大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司外部環(huán)境分析

1、泓域/大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司外部環(huán)境分析大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司外部環(huán)境分析xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113042886 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113042886 h 2 HYPERLINK l _Toc113042887 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113042887 h 3 HYPERLINK l _Toc113042888 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113042888 h 3 HYPERLINK l _Toc113042889 二、 項目概況 PAGEREF _

2、Toc113042889 h 4 HYPERLINK l _Toc113042890 三、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc113042890 h 5 HYPERLINK l _Toc113042891 四、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc113042891 h 9 HYPERLINK l _Toc113042892 五、 政治法律環(huán)境 PAGEREF _Toc113042892 h 16 HYPERLINK l _Toc113042893 六、 社會文化環(huán)境 PAGEREF _Toc113042893 h 18 HYPERLINK l _Toc113042894 七、 全球經(jīng)濟

3、 PAGEREF _Toc113042894 h 23 HYPERLINK l _Toc113042895 八、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc113042895 h 24 HYPERLINK l _Toc113042896 九、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc113042896 h 28 HYPERLINK l _Toc113042897 十、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc113042897 h 34 HYPERLINK l _Toc113042898 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113042898 h 38 HYPERLINK l _Toc11

4、3042899 十二、 行業(yè)進入壁壘 PAGEREF _Toc113042899 h 39 HYPERLINK l _Toc113042900 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113042900 h 41 HYPERLINK l _Toc113042901 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113042901 h 42 HYPERLINK l _Toc113042902 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113042902 h 45 HYPERLINK l _Toc113042903 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113042903 h 46公司

5、概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：陳xx3、注冊資本：790萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-2-47、營業(yè)期限：2012-2-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3053.852443.082290.39負債總額1465.521172.421099.14股東權(quán)益合計1588.331270.661191.25公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度

6、營業(yè)收入9504.377603.507128.28營業(yè)利潤1755.341404.271316.50利潤總額1503.021202.421127.26凈利潤1127.26879.26811.63歸屬于母公司所有者的凈利潤1127.26879.26811.63項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：陳xx（二）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構(gòu)成項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資8587.95萬元，其中：建設(shè)投資67

7、47.87萬元，占項目總投資的78.57%；建設(shè)期利息179.12萬元，占項目總投資的2.09%；流動資金1660.96萬元，占項目總投資的19.34%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資8587.95萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）4932.40萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3655.55萬元。（六）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：17600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：14855.82萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2001.44萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：16

8、.13%。5、全部投資回收期（Pt）：6.56年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：7806.05萬元（產(chǎn)值）。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競爭者所占據(jù)競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀

9、況，從而更好地把握整個產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標準。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細分市場的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產(chǎn)品的服務質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過，程或產(chǎn)品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金融界

10、等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對各個企業(yè)進行考量，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)基本上實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個戰(zhàn)略群體；從另一個極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個企業(yè)都有自身獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對所有企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，如果選擇不當，則最后產(chǎn)生的后果可能對企業(yè)產(chǎn)生負面影響，誤導企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃

11、分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價值以及價格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標市場，并非每種產(chǎn)品都具有替代性，如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風格特色；而如果把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制訂者很難準確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個體面分析的不足，

12、在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競爭的可能性就越大，但是我們還應該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙。這是因為企業(yè)對外部環(huán)境的假設(shè)和認識不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動障礙。當其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配

13、合要素時，便會阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢，預測市場的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會因為產(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也會發(fā)生變化，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機會。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業(yè)驅(qū)動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對這四個方面的理解可預先對競

14、爭對手的反應有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應該明確誰是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手。顯然，對業(yè)內(nèi)所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時，預測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（一）未來目標每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預測對手是否對其現(xiàn)有的

15、市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領(lǐng)導者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領(lǐng)導者，還是技術(shù)服務方面的領(lǐng)導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務目標及其權(quán)衡的標準。這一目標可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進攻強度，以及企業(yè)業(yè)務構(gòu)成的改變。（3）競爭對手對風險的態(tài)度、風險與發(fā)展的權(quán)衡標準。對風險的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡

16、冒險的領(lǐng)導者，往往采取進攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領(lǐng)導者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競爭對手對風險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。（4）競爭對手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對應不同的業(yè)務組合，反映不同的領(lǐng)導方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。（6）競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功的可能性。（7）對手企業(yè)的高層領(lǐng)導對企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程

17、度。如果領(lǐng)導層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預測對手的競爭的動力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產(chǎn)生怎樣的影響。（2）母公司當前的經(jīng)營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標，進而轉(zhuǎn)化成子公司的銷售目標、市場份額目標，對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。（3）母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務視為基礎(chǔ)業(yè)

