大的決定，而重大的決定必須以各種分歧的觀點(diǎn)為依據(jù)，使之有可能成為一個(gè)正確而有效的決定(見第三十七章)。對(duì)“我們的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題的答案始終是在各種可供選擇的方案中所作的一種選擇；每一種可供選擇的方案差不多上以有關(guān)企業(yè)及其環(huán)境狀況的不同假設(shè)為依據(jù)的。它始終是一種有高度風(fēng)險(xiǎn)的決定。它總會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織和行為方面的

15、變革。那個(gè)決定太重要了，因此不能在一片鼓掌聲中做出。因此，最終必須有一個(gè)決定。然而那個(gè)決定必須以對(duì)各種備選方案的有意識(shí)的選擇為依據(jù)，而不能以壓制不同和分歧的意見和觀點(diǎn)為依據(jù)。事實(shí)上，把這些分歧揭露出來本身確實(shí)是有益的。它向有效的治理邁進(jìn)了一大步。它使得高層治理中的每一個(gè)成員都了解領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)中的差不多分歧，因而更易于理解是什么激勵(lì)著他的同事以及如何樣解釋他們的行為，而這就使得他們能協(xié)同一致地工作。相反，假如把自己對(duì)企業(yè)定義上的分歧隱藏起來或不明確講出，那就會(huì)造成許多人事上的問題、信息交流上的問題和互相摩擦，從而使高層治理集團(tuán)分裂。要把高層治理集團(tuán)內(nèi)部對(duì)“我們的企業(yè)是什么？”這一問題的分歧表達(dá)出來的

16、最要緊的緣故是，從來沒有一個(gè)正確的答案。那個(gè)答案永久可不能是由假設(shè)或“事實(shí)”得出合乎邏輯的結(jié)論。它要求推斷和相當(dāng)?shù)挠職?。那個(gè)答案專門少是由于“人人都明白”而得出的。它決不應(yīng)該只是以大概言之有理為依據(jù)而得出；它永久可不能是迅速而無痛苦地得出的。需要各種意見，尤其需要方法治理當(dāng)局什么緣故不能提出“我們的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題的另一個(gè)緣故是，他們不愿聽取意見。而每一個(gè)人對(duì)“我們的企業(yè)是什么？”都有一種意見。然而，治理當(dāng)局因此不喜愛充滿爭論的機(jī)構(gòu)。需要一種確定“我們的企業(yè)是什么”的方法。各種意見自然是需要的而且是不可幸免的。但需要把各種意見集中于一個(gè)特定的、中心的論題上，以便使之有成果。從規(guī)定企業(yè)的宗

17、旨和企業(yè)的使命來講，如此的中心論題只有一個(gè)，即顧客。顧客規(guī)定企業(yè)。一個(gè)企業(yè)不是由公司的名稱、規(guī)章改組成公司的條款來規(guī)定的，而是由顧客購買一項(xiàng)商品或服務(wù)時(shí)所滿足的需要來規(guī)定的。滿足顧客的需要確實(shí)是每一個(gè)企業(yè)的使命和宗旨。因此，“我們的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題只能從外部、從顧客和市場(chǎng)的觀點(diǎn)來看，才能找到答案。顧客在某一特定時(shí)問如何看、想、認(rèn)為以及需要什么，必須被治理當(dāng)局看作是一種客觀事實(shí)而且像對(duì)待銷售員的報(bào)告、工程師的試驗(yàn)或會(huì)計(jì)師的數(shù)字一樣地認(rèn)真對(duì)待。而且，治理當(dāng)局必須有意識(shí)地努力從顧客本人那兒獲得答案，而不是試圖推測(cè)其意圖。治理當(dāng)局總是認(rèn)為自己企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是重要的，而這是能夠理解的。假如它不是

18、如此，它就不可能做好工作。然而，關(guān)于顧客來講，沒有什么產(chǎn)品或服務(wù)、而且確信地沒有什么公司是特不重要的。一個(gè)公司的經(jīng)理人員總認(rèn)為顧客花費(fèi)許多時(shí)刻來討論他們的產(chǎn)品。然而，例如，到底有多少家庭主婦會(huì)互相談?wù)撍齻兿吹囊路欠裱┌啄?？假如某一牌?hào)的洗衣粉實(shí)在不行，她們就轉(zhuǎn)而買另一牌號(hào)的。顧客所要明白的只是產(chǎn)品或服務(wù)今后會(huì)為他做些什么。他所關(guān)懷的只是對(duì)他的價(jià)值、他自己的需要、他自己的現(xiàn)實(shí)。只是由于那個(gè)緣故，假如試圖認(rèn)真地表述“我們的企業(yè)是什么”，就必須從顧客、從他的實(shí)際、他的地位、他的行為、他的期待以及他的價(jià)值觀動(dòng)身。誰是顧客？在規(guī)定企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命時(shí)，“誰是顧客7”是首要而關(guān)鍵的問題。這不是一個(gè)容

19、易回答的問題，更不是顯而易見的。如何回答那個(gè)問題，在專門大程度上決定于企業(yè)如何規(guī)定它自己。顧客，即一種產(chǎn)品或服務(wù)的最終使用者，始終是顧客。但他永久可不能是唯一的顧客，通常至少有兩種有時(shí)有更多的顧客。每一個(gè)顧客對(duì)企業(yè)有不同的規(guī)定，有不同的期望和價(jià)值觀，購買不同的東西。然而，必須使所有的顧客在我們的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題的回答中感到中意。美國的地毯工業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)以后的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蝻@示出“誰是顧客？”那個(gè)問題的力量及對(duì)這一問題的深思熟慮的回答的阻礙。地毯工業(yè)是一種古老的工業(yè)，沒有什么迷人之處和復(fù)雜的工藝。但它在第二次世界大戰(zhàn)以后的美國經(jīng)濟(jì)中，在市場(chǎng)推銷方面取得了出色的成就。一直到五十年代早期，該工

