天威集團(tuán)整體性失敗的本源

1、天威集團(tuán)整體性失敗的本源清末湖廣總督張之洞曾說“世運(yùn)之明晦， 人材之盛衰，其表在政，其里在學(xué)?！睆?之洞所說的政，指的是行政治理、政治體制；學(xué)，是指的學(xué)術(shù)、思想、文化。晚晴在經(jīng) 歷洋務(wù)運(yùn)動失敗和甲午海戰(zhàn)失敗后， 有識之士痛定思痛總結(jié)中國之因此掉隊(duì)挨打的緣故， 其病根不在于中國缺乏堅(jiān)船利炮，也不在于中國缺乏憲政民主制度，而是學(xué)術(shù)文化思想 掉隊(duì)。據(jù)此見地，梁啟超從政界轉(zhuǎn)而為學(xué)術(shù)，五四運(yùn)動更是直接提出打到孔家店，提倡 白話文和德賽兩先生。其目的確實(shí)是想在本源上醫(yī)治那個(gè)老大帝國的痼疾，使中國振興 于世界。政治如此，企業(yè)也是如此。任何企業(yè)最終的整體性失敗，真正的本源都可歸結(jié)為企 業(yè)文化和企業(yè)倫理的失敗。

2、某個(gè)投資決策失誤、治理體系低效只是表層現(xiàn)象。任何企業(yè) 的衰落都存在一個(gè)一起現(xiàn)象：企業(yè)文化愈來愈空洞化、形式化，離開實(shí)際；戰(zhàn)略決策愈 來愈違抗商業(yè)常識；企業(yè)行為背離公平、正義，愈來愈與創(chuàng)業(yè)之初所積存形成的那種踴 躍進(jìn)取的文化理念相背離。大威集團(tuán)作為老牌的國企，在輸變電領(lǐng)域曾經(jīng)擁有輝煌的歷史，這毋庸置疑的。但 大威集團(tuán)近五年來的進(jìn)展轉(zhuǎn)變卻使其面臨整體性失敗的危機(jī)。咱們可大致從四個(gè)方面來凝視大威集團(tuán)整體性失敗的危機(jī)本源。一、“被動多元化經(jīng)營模式”，致使大威集團(tuán)資金鏈緊張，輸變電過度向外輸血， 喪失傳統(tǒng)優(yōu)勢地位大威集團(tuán)的跨領(lǐng)域多元化經(jīng)營始于 2001年，標(biāo)志性事件是投資保定英利，成立大 威英利公司，正

3、式拉開投資新能源領(lǐng)域的序幕。隨后大威集團(tuán)又別離以參股、控股和獨(dú) 資的形式，成立新光硅業(yè)、四川硅業(yè)、天威新能源控股公司、大威新能源（揚(yáng)州）、天 威新能源（武漢）等一系列新能源公司。大威集團(tuán)同時(shí)涉足薄膜電池制造和風(fēng)電裝備制 造等領(lǐng)域，構(gòu)筑了一條完整而又異樣龐大的“新能源全產(chǎn)業(yè)鏈”，充當(dāng)了國資涉足新能 源領(lǐng)域的開路先鋒。天威的計(jì)劃布局從原先的“四園區(qū)一基地” 一變而為“十園區(qū)一基 地”。一、資金鏈緊張。戰(zhàn)線的拉長必然伴隨資金鏈的緊張，大威在重點(diǎn)處置與地址政 府關(guān)系的同時(shí)，專門大精力投放在了銀行融資貸款上，企業(yè)欠債率長期居高不下，在建項(xiàng)目占集團(tuán)總資產(chǎn)50犯上。大威保變做為對外輸血的主力，長期透支。能夠

4、說自大威 上市以來大進(jìn)展的“十年之儲” 一夕都押寶在多元化經(jīng)營上。大威由此還確立了 “雙主業(yè)”的進(jìn)展戰(zhàn)略：即以輸變電產(chǎn)業(yè)和新能源產(chǎn)業(yè)做為集團(tuán)進(jìn)展的兩大支柱。二、被動多元化。認(rèn)真觀看大威的投資動機(jī)，卻發(fā)覺大威的多元化經(jīng)營是被動的， 說的直白點(diǎn)，是被逼著多元化的。被動的開始源自輸變電產(chǎn)業(yè)長期以來的利潤急劇下滑， 咱們能夠從下表中略窺一二。大威在輸變電產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷低潮的時(shí)候，沒有進(jìn)一步深耕細(xì)作, 強(qiáng)化整合自身的的優(yōu)勢資源和核心競爭力， 轉(zhuǎn)而采納通過“放大欲望來知足欲望的方式” 進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)，使得大威保變及其配套產(chǎn)業(yè)的市場份額專門快被“特變”和“西變” 所蠶食，慢慢喪失其傳統(tǒng)優(yōu)勢地位。大威保變歷年業(yè)績摘