18、務還是邊緣業(yè)務，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對下屬領(lǐng)導的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現(xiàn)程度。（二）假設(shè)對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設(shè)。有兩類假設(shè)：競爭對手對自己的假設(shè)與競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競爭對手對自己的假設(shè)競爭對手對自己的假設(shè)包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位等方面的假設(shè)。在實踐中，每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系列假設(shè)的情況下進行經(jīng)營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場領(lǐng)導者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強責任感

19、的企業(yè)等，這些對本企業(yè)的假設(shè)將指導企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻姆绞?。比如，某企業(yè)認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對手對自己的假設(shè)可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如，如果一個企業(yè)認為自己是市場領(lǐng)導者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設(shè)的錯誤。2、競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)同競爭對手對自己的假設(shè)一樣，每個公司對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手持有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及

20、產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認識和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競爭者對外部環(huán)境分析的結(jié)果。了解對手對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以掌握對手對產(chǎn)業(yè)的認識情況，進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，預計當前戰(zhàn)略的實施效果，戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對本企業(yè)造成的影響。通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具

21、體的競爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內(nèi)容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進行處理以及及時采取戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內(nèi)容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術(shù)開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核心潛力由產(chǎn)品或服務競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術(shù)開發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長。3、競爭對手快速反應的能力快速反應能力表現(xiàn)

22、為企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對應措施的能力?？焖俜磻芰梢允垢偁帉κ直M早察覺環(huán)境的變化，較早采取相應的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應能力才能轉(zhuǎn)化為競爭力。4、競爭對手適應變化的能力對手適應變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準確的反應并采取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的長短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力，可以預測競爭對手對現(xiàn)有位置是否滿意，下一步可能采取的行動

23、以及行動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關(guān)情況，從而精準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報告。（2）企業(yè)經(jīng)營者的最新言論和活動。（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財務報表等相關(guān)信息。（5）競爭者的官方網(wǎng)站。（6）與競爭相關(guān)的客戶、供應商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關(guān)文章。（8）競爭對手參加的貿(mào)易展覽。通過成功地預測競爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地

24、位甚至是超越競爭對手。當然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關(guān)于競爭對手的信息外，還應該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。政治法律環(huán)境由于政治環(huán)境和法律環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)性很大，因此通常放在一起進行分析。政治環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)發(fā)展的政治因素，涉及國家和社會制度、政治結(jié)構(gòu)、政府頒布的各項方針與政策、政治團體、政治形勢，以及世界其他國家對內(nèi)對外政策等。法律環(huán)境則包括國家各級行政機關(guān)制訂的各項法律法規(guī)、法令條文等，正是這些法律法規(guī)的存在保護了企業(yè)和消費者的合法利益，促進了公平競爭，同時又對企業(yè)的日常行為進行了約束和限制，使企業(yè)的活動得到有效的監(jiān)督

25、。政治法律環(huán)境經(jīng)常扮演著游戲規(guī)則制訂者的角色，對于企業(yè)或其他組織具有很大的規(guī)范作用，但同時也是保障企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本條件，因為只有在一個穩(wěn)定的政治法律環(huán)境中，企業(yè)才能獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。從我國來看，自1978年實施改革開放政策以來，三十幾年來始終保持著穩(wěn)步的發(fā)展速度。和平健康的投資環(huán)境贏得了眾多發(fā)達國家和周邊地區(qū)企業(yè)的投資信心。我們可以看到世界500強企業(yè)中已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在中國扎根，帶動了中國經(jīng)濟的國際化進程。可以發(fā)現(xiàn)，中國已經(jīng)成為世界上最富有吸引力的地區(qū)之一。政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控的，并且?guī)в袕娭菩缘募s束力。企業(yè)通常無法改變，而只能無條件服從。在分析政治法律環(huán)境時，以

26、下兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素值得我們關(guān)注：1、政府的雙重身份任何事物的存在都具有兩面性，政府自然也不能例外。有些政府行為對企業(yè)起到了限制約束的作用，甚至使企業(yè)的生存都面臨著危機；而有些政府行為則對企業(yè)發(fā)展起到了帶動作用和積極影響。政府作為一個特殊的社會組織，它的身份也是雙重性的：資源供給者和消費者。例如，政府對森林、礦山、土地等自然資源的開采分配政策，以及對農(nóng)產(chǎn)品實行的國家儲備農(nóng)業(yè)政策都體現(xiàn)了其作為資源供給者的立場，而與之密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、林牧業(yè)、采礦業(yè)及糧食產(chǎn)業(yè)等在制訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略時必然要認真考慮政府的影響。另一方面，政府以消費者的身份出現(xiàn)時，對某些產(chǎn)業(yè)來說，它將作為一個巨大的市場。例如，政