20、業(yè)三十年來一直處于一種長期的、顯然難于恢復(fù)的衰退之中。但在幾年之內(nèi)，地毯工業(yè)完全扭轉(zhuǎn)了這種趨勢(shì)。五十年代往常建筑的房屋，即使是“好的”房屋，一般也只在起居室中有一個(gè)廉價(jià)的地毯。而目前，即使是廉價(jià)住房包括絕大多數(shù)的活動(dòng)住房在所有的房間中(包括廚房和浴室)都有著鋪滿整個(gè)房間地板的優(yōu)質(zhì)地毯。住房的買主在他們的買房費(fèi)用中用于地毯方面的費(fèi)用比重在日益增加。用地毯蓋住地板是改變一個(gè)住房特不是一個(gè)廉價(jià)而小型住房的外貌并使之感到舒適的不多方法之一。數(shù)十年來地毯業(yè)都在宣傳這一點(diǎn)，但在顧客的實(shí)際行為方面沒有發(fā)生最微小的阻礙。只是當(dāng)?shù)靥簶I(yè)停止這種講服和強(qiáng)力推銷并轉(zhuǎn)而考慮“誰是我們的顧客以及誰應(yīng)當(dāng)是我們的顧客？”這一

21、問題時(shí)，它才取得了成功。傳統(tǒng)上，地毯制造業(yè)者認(rèn)為他們的顧客是住房所有者特不是那些第一次購買住房的家庭。然而，年青夫婦在初建家庭時(shí)沒有鈔票來用于奢侈品上。他們把買地毯的事擱置起來而這就意味著他們可能不再買地毯了。地毯工業(yè)在提出“誰是我們的顧客，以及誰應(yīng)該是我們的顧客？”這一問題后認(rèn)識(shí)到，他們要取得成功，必須使成批住宅建筑商成為自己的顧客。因此，必須使成批住宅建筑商在建筑新住宅時(shí)就鋪上地毯有利可圖。這意味著從出售單張的地毯轉(zhuǎn)為在整個(gè)房間都鋪上地毯。在傳統(tǒng)的住房中，建筑商必須鋪設(shè)昂貴而打光的地板，而當(dāng)整個(gè)房間都鋪上地毯時(shí)，他只需鋪上廉價(jià)而沒有打光的地板就能夠了。其結(jié)果是，建筑商能以較低的成本造成更好

22、的住房。地毯業(yè)進(jìn)一步又認(rèn)識(shí)到，必須使住房的新買主能夠在每月的抵押分期付款中來支付地毯的價(jià)款，而不能期望他在差不多缺少現(xiàn)金時(shí)一次付清大筆款項(xiàng)。因此，它努力查找一個(gè)貸款機(jī)構(gòu)特不是承保房屋抵押的政府機(jī)構(gòu)(如聯(lián)邦住房治理局)同意地毯鋪設(shè)作為住房資本投資的一部分，從而作為抵押價(jià)值的一部分。最后，地毯業(yè)對(duì)產(chǎn)品重新作了設(shè)計(jì)，以便承包建筑商能代表其顧客、住房所有者來選購。目前，有各種樣式和顏色的地毯可供房屋買主選擇，但差不多上只有三種等級(jí)：“一般”、“高級(jí)”和“特級(jí)”。這三種級(jí)不的每月抵押分期付額差不專門小，因此絕大多數(shù)住房所有主至少定購“高級(jí)”的地毯鋪設(shè)。正如地毯工業(yè)的經(jīng)歷所表明的，“誰是顧客？”這一問題的

23、正確答案往往是存在著幾種顧客。絕大多數(shù)企業(yè)至少有兩種顧客。地毯工業(yè)有合同建筑商和住房所有主這兩種顧客。假如要做成一筆買賣，必須使這兩種顧客都情愿買。帶牌號(hào)的消費(fèi)品制造商總是至少有兩種顧客：家庭主婦和雜貨商。假如家庭主婦專門想買某種商品，而雜貨商沒有這種牌號(hào)的存貨，或者相反，假如雜貨商在他的貨架上把某種商品專門醒目地陳列出來，而家庭主婦不買，這筆買賣就做不成。某些企業(yè)有著兩種互不聯(lián)系的顧客。一家保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)能夠講是出售保險(xiǎn)。然而，一家保險(xiǎn)公司同時(shí)也是一個(gè)投資者。事實(shí)上，能夠把保險(xiǎn)公司解釋為一種把公眾的積蓄導(dǎo)向生產(chǎn)性投資的渠道。一家保險(xiǎn)公司需要有兩個(gè)關(guān)于其企業(yè)的定義，因?yàn)樗仨殱M足兩種不同的顧客

24、。同樣的，一家商業(yè)銀行既需要存款者，又需要借款者。二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一個(gè)人或同一個(gè)企業(yè)，也有著不同的期望并規(guī)定著完全不同的銀行業(yè)務(wù)。假如只滿足這兩種顧客中的一種而不滿足另一種，就不能取得經(jīng)濟(jì)成就。維爾為貝爾電話公司所作的定義的偉大力量就在于，那個(gè)定義中包含了兩種不同的顧客，電話用戶和各個(gè)州政府的治理機(jī)構(gòu)。對(duì)這雙方都要提供服務(wù)，使雙方都得到滿足。然而，這兩種顧客卻有著極為不同的價(jià)值觀念，需要著不同的東西，有著極不相同的行為。還有一些企業(yè)，從經(jīng)濟(jì)上講只有一種顧客，但從戰(zhàn)略上來講從購買決策來講卻有著兩個(gè)或更多的顧客。國際商用機(jī)器公司在電子計(jì)算機(jī)行業(yè)中取得這么大成功的緣故之一是，它