5、錄（單位：萬元）時(shí)間營業(yè)收入凈利潤14121.0658615.54二、大威集團(tuán)化治理結(jié)構(gòu)不清楚，制度機(jī)制不統(tǒng)一，集團(tuán)化管控力度不足，產(chǎn)業(yè) 整合力度差集團(tuán)化治理活著界范圍內(nèi)都是一個(gè)重大課題。有關(guān)集團(tuán)化治理和集團(tuán)化管控的理 論研究和文獻(xiàn)資料還相對照較薄弱貧乏。大威集團(tuán)在集團(tuán)化治理方面沒有形成一套完整 的思路和理論邏輯，而且在具體管控時(shí)卻埋了一個(gè)諸多地雷。一、集團(tuán)層面治理結(jié)構(gòu)不清楚。 一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，首要看它的股權(quán)結(jié)構(gòu)。大威 集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)異樣復(fù)雜分散。大威集團(tuán)直接或間接參股、控股、全資、合伙的企業(yè)多 達(dá)近百家，形成了一個(gè)龐大復(fù)雜的大威系。大威復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)背后折射出的是“央地、 政商、商商”之

6、間復(fù)雜的利益博弈格局。大威做為傳統(tǒng)的國企，自然難以幸免各類外部 勢力和利益集團(tuán)的阻礙。更多的時(shí)候，大威集團(tuán)決策的邏輯遵從“政治性投資優(yōu)于市場 化選擇原那么。這種“政治捆綁經(jīng)濟(jì)”的直接后果確實(shí)是大威產(chǎn)業(yè)園區(qū)在全國遍地開 花，首尾不相顧，上下游不相連。大威在集團(tuán)層面缺乏統(tǒng)一的治理體系和治理機(jī)制的時(shí) 候，地緣上的分散造成了各子分公司之間個(gè)實(shí)際存在的嚴(yán)峻隔膜，上游不管下游，下游 不管上游，盈虧自大，各自為戰(zhàn)。在集團(tuán)內(nèi)部相互搶占資源，形成一種盲動和游擊意味 十足的生存狀態(tài)。2.制度機(jī)制不統(tǒng)一。大威集團(tuán)始終沒能形成一套完整的治理體系，設(shè)置職責(zé)清楚且 穩(wěn)固運(yùn)行的治理架構(gòu)。集團(tuán)與各子分公司在制度建設(shè)，運(yùn)營治理

7、上各弄一套，各子分公 司的運(yùn)營完全依托總領(lǐng)導(dǎo)的廉能，而不是依托完備的制度和健全的體系。因此當(dāng)總領(lǐng)導(dǎo) 的個(gè)人品質(zhì)和個(gè)人能力顯現(xiàn)問題時(shí)，各子分公司的運(yùn)營狀況就緊隨著顯現(xiàn)嚴(yán)峻問題。3、集團(tuán)管控力度不足。大威集團(tuán)在頂層治理結(jié)構(gòu)上也一樣缺乏權(quán)責(zé)明確而清楚的 組織結(jié)構(gòu)，連年以來大威一直依托“黨政聯(lián)席會”那個(gè)機(jī)制對集團(tuán)決策實(shí)施民主集中治 理，后來盡管設(shè)立事業(yè)部，可是事業(yè)部的職權(quán)也只是和諧指導(dǎo)，無法實(shí)施垂直有效治理 這就造成了子分公司各具進(jìn)展形態(tài)，各樹山頭，各自為政，水潑不進(jìn)，針插不進(jìn)，非到 經(jīng)營顯現(xiàn)嚴(yán)峻問題了，集團(tuán)不能及時(shí)有效的糾正。以上各類大有造成大威集團(tuán)“尾大不 掉，積重難返”之勢。4、產(chǎn)業(yè)整合不足。大