27、府在修建鐵路、建設(shè)醫(yī)院及發(fā)展航空航天事業(yè)上的投資必定會推動軍工產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)、木材產(chǎn)業(yè)及航空航天等國防工業(yè)的發(fā)展。當然，政府日?；顒拥拈_支也是一塊企業(yè)爭搶的“大蛋糕”，例如，2005年10月，中央國家政府采購中心與奇瑞汽車簽訂采購合同，奇瑞旗下的東方之子、旗云、風云、瑞虎、QQ五大系列所有車型都將入圍國家級政府采購名單。2、法律法規(guī)日益完善法律法規(guī)作為國家機器的重要組成部分，在保障政策的經(jīng)營活動平穩(wěn)有序的發(fā)展的同時，也對一些不符合法律規(guī)定、干擾正常的經(jīng)營秩序以及對消費者的合法利益造成損害的市場行為進行約束和打擊。在我國，與企業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)主要有經(jīng)濟合同法消費者權(quán)益保護法質(zhì)量法廣告法企業(yè)破產(chǎn)法

28、反不正當競爭法環(huán)境保護法等。當然，法律法規(guī)在不斷地修正和完善中向前發(fā)展，是企業(yè)和消費者自我保護的工具。社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的社會結(jié)構(gòu)、人口分布、文化傳統(tǒng)、生活方式、風俗習慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價值觀等因素的形成與變動，這些因素和一個社會的態(tài)度和價值有關(guān)，而態(tài)度和價值是構(gòu)建社會的基石，它們通常是其他外部環(huán)境變化發(fā)展的動力。1、人口因素人口因素是指人口特征變化對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的影響，包括人口的數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、民族構(gòu)成、收入分布等。人口是形成市場的最大的基本因素，所以一個國家總?cè)丝诘臄?shù)量決定著該國許多產(chǎn)業(yè)的市場潛力。人口數(shù)量居于世界前兩位的中國和印度一直是外國

29、企業(yè)想要占有一席之地的重要市場，特別是中國13億的市場規(guī)模具有相當程度的吸引力。相應地，由于我國兒童數(shù)量占有很大比例，隨著獨生子女的增多，家長對于子女的投資數(shù)額也越來越大，如嬰兒奶粉、智力玩具、兒童食品、兒童服裝、學習用品等市場，呈現(xiàn)出空前活躍的景象，國際一些知名兒童品牌，如夢特嬌、史努比、貝蒂等逐漸把兒童用品引向高檔化的道路。從零售產(chǎn)業(yè)來看，除了國內(nèi)一些大型連鎖超市規(guī)模日益龐大，如北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、北京物美等，還有臺灣地區(qū)的好又多以及國際上的零售巨頭沃爾瑪、家樂福、伊藤洋華堂、易初蓮花、麥德龍等都把目光投入到中國市場。近年來還有一個顯著的現(xiàn)象是中國私家車的擁有量也是呈持續(xù)上升狀態(tài)，國內(nèi)外調(diào)

30、查機構(gòu)認為，我國是世界上最后一塊有待開發(fā)的汽車市場，也是一塊最大的市場。人口中年齡分布的變化也是值得關(guān)注的問題。當前，隨著醫(yī)療技術(shù)的進步和社會保障體系的不斷完善，人口老齡化的問題在很多國家已經(jīng)出現(xiàn)。以德國為例，人口中超過65歲的人數(shù)比例將從1990年的15.4%上升至2010年的20.7%；加拿大的這一比例是從11.4%上升至14.4%；日本將從11.7%上升至19.5%；而美國的相應數(shù)字則是從12.6%到13.5%。老年人市場逐漸活躍起來；相關(guān)的保健品市場、老年公寓市場、藥品市場、老年基金銀行等相繼活躍起來。2、受教育水平我國把科教興國作為一項基本國策以來，教育事業(yè)得到了切實的發(fā)展。從大力普

31、及九年義務教育到當今高等院校的大規(guī)模擴招，從全日制的中專、技校到各種門類的函授、夜校、遠程教育，多種多樣的教育形式可以滿足不同層次受教育者的需要。這樣一來，教育層次的提升也對消費者的購買行為產(chǎn)生了影響：他們的鑒賞能力、生活品位都將隨之發(fā)生改變，迫切需要一些張揚個性、突出內(nèi)涵又質(zhì)量上乘的商品來滿足他們的需求，同時，整體社會人員素質(zhì)的提高也將保證企業(yè)的人力資源需求，提升企業(yè)的競爭能力。例如，華為集團是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生，這就為企業(yè)的快速發(fā)展注入了新鮮的血液，使華為成為國內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者。3、生活觀念經(jīng)

32、濟的發(fā)展和社會的進步使人們的生活方式、思維觀念也發(fā)生了改變，人們對于飲食和穿著的要求日益多樣化。近幾十年來一個主要的社會傾向是健康意識的覺醒，百事可樂是第一家向市場投放減肥可樂和果汁飲料的企業(yè)，社會上日益高漲的禁煙運動熱情也使煙草產(chǎn)業(yè)不敢放松警惕，還有人們對綠色食品純天然無污染的青睞。而當今的服裝市場上，從既健康又美觀的角度出發(fā)，消費者更加偏愛純棉、羊毛、絲