25、早就認(rèn)識(shí)到，要做成一筆買賣，必須使一個(gè)公司中完全不同的一些人都要買那部電子計(jì)算機(jī)。使用電子計(jì)算機(jī)的人(要緊是指會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)方面的人員)必須想要買。但高層治理當(dāng)局也必須想要買。還有，把電子計(jì)算機(jī)作為其情報(bào)工具的那些人，即業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，也必須想要買。因此，國際商用機(jī)器公司從一開始既向這些集團(tuán)銷售并深入地考慮他們每一個(gè)集團(tuán)想要的是什么，需要明白的是什么，認(rèn)為有價(jià)值的是什么，以及如何才能接近每一個(gè)集團(tuán)。實(shí)際上，制造和銷售機(jī)器設(shè)備的每一個(gè)人都面對(duì)著同樣的情況。造紙公司為某件物品付款，但造紙廠中的生產(chǎn)過程工程師、實(shí)驗(yàn)室中的造紙化驗(yàn)師以及采購人員全差不多上不同的顧客。他們盡管買的是同一件設(shè)備或同一種化學(xué)產(chǎn)品

26、，卻是從不同的角度來買的，尤其重要的是，以不同的方式和通過不同的途徑買的。同樣重要的是要問“顧客在哪里？”西爾士公司在二十年代取得成功的秘密之一是，它發(fā)覺了它原來的顧客現(xiàn)在差不多在不的地點(diǎn)了，農(nóng)民已擁有汽車并開始進(jìn)城買東西。這使得西爾士公司早就認(rèn)識(shí)到(先于其它絕大多數(shù)美國零售業(yè)者幾乎二十年)，零售店的位置是一個(gè)重大的企業(yè)決策，同時(shí)是“我們的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題的答案的要緊成分。在最近二十年中美國在國際銀行業(yè)中處于領(lǐng)先地位要緊不是由于資源上的優(yōu)勢(shì)，而要緊是由于提出了“顧客在哪里？”那個(gè)問題。只要那個(gè)問題一提出，那就專門清晰，原來的顧客，那些美國公司，正在成為多國公司，因而必須在全世界的許多地點(diǎn)

27、而不是只在紐約或舊金山的總部對(duì)它們提供服務(wù)。為新的多國公司提供服務(wù)的資源不僅是來自美國，而且來自國際市場(chǎng)本身，首先是來自歐洲和歐洲美元市場(chǎng)。下一個(gè)問題確實(shí)是“顧客買些什么？”卡迪亞克公司的人講，他們是造汽車的，他們的企業(yè)叫做通用汽車公司卡迪亞克汽車部。然而，那個(gè)花了七千美元買一部新的卡迪亞克汽車的人是為了買一種運(yùn)輸工具呢，依舊要緊為了取得聲望？卡迪亞克公司是同雪佛蘭汽車公司、福特汽車公司、德國的大眾汽車公司在競爭嗎？在三十年代的蕭條時(shí)期接管卡迪亞克公司的那位德國出生的服務(wù)機(jī)械師尼古拉斯德雷斯達(dá)(Nicholas Dreystadt)回答講，“卡迪亞克汽車是同鉆石和貂皮大衣在競爭?？ǖ蟻喛似嚨?/p>

28、買主購買的不是一種運(yùn)輸工具而是地位?！蹦莻€(gè)回答在卡迪亞克公司正趨于衰落時(shí)挽救了它。在兩年左右的時(shí)刻中，盡管當(dāng)時(shí)正處于蕭條時(shí)期，它成為一個(gè)要緊的成長中的企業(yè)。顧客考慮的價(jià)值是什么？同企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命有關(guān)的最后一個(gè)問題是：“顧客考慮的價(jià)值是什么？”這可能是最重要的一個(gè)問題，但也是最少被提出的一個(gè)問題。緣故之一是治理人員確信他們明白那個(gè)問題的答案。價(jià)值確實(shí)是他們?cè)谒麄兊钠髽I(yè)中所規(guī)定的質(zhì)量。然而，這幾乎永久是一個(gè)錯(cuò)誤的答案。例如，關(guān)于十幾歲的小姐來講，一雙鞋子的價(jià)值在于高級(jí)款式。鞋子必須“時(shí)髦”，價(jià)格只是次要的考慮因素，而耐用性全然不是什么價(jià)值。過了幾年以后，這位小姐成了一個(gè)年青的媽媽，高級(jí)款式

29、就成了一個(gè)限制條件了。她可不能買那些特只是時(shí)的東西，但她所首先考慮的是耐用性、價(jià)格、舒適和合腳等。同樣一雙鞋子，關(guān)于十幾歲的小姐來講是一種熱門貨，而關(guān)于比她的年齡稍大一些的姐姐來講價(jià)值卻不大。制造業(yè)者常常認(rèn)為這是一種不合理性的行為。然而，首先就不存在著什么無理性的顧客。顧客幾乎毫無例外地是從他們自己的現(xiàn)實(shí)和情況動(dòng)身而合乎理性地行動(dòng)的。關(guān)于十幾歲的女小孩來講，追求款式確實(shí)是一種理性的行為，而她的其它需要食物和住房一般依舊由她的父母來照料的。關(guān)于年青主婦來講，款式確實(shí)是一個(gè)限制條件了。她必須安排預(yù)算，她有許多負(fù)擔(dān)，她有“自己的男人”，她不再每個(gè)周末部出去玩了。顧客所買的從來不是一件產(chǎn)品本身。按定義