8、威大那么大矣，可是認(rèn)真觀看它各細(xì)分產(chǎn)業(yè)板塊，大威又是十 足的侏儒。不管在硅料、硅片、電池、組件、系統(tǒng)仍是在薄膜、風(fēng)電領(lǐng)域，大威的產(chǎn)能 都極小，無法形成規(guī)模優(yōu)勢，市場份額微乎其微。這種情形造成大威五個(gè)指頭攥不齊， 一塊錢掰成兩半用，不能集中力量辦大事，投資不能在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生聚變式增加，威勢 大減，無法有效完成戰(zhàn)略預(yù)期。談到產(chǎn)業(yè)整合，人們適應(yīng)性套用“垂直一體化概念”。 依照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，“垂直一體化模式”存在的全然在于公司內(nèi)部的交易本錢是不是低于 與外部締結(jié)合約的交易本錢。若是低于那么垂直一體化模式就有存在的必要，且能產(chǎn)生 明顯的經(jīng)濟(jì)效益；若是高于那么垂直一體化模式存在的基礎(chǔ)就不復(fù)存在。大威集團(tuán)這種

9、 整體性“布朗運(yùn)動”無形當(dāng)中使大威集團(tuán)內(nèi)部的“溝通本錢”和“交易本錢”急劇上 開。其結(jié)果確實(shí)是集團(tuán)內(nèi)部兄弟公司之間合作還不如與外部公司締結(jié)合約來的便利、低 本錢。這反過來又加重了大威集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的撕裂和整合管控力度的減弱。五、過度集權(quán)，效率低下。大威不但在頂層治理層面顯現(xiàn)問題，而且事權(quán)過于集中， 過度依托人治也致使集團(tuán)整體性行政效率低下。 大威至今沒有完善而明確的“代理制度” 和“授權(quán)機(jī)制”，這在大型集團(tuán)化治理中是不可想象的。有人把這種情形形象的稱為“總領(lǐng)導(dǎo)一支筆”，所有投資、開銷、行政事務(wù)審批都要總領(lǐng)導(dǎo)簽署后方可執(zhí)行。總領(lǐng) 導(dǎo)假設(shè)出差三天不在，公函請示便堆積如山了。這在企業(yè)初創(chuàng)期還可行，但在企業(yè)

10、正式 運(yùn)營后，并擴(kuò)大規(guī)模時(shí)仍如此，便顯得有些“大人穿小衣服”，“血栓不通，動脈堵塞” 了。三、大官多、小官少，組織專業(yè)化程度低；人事“負(fù)挑選”制度，致使大 威缺乏儲蓄經(jīng)營治理人材大威集團(tuán)的組織架構(gòu)和人事治理系統(tǒng)是大威最失敗的系統(tǒng)，它的危害性和阻礙深 遠(yuǎn)性往往被人低估。一、大官多，小官少。顧炎武在日知錄卷八中曾說過：“小官多者，其世盛； 大官多者，其世衰?！贝蠊俣际恰爸喂僦佟保@種官一多，不但耗糜國家財(cái)富，浚削 民膏民脂，而且官員之間相互推諉，小那么降低行政效率，大那么阻礙國計(jì)民生。唐甄 在潛書中指出，官越大，越不親民，因此“天下之官皆棄民之官，天下之事皆棄民 之事”。而小官都是“治民之官”，

11、這種官一多，國家就能夠取得有效治理。大威集團(tuán)“大官多，小官少”那個(gè)現(xiàn)象十分突出，集團(tuán)、各級子分公司設(shè)置的班子成員與中層干 部數(shù)量的比例大體上是在1:2左右，在有些公司乃至達(dá)到了 1:1。與領(lǐng)導(dǎo)眾多的現(xiàn)實(shí)相 反的是大威集團(tuán)內(nèi)部各類專業(yè)化人材奇缺。二、組織專業(yè)化程度低。眾所周知，組織的進(jìn)展先于業(yè)務(wù)的進(jìn)展。加倍確切的說應(yīng) 是專業(yè)化的組織進(jìn)展先于業(yè)務(wù)的進(jìn)展，業(yè)務(wù)的進(jìn)展進(jìn)一步帶動提高組織的專業(yè)化水平。 沒有專業(yè)化組織作為支撐的業(yè)務(wù)是進(jìn)展不了的，更不可能取得持續(xù)提升和長足進(jìn)展。天 威在處置組織與業(yè)務(wù)的優(yōu)先進(jìn)展問題上，秉持一種模糊的偏向：以拼湊的非專業(yè)組織承 接宏大的業(yè)務(wù)使命，或以不健全的組織承擔(dān)業(yè)務(wù)進(jìn)展的