30、來講，顧客買的是對(duì)一種需要的滿足。他買的是一種價(jià)值。然而，按定義來講，制造業(yè)者卻不能制造出一種價(jià)值來，而只能制造和出產(chǎn)一種產(chǎn)品。因此，制造業(yè)者認(rèn)為是價(jià)值的東西，關(guān)于顧客來講可能是不相干的東西，而只是一種白費(fèi)和無益的費(fèi)用?！邦櫩涂紤]的價(jià)值是什么？”那個(gè)問題專門少被提出的另一個(gè)緣故是，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為自己明白那個(gè)問題的答案：價(jià)值確實(shí)是價(jià)格。那個(gè)答案假如不講實(shí)際上是錯(cuò)誤的話，也是使人誤解的。首先，價(jià)格決不是一個(gè)簡單的概念。其次，還存在著可能決定價(jià)格的真實(shí)意義的其它價(jià)值概念。最后，在許多情況下，價(jià)格只是價(jià)值的次要的和限制性的因素，而不是價(jià)值的實(shí)質(zhì)。下面是一些例子表明價(jià)格對(duì)不同的顧客有著不同的意義：保險(xiǎn)絲盒

31、和斷電器等電氣設(shè)備是由住房所有者付款而由電器工程行選擇和購買的。對(duì)電器工程行來講，這些電氣設(shè)備的價(jià)格不是制造業(yè)者開出的產(chǎn)品價(jià)格，而是制造業(yè)者的價(jià)格加上安裝成本這因此確實(shí)是他向他的顧客即住房所有者索取的價(jià)格。電器工程行對(duì)價(jià)格的敏感是出了名的。但是，在美國市場(chǎng)上暢銷的保險(xiǎn)絲盒和斷電器卻是一種價(jià)格高的產(chǎn)品。關(guān)于電器工程行來講，這種產(chǎn)品實(shí)際上是價(jià)格低廉的。因?yàn)檫@種產(chǎn)品的工藝技術(shù)使得安裝極為迅速而且可由比較不熟練的工人來安裝。全錄復(fù)印機(jī)公司的成功在專門大程度上是由于，它把價(jià)格解釋為顧客為每一份復(fù)印資料所付的費(fèi)用，而不是為復(fù)印機(jī)所付的費(fèi)用。因此，全錄復(fù)印機(jī)公司以復(fù)印資料的份數(shù)來制定復(fù)印機(jī)的價(jià)格。換句話講，

32、顧客為復(fù)印資料而不是為復(fù)印機(jī)付費(fèi)而顧客所需要的因此不是復(fù)印機(jī)而是復(fù)印資料。在美國的汽車業(yè)中，絕大多數(shù)新車是用以舊換新的方式出售的，其價(jià)格確實(shí)是汽車制造業(yè)者的新車價(jià)格同第二手、第三手、第四手等舊車價(jià)格之間的差額，因此這種價(jià)格是經(jīng)常在變動(dòng)的。使這整個(gè)情況更加復(fù)雜的是，一方面，汽車經(jīng)銷商對(duì)一部舊車的買價(jià)和賣價(jià)之間的差額經(jīng)常在變動(dòng)；另一方面，各種廠牌和大小的汽車的經(jīng)營成本也不同。只有第一流的數(shù)學(xué)家才能算出汽車的真正成本。除了那些具有一致性的產(chǎn)品(如一定純度的銅)以外，各種產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格只有理解了顧客考慮的價(jià)值是什么才能制定。正如全錄復(fù)印機(jī)公司的例子表明的，要由制造業(yè)者或供貨商設(shè)計(jì)出適合于顧客的價(jià)值概

33、念的價(jià)格結(jié)構(gòu)。然而，價(jià)格只是價(jià)值的一部分。有許多有關(guān)質(zhì)量的考慮是沒有用價(jià)格來表示的，如：耐用性、不易損壞、制造者的聲譽(yù)、服務(wù)等。高價(jià)本身可能實(shí)際上成為一種價(jià)值如昂貴的香水、昂貴的皮衣、獨(dú)特的長袍等。下面有兩個(gè)例子：在歐洲共同市場(chǎng)的早期，有兩位年青的歐洲工程師，用幾百美元資金、一部電話機(jī)、一書架電子零件制造商的目錄開設(shè)了一家小事務(wù)所。他們?cè)谑陜?nèi)建成了一個(gè)大型的、獲利甚多的批發(fā)企業(yè)。他們的顧客是繼電器和機(jī)器操縱器這些電子設(shè)備的工業(yè)用戶。這兩個(gè)年青的工程師并不制造什么東西。他們所供應(yīng)的零件通?？捎幂^低的價(jià)格直接從制造商那兒獲得。但他們使得顧客能夠免去查找合適零件的費(fèi)時(shí)而苦惱的工作。顧客只要告訴他們

34、所需設(shè)備的種類、制造商、型號(hào)、需要更換的零件如一個(gè)電容或一個(gè)微開關(guān)，這兩個(gè)工程師趕忙既能確定所需要的那種零件。他們還明白其他制造商的哪些零件也能在那個(gè)地點(diǎn)用。如此，他們就能告訴顧客所需要的是什么，給顧客提供及時(shí)的服務(wù)，通常在當(dāng)天就可提供，而他們自己的庫存量卻專門低。對(duì)顧客來講，專業(yè)知識(shí)和迅速的服務(wù)確實(shí)是價(jià)值。顧客完全情愿為此而付出大量的酬勞。這兩位年青人中的一位講：“我們的業(yè)務(wù)不是電子零件，而是情報(bào)?！币患颐绹局圃斓氖侵匦屯仆猎O(shè)備所用的潤滑劑，如公路建筑中所用的。其產(chǎn)品的質(zhì)量已久負(fù)盛譽(yù)。然而，當(dāng)它同那些大型石油公司競爭時(shí)，只能占專門小的一個(gè)市場(chǎng)份額。因此它就提出了“顧客考慮的價(jià)值是什么？”