12、重任。組織設(shè)計(jì)并無觸及細(xì)分專 業(yè)化領(lǐng)域，仍是采納一大塊業(yè)務(wù)一個(gè)部門，一個(gè)部門一個(gè)部長的組織模式。在有些公司 更將幾個(gè)板塊的業(yè)務(wù)歸并到一個(gè)部門，使得部門業(yè)務(wù)龐雜、職責(zé)模糊，部門與職能的設(shè) 置乃至有點(diǎn)還存在治理悖論。越級治理、扯皮的情形頻繁發(fā)生。沒有組織專業(yè)化細(xì)分作 為土壤，自然也吸引不了高級的專業(yè)化人材加盟。這又反向減弱大威各級組織的專業(yè)化程度。沒有專業(yè)化人材做支撐保障，遇事拍腦袋，更使大威在細(xì)分領(lǐng)域經(jīng)營或投資戰(zhàn)略 上頻繁做犯錯(cuò)誤決策。3、人事負(fù)挑選制度，逆自然淘汰法那么。大威集團(tuán)始終未形成一套像樣的、完整的、公正的、高效的人事治理體系，想開 官大體靠關(guān)系。隨著天威業(yè)務(wù)在全國各地園區(qū)展開，大量干

13、部外派，同時(shí)也少量吸收一 些外籍員工加盟。這時(shí)就存在兩條線的評判體系：有保定身份的人和沒有保定身份的人 有保定身份的人意味著是自己人、是元老、是中堅(jiān)，資歷被集團(tuán)認(rèn)同，有進(jìn)一步擔(dān)當(dāng)重 任的可能。沒有保定身份的人意味著是外人、是雇傭兵，很難被集團(tuán)認(rèn)同，大體沒有進(jìn) 一步上升的可能。有保定身份的人好賴不濟(jì)也能外派謀個(gè)部長、副總的缺，為集團(tuán)看家 守院，監(jiān)督這些外籍雇傭兵，有免死金牌。外籍人員那么大體上要派去啃硬骨頭，背黑 鍋，拉出去斬首示眾。一個(gè)組織或機(jī)構(gòu)不管大小，不管其性質(zhì)是政治的仍是經(jīng)濟(jì)的，什么人能進(jìn)來，進(jìn) 來后安排什么職務(wù)，怎么將人淘汰出去，這是人事制度的大體環(huán)節(jié)。大威在快速的進(jìn)展 進(jìn)程中，慢慢形

14、成了一種近似“副挑選的人事法那么，家世身世和宗派思想慢慢將有 理想、有能力、有獨(dú)立人格的俊杰之士都排斥在外，致使整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部極少有獨(dú)立觀點(diǎn) 和經(jīng)營天賦的人材。大威將本極為豐碩的人力資源挑選出局，拒絕接納新鮮血液和聘用 職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，寧可讓三四流的人員治理龐大的業(yè)務(wù)板塊，日新月異的局面自然進(jìn)展不出 來，只能一步步走向僵化和衰落。在沒有一個(gè)健康、公正、高效的人事體系的情形下， 龐大的集團(tuán)人事調(diào)配自然依據(jù)傳統(tǒng)中國社會的“血緣、地緣、業(yè)緣”的關(guān)系法那么，致 使大威內(nèi)部宗派思想濃厚，看身世、看家世、看站隊(duì)。同為保定身份的人員外派，視其 關(guān)系的強(qiáng)弱，外派地址也有“沖、繁、疲、難”之分。沒后臺又沒關(guān)系的，不幸

15、被派到 “疲、難”之地形同發(fā)配，也很難有流轉(zhuǎn)回總部的可能。從如此的組織法那么中衍生出來的一個(gè)顯著現(xiàn)象確實(shí)是：干部官僚化、部室衙門 化。貪、嗔、癡、慢、疑，五毒俱全，大企業(yè)病凸顯。各類以視察、調(diào)研、參觀、訪問 名義的欽差大臣滿天飛，各子分公司班子成員每日迎來送往，曲逢上意，酒桌應(yīng)酬消耗 了他們極大的時(shí)刻精力。本來應(yīng)是執(zhí)行層面中堅(jiān)力量的中層干部反被羈縻的過緊，使得 他們的首要任務(wù)和要緊精力集中在巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)用意，而無法集中精力增強(qiáng)部門治理，增強(qiáng)專業(yè)化程度，提高執(zhí)行效率。子分公司為了取得集團(tuán)部室的批文，不能不請客用飯、公 關(guān)送禮，頷首哈腰，生怕惹惱了衙門使者。如此層層堆疊下來的問題，已使大威內(nèi)部的 生存