35、那個(gè)問題。其答案是：“使特不昂貴的機(jī)器維持運(yùn)轉(zhuǎn)而不出故障?！币恍r(shí)的停工所花的鈔票可能抵得上建筑公司在潤滑劑上一年所花的鈔票。建筑公司通常有一個(gè)完工限期，假如超過了限期就有被罰款的危險(xiǎn)。由于悟出了那個(gè)大概專門明顯的道理，潤滑劑制造公司不再出售潤滑劑，而是提出，假如由于潤滑劑的問題而停工的話，它將向重型推土設(shè)備的所有者支付全部損失。其唯一條件是建筑公司采納并遵守潤滑劑制造公司的服務(wù)代表所設(shè)計(jì)的維修程序，而那個(gè)服務(wù)代表訂購的因此是本公司的潤滑劑。那個(gè)公司往常不得不把其產(chǎn)品的價(jià)格定得比大石油公司的價(jià)格低。而現(xiàn)在，沒有顧客甚至?xí)栆幌拢?“你們的潤滑劑是什么價(jià)鈔票？”在顧客方面，顧客對(duì)他所同意的服務(wù)的

36、價(jià)值概念又是如何樣呢？例如，目前的美國家庭主婦在購買家用設(shè)備時(shí)，無疑在專門大程度上是以她或她的鄰居和朋友購買的同一牌子的其它家用設(shè)備所得到的服務(wù)為依據(jù)的。買主的決策中的要緊決定因素是：當(dāng)發(fā)生故障時(shí)她能獲得服務(wù)的速度、服務(wù)的質(zhì)量及其代價(jià)。一個(gè)公司的不同的顧客考慮的價(jià)值是什么那個(gè)問題是如此的復(fù)雜，以致它只能由顧客自己來回答。企業(yè)的治理當(dāng)局甚至不應(yīng)該試圖去推測(cè)這些答案始終應(yīng)該是對(duì)顧客進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查，以便求得這些答案。本書所講的市場(chǎng)推銷方法本身并可不能導(dǎo)出有關(guān)企業(yè)的宗旨和使命的定義。對(duì)許多企業(yè)來講，這種方法提出的問題比它解答的問題還要多，尤其是關(guān)于那些以共同的工藝技術(shù)而不是以共同的市場(chǎng)為統(tǒng)一的差不多核

37、心的那些企業(yè)(見第五十七章)，如化學(xué)公司和商業(yè)銀行。同樣的，鋼鐵公司和煉鋁公司如此一些加工企業(yè)則在確定其企業(yè)時(shí)需要有一個(gè)以上的市場(chǎng)的定義。它們的產(chǎn)品必定會(huì)進(jìn)入各式各樣的市場(chǎng)，為許多的顧客服務(wù)，同時(shí)必須滿足各種不同的價(jià)值概念和價(jià)值期望。然而，即使是如此一些企業(yè)，在它們?cè)噲D提出“我們的企業(yè)是什么？”這一問題往常，應(yīng)該先問一下：“誰是我們的顧客？顧客在哪里？顧客考慮的價(jià)值是什么？”一個(gè)企業(yè)在這點(diǎn)上，以及任何一個(gè)機(jī)構(gòu)是由它的貢獻(xiàn)所決定的；任何其它事物差不多上努力而不是結(jié)果。顧客所支付的才是收益，其它差不多上成本。從外部即從市場(chǎng)的觀點(diǎn)來考察企業(yè)的方法只是一個(gè)步驟。但那個(gè)步驟必須先于所有其它的步驟。只有那

38、個(gè)步驟才能對(duì)各種意見有所了解，并代替各種意見而成為絕大多數(shù)差不多決策的基礎(chǔ)。而這些差不多決策是每一個(gè)治理當(dāng)局都必須做出的。什么時(shí)候提出“我們的企業(yè)是什么？”絕大多數(shù)企業(yè)，假如它們要提出“我們的企業(yè)是什么？”這一問題的話，就要在公司處于困境的時(shí)候提出這一問題。因此，到那時(shí)它必須提出來。而且，到那時(shí)提出那個(gè)問題，的確可能產(chǎn)生奇妙的效果，甚至可能扭轉(zhuǎn)那看來大概難于挽回的下降趨勢(shì)正如維爾在貝爾電話公司的工作以及地毯工業(yè)從長期的下降趨勢(shì)中得到扭轉(zhuǎn)等例子所顯示的。通用汽車公司的成功也是由于公司處于一片混亂時(shí)提出了“我們的企業(yè)是什么？”這一問題。當(dāng)1920年艾爾弗雷德P斯隆成為通用汽車公司的總經(jīng)理時(shí)，該公司

39、正處于嚴(yán)峻困境之中，幾乎難以接著維持下去。斯隆對(duì)通用汽車公司的宗旨和使命所下的定義以及由此定義動(dòng)身所制定的戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)，使得通用汽車公司在三年或更短的時(shí)刻在汽車市場(chǎng)中處于領(lǐng)先地位并獲得了專門高的利潤2。但是，等到一個(gè)企業(yè)或一種行業(yè)陷于困境才提出這一問題，正看起來玩俄國輪盤賭樣，是一種不負(fù)責(zé)任的治理。應(yīng)該在一個(gè)企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期就提出這一問題。關(guān)于一個(gè)有進(jìn)展雄心的企業(yè)，尤其是如此。如此的企業(yè)最好從一種明確的興建企業(yè)的概念動(dòng)身。一個(gè)成功的例子是華爾街的一些證券公司在六十年代中成為美國證券市場(chǎng)的領(lǐng)頭者。唐納森勒夫金詹瑞特公司(唐勒詹公司)是由三位剛從商業(yè)院校出來的年青人建立的一家公司。他們除了有一套方法以

40、外，可講一無所有。然而，這家公司在五、六年之間上升到華爾街各大證券公司中的第七位。唐勒詹公司接著成為華爾街各大證券公司中把其股票售給公眾的第一家，從而開始了早就應(yīng)該實(shí)行的把紐約證券交易所從一個(gè)私人俱樂部變?yōu)榉?wù)機(jī)構(gòu)的變革過程。它是就華爾街?jǐn)U大其資本基礎(chǔ)的需要做出努力的第一家公司，而這種需要早在三十年往常就有明智人士提出來了。唐勒詹公司的創(chuàng)辦人講：“我們的企業(yè)為那些新資本家、養(yǎng)老基金和互助基金這一類機(jī)構(gòu)投資者提供財(cái)務(wù)服務(wù)、財(cái)務(wù)建議和財(cái)務(wù)治理?！笔潞蠡叵?，這種定義是顯而易見的：正確的答案永久是如此。到1960年差不多專門明顯，這些新的機(jī)構(gòu)投資者正在迅速成為美國資本市場(chǎng)上的要緊力量，并成為把個(gè)人積蓄

41、導(dǎo)向資本市場(chǎng)的要緊渠道。然而，當(dāng)作出這種答案時(shí)，那個(gè)答案同華爾街其它公司所了解的任何情況都處于對(duì)立地位。一個(gè)決定從事個(gè)體經(jīng)營的人可能并不需要提出“我的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題。例如，他可能在自己的停車房中調(diào)配出一種清潔劑并著手挨戶去推銷這種清潔劑。他所需要明白的只是他的清潔劑去污能力專門強(qiáng)。然而，當(dāng)他的產(chǎn)品銷路好并不得不雇傭不人來幫他調(diào)配和出售清潔劑時(shí)，當(dāng)他必須決定是直接銷售依舊通過零售店(百貨公司、超級(jí)市場(chǎng)、五金店或同時(shí)通過這三者)銷售以及是否需要增加什么產(chǎn)品時(shí)他就必須提出并回答“我的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題。否則，即使他的產(chǎn)品再好，也專門快會(huì)回到自己磨破鞋子挨戶推銷的境況中去。認(rèn)真地提出“我們

42、的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題的時(shí)刻絕大多數(shù)是當(dāng)公司正在取得成功時(shí)。西爾士羅貝克公司的偉大力量正在于此。英國的馬克斯期賓塞公司取得成功的秘密之一也在于此(見下一章)。而目前美國的大中學(xué)校陷于危機(jī)的一個(gè)要緊緣故確實(shí)是沒有了解這一點(diǎn)。成功總是使得導(dǎo)致成功的行為成為過時(shí)的行為。成功總要造成一些新的實(shí)際情況，首先是造成一些它自己的、不同的問題。只有在童話故事的結(jié)尾才是“從今以后，他仍永久幸福地生活下去?！标P(guān)于個(gè)成功企業(yè)的治理當(dāng)局來講，提出“我們的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題是不容易的。在那個(gè)時(shí)候，企業(yè)中的每個(gè)人都認(rèn)為其答案是顯而易見和不值得去討論。對(duì)差不多取得的成功進(jìn)行爭論和搗亂，從來差不多上不得人心的。古希臘人

43、都明白，對(duì)成功的自滿，懲處將是嚴(yán)厲的。當(dāng)公司取得成功時(shí)而不提出“我們的企業(yè)是什么？”這一問題的治理當(dāng)局，事實(shí)上是自滿、傲慢、懶惰。成功不久既將轉(zhuǎn)化為失敗。二十年代最成功的兩個(gè)美國產(chǎn)業(yè)部門是無煙煤礦業(yè)和鐵路業(yè)。兩者都認(rèn)為上帝給予了他們不可動(dòng)搖的永久壟斷權(quán)。兩者都認(rèn)為他們企業(yè)的定義是如此的顯而易見，全然用不著去考慮這一問題，因此更用不著去采取行動(dòng)了。假如這兩種產(chǎn)業(yè)的治理當(dāng)局不是把成功看成是理所因此的，他們就可不能從其領(lǐng)導(dǎo)地位上垮下來而無煙煤礦業(yè)則已完全被人遺忘了。最重要的是：當(dāng)一個(gè)公司的治理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)時(shí)，它應(yīng)該經(jīng)常認(rèn)真地提出“我們的企業(yè)是什么？”那個(gè)問題。這需要嚴(yán)于律己并有責(zé)任心。否則，

44、就會(huì)走向衰落?！拔覀兊钠髽I(yè)將會(huì)成什么緣故模樣？”對(duì)“我們的企業(yè)是什么？”這問題。即使是最成功的答案，遲早也將成為過時(shí)的。西奧多維爾的答案幾乎維持了三分之二個(gè)世紀(jì)。然而，到六十年代后期，差不多專門明顯，他那答案差不多不合適了，電話系統(tǒng)差不多不象維爾的時(shí)代那樣有一種天然壟斷權(quán)了。其它的電傳信息交流方法正在迅速出現(xiàn)。到六十年代末期，有關(guān)電話是傳遞有聲信息的工具這一定義顯然也不合適了。這是因?yàn)?，一方面，通過電話線傳遞資料正在迅速進(jìn)展，另一方面，已日益可能伴同聲音一起傳遞形象。維爾為貝爾電話系統(tǒng)所下的簡明而出色的定義需要重新加以檢驗(yàn)。艾爾弗雷德P斯隆在二十年代早期作為通用汽車公司的新總經(jīng)理，對(duì)“通用汽車