16、狀態(tài)和官場沒有什么區(qū)別了。1901年1月29日，光緒皇帝在甲午海戰(zhàn)失敗后發(fā)布的改革詔書中說：“我中國之 弱，在于習(xí)氣太深，文法太密。庸俗之更多，好漢之士少。文法者庸人借為藏身之固， 而胥更倚為取利之符。公事以文牘相往來，而毫無實(shí)際。人材以資格相限制，而日見消 磨。誤國家者在一私享，困天下者在一利字?！蹦軌?yàn)榻^好注腳。四、意識形態(tài)僵化、經(jīng)營理念保守掉隊(duì)，企業(yè)理念空洞化，企業(yè)行為缺乏公平、 正義大威的意識形態(tài)僵化，經(jīng)營理念保守掉隊(duì)，不但停留在知解層面，而且刻畫在文件 紙面上。天威輸變電產(chǎn)業(yè)向新能源產(chǎn)業(yè)輸血的舉動，曾經(jīng)衍生出一個(gè)大局觀：即輸變電 向新能源輸血，新能源盈利后向輸變電反哺。上文提到大威通

17、過進(jìn)展新能源的方式來解 救輸變電利潤急劇下滑的整體性危機(jī)，本身確實(shí)是通過放大欲望來作為知足欲望的手腕 而新能源盈利后反哺輸變電注定只能是一廂甘心。這就像鄧小平提倡沿海先改革開發(fā)， 沿海進(jìn)展后再反哺內(nèi)地的口號一樣的不現(xiàn)實(shí)： 沿海進(jìn)展后還會有其自身進(jìn)一步的進(jìn)展開 級的需求，在沿海進(jìn)展后形成的利益格局又如何輕易同意把資本轉(zhuǎn)移至內(nèi)陸。同理，新 能源在盈利后本身存在追加投資，擴(kuò)大再生產(chǎn)的問題，又如何反哺輸變電？這存在嚴(yán)峻 的邏輯悖論。大威的“三步走進(jìn)展戰(zhàn)略”與鄧小平的“三步走進(jìn)展戰(zhàn)略”何其相似？（有愛好 的讀者可查閱大威集團(tuán)網(wǎng)站）。而且在大威集團(tuán)的“三步走進(jìn)展戰(zhàn)略”下未見有有任何 具體的二級、三級計(jì)劃作

18、為支撐。為了實(shí)現(xiàn)員工人均收入達(dá)標(biāo)，就緊縮、減少正式合同 制員工職位，采納勞務(wù)調(diào)派方式。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值過百億就不斷追加固定資產(chǎn)投資，希冀 通過簡單擴(kuò)大再生產(chǎn)的GD睢積完成任務(wù)。大威的行為導(dǎo)向使其在骨子里漠視人材效能, 漠視團(tuán)隊(duì)作用，漠視技術(shù)創(chuàng)新，漠視基礎(chǔ)治理。以簡單粗放代替精益求精，以人治覆蓋 體系，其體制本身對新生事物和新型治理理念具有極強(qiáng)的排斥和抵觸作用。企業(yè)理念愈 來愈趨于空洞化、形式化，對實(shí)際工作開展沒有任何正面指導(dǎo)意義，反而庸俗的為目標(biāo) 而目標(biāo)，成為套在企業(yè)上面的龐大精神負(fù)擔(dān)和桎梏。隨著大威整體意識形態(tài)日趨僵化，大威整體行為也慢慢背離公平、正義原那么。 這不但體此刻對外的質(zhì)量保證、品牌信譽(yù)、客戶責(zé)任、信貸守約、對外許諾上，也體此 刻內(nèi)部的文化導(dǎo)向、員工關(guān)系、治理責(zé)任上。天威在金融海嘯后面臨業(yè)績下滑的危機(jī)時(shí)， 第一想到的是降薪裁員，動作和手腕比民企還冷血?dú)埧?，絲毫