45、公司是如何樣一個(gè)企業(yè)？”這一問題所作的出色回答也維持了專門長時(shí)刻，一直維持到第二次世界大戰(zhàn)及戰(zhàn)后的恢復(fù)時(shí)期。然而，到1960年左右，當(dāng)時(shí)期隆雖已退休卻仍健在，那個(gè)答案差不多不再恰當(dāng)和不再適用了。通用汽車公司沒有重新提出這一問題，同時(shí)顯然沒有看出有必要重新考慮這一問題，從而導(dǎo)致顧客的不滿、公眾的壓力和政治上的攻擊，使得通用汽車公司未能在世界汽車市場(chǎng)上取得領(lǐng)先地位。關(guān)于一個(gè)企業(yè)的宗旨和使命的定義，專門少有維持到三十年的，更不用講五十年了，一般的只能維持十年。因此，治理當(dāng)局在提出“我們的企業(yè)是什么？”這問題時(shí)，還有必要問一問“我們的企業(yè)將會(huì)成什么緣故模樣？在環(huán)境中已有什么能夠看得出的變化，可能對(duì)我們

46、企業(yè)的特點(diǎn)、使命和宗旨發(fā)生重大的阻礙？我們現(xiàn)在如何把這些預(yù)測(cè)應(yīng)用到我們的企業(yè)理論、企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和工作安排中去？”解決這一問題以及下一個(gè)問題“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？”的方法和態(tài)度將在第十章“戰(zhàn)略規(guī)劃”中予以討論，但在本章中將提出一些差不多問題。動(dòng)身點(diǎn)照舊是市場(chǎng)、市場(chǎng)的潛力和趨勢(shì)。假定在顧客、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)或工藝技術(shù)方面沒有什么全然的變化，我們的企業(yè)在五年或十年內(nèi)可能會(huì)有多大的市場(chǎng)呢？有哪些因素能夠證實(shí)或不能證實(shí)這些預(yù)測(cè)呢？這些趨勢(shì)中最重要的一個(gè)是，人口結(jié)構(gòu)和人口動(dòng)態(tài)中的變化。而對(duì)此，專門少有企業(yè)給以足夠的注意。工商界人士追隨在經(jīng)濟(jì)學(xué)家之后，傳統(tǒng)上假定人口統(tǒng)計(jì)是一項(xiàng)常數(shù)。從歷史上看，這是一種合理的假

47、設(shè)。在過去，除非發(fā)生大戰(zhàn)或?yàn)?zāi)荒如此的大災(zāi)難，人口的變動(dòng)專門小。然而，情況差不多不同了。目前，不論在發(fā)達(dá)國家或進(jìn)展中國家中，人口都可能而且實(shí)際上正在急劇地變化。在第二次大戰(zhàn)結(jié)束以后的十年中，在每一個(gè)發(fā)達(dá)國家(也許只有英國是例外)至少都出現(xiàn)過一次生育高潮。年青的已婚婦女生的小孩比往常多而密。十年以后，又出現(xiàn)了一個(gè)同樣令人注目的“生育低潮”，出生率急劇下降。在進(jìn)展中國家中，出生率并末增加，但嬰兒死亡率大為降低，而且仍在接著降低。換句話講，在短短的二十五年間，整個(gè)的人口結(jié)構(gòu)發(fā)生了急劇的變化。例如，美國在1950年的人口中，人數(shù)最多的是三十八歲到四十歲的那批人，十年以后則是十七歲的那批人，而到1980年

48、將是二十五歲的那批人。還有，從1945年以來，在每一個(gè)發(fā)達(dá)國家中都出現(xiàn)了一種教育爆炸。在進(jìn)展中國家中則出現(xiàn)了迅速的都市化。其結(jié)果是，例如在拉丁美洲，其人口結(jié)構(gòu)已不再是農(nóng)村型，而以都市型為主了。人口統(tǒng)計(jì)的重要性不僅在于人口結(jié)構(gòu)對(duì)購買力和購買適應(yīng)的阻礙，而且對(duì)勞動(dòng)力規(guī)模和勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)也有阻礙。人口的變動(dòng)是我們唯一的可能對(duì)以后進(jìn)行有把握的預(yù)測(cè)的因素。人們總要到十幾歲而在發(fā)達(dá)國家中則日益趨向二十歲，才成為勞動(dòng)力。人們不到那個(gè)年齡就可不能成家，也可不能成為具有自主權(quán)的要緊顧客。換句話講，通過對(duì)人口動(dòng)態(tài)和人口結(jié)構(gòu)中發(fā)生事件的分新，能夠近乎確信地預(yù)測(cè)出市場(chǎng)、購買力和購買適應(yīng)、顧客需要以及就業(yè)中的要緊趨勢(shì)。對(duì)以

49、后進(jìn)行預(yù)測(cè)的任何打算而我們提出“我們的企業(yè)將會(huì)成什么緣故模樣？”那個(gè)問題，因此正是為了這種打算都必須從人口統(tǒng)計(jì)的分析開始，把它作為最切實(shí)可靠的基礎(chǔ)。人口統(tǒng)計(jì)中即使微小的變化也會(huì)產(chǎn)生巨大的阻礙，這一點(diǎn)可用美國雜志業(yè)的急劇變化來講明。一直到1950年，美國最成功、最賺鈔票的傳播工具是面向一般群眾的雜志，而且這種形勢(shì)大概是可不能改變的。然而，那時(shí)的一些要緊雜志柯里爾、星期六晚郵報(bào)、展望、生活差不多消逝了，其它一些也正在為生存而掙扎。這種情況經(jīng)常被歸咎于電視。然而，雜志業(yè)作為一個(gè)整體來講，并沒有受到電視的阻礙正看起來它們往常并沒有受到收音機(jī)的阻礙一樣。相反的，雜志發(fā)行總量和在雜志上刊登的廣告，在電視出

50、現(xiàn)以后增長得更快了、而且還在迅速增長。問題在于人口方面有了變化部分地是由于年齡結(jié)構(gòu)中的變化，但要緊的是由于教育程度的變化。那種沒有分化的一船讀者差不多不存在了，而被代之以許多專業(yè)化的讀者。這些專業(yè)化讀者分成一些人數(shù)許多但規(guī)模依舊有限的讀者群，他們的教育程度和購買力都較高，有明確的和專業(yè)化的閱讀興趣。這些讀者群比他們的上一代所讀的雜志更多因?yàn)樗麄冮喿x的東西更多。他們是雜志上刊登廣告者的更好的市場(chǎng)因?yàn)樗麄冑I得更多。這些教育程度更高和更富裕的讀者群中的每一個(gè)差不多上一個(gè)人數(shù)眾多的讀者群，但那是一些專業(yè)化的讀者群。早在1950年就能夠預(yù)見到讀者中的這種變化當(dāng)時(shí)在人口統(tǒng)計(jì)中差不多顯示出了這種變化。有些出

51、版商清晰地看出了這一點(diǎn)。最近二十年來所有取得成功的美國雜志，從商業(yè)周刊到現(xiàn)代新娘，從體育畫報(bào)到花花公子，從科學(xué)美國到今日心理學(xué)或電視導(dǎo)報(bào)，差不多上以這一認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。所有這些新雜志應(yīng)用了原來面向一般讀者的雜志在社論、發(fā)行、廣告等方面首先提出的一些差不多概念。但它們是按照新的人口結(jié)構(gòu)，即有著共同興趣的各個(gè)人口集團(tuán)來應(yīng)用這些差不多概念的。所有這些雜志的發(fā)行量都在五十萬以上，但他們有意識(shí)地不以一般讀者為對(duì)象。所有這些雜志都有意識(shí)地利用了人口統(tǒng)計(jì)中所表示出來的各種機(jī)會(huì)。它們能以較低或至少不太高的成本來爭取到它們的讀者。而老的面向一般讀者的雜志卻不得不日益購買它們的發(fā)行量，即為了擴(kuò)大發(fā)行而大量投資，以致

52、不能從擴(kuò)大發(fā)行的收益中彌補(bǔ)這筆投資。其結(jié)果是，這些新的專業(yè)化雜志不久就吸引了人們?cè)谒厦婵菑V告。治理需要對(duì)由于經(jīng)濟(jì)中的變化、風(fēng)尚或口味中的變化、由于競爭而發(fā)生的變化對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中的變化進(jìn)行預(yù)測(cè)。而競爭始終必須按照顧客購買的商品或服務(wù)的概念來解釋，因此必須包括直接的和間接的競爭。顧客的尚未滿足的需要最后，治理當(dāng)局還必須問一下，顧客的各種需要有哪些是還沒有被今日提供給他的產(chǎn)品或服務(wù)所充分滿足。提出那個(gè)問題以及正確地回答那個(gè)問題的能力上的差不，常常使有的公司成為一個(gè)成長的公司，而另一個(gè)公司的進(jìn)展則依靠于整個(gè)經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)業(yè)部門的上升。然而，那些滿足于隨潮流而上升的人，也將隨潮流而下降。對(duì)顧客的尚未滿足的需

53、要進(jìn)行成功的分析的例子，因此要算西爾士羅貝克公司了。然而，那個(gè)題目是如此的重要，有必要作進(jìn)一步的講明。日本的索尼公司在五十年代中期首次決定進(jìn)入美國的消費(fèi)者市場(chǎng)時(shí)，提出了“顧客尚未滿足的需要是什么？”這一問題。索尼公司是在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后建立起來的制造錄音機(jī)的一家公司，其產(chǎn)品在本國市場(chǎng)上取得了相當(dāng)?shù)某晒?。它是作為廣播電臺(tái)使用的昂貴的專業(yè)錄音設(shè)備的一個(gè)小型而可靠的供貨者進(jìn)入美國市場(chǎng)的。但它在美國大眾消費(fèi)市場(chǎng)上首次建立其地位的卻是一種它從來沒有制造過的產(chǎn)品手提晶體管收音機(jī)。索尼公司的市場(chǎng)分析表明，年青人攜帶著許多磅重的唱機(jī)和帶蓄電池的電子管收音機(jī)這些笨重昂貴的設(shè)備去野餐、露營和郊游，確信存在著

54、一種尚未滿足的對(duì)輕便、價(jià)廉、性能良好的設(shè)備的需要。晶體管并不是索尼公司發(fā)明的，而是美國的貝爾研究所發(fā)明的。然而，貝爾研究所和美國的所有電子制造業(yè)者都認(rèn)為顧客還不需要晶體管的設(shè)備。他們只看到顧客已被現(xiàn)有設(shè)備滿足的那些需要，只看到顧客對(duì)那些裝置在一個(gè)地點(diǎn)的設(shè)備的需要。索尼公司由于提出了“什么是尚未滿足的需要？”這一問題，發(fā)覺了一個(gè)新的成長中的市場(chǎng)，并在令人難以相信的短期內(nèi)成為世界上這一行業(yè)的領(lǐng)先者和標(biāo)兵。在世界的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)中，尤尼萊佛公司也許在“我們的企業(yè)將會(huì)成什么緣故模樣？”那個(gè)問題上做的工作最多。尤尼萊佛公司為它的每一種要緊產(chǎn)品線和每一個(gè)要緊國際市場(chǎng)所制定的方法和建立的模式中，都考慮到了許多因素，從國民收入到零售分配的變化，從飲食適應(yīng)到稅收。但其基礎(chǔ)和動(dòng)身點(diǎn)是人口數(shù)字和人口趨勢(shì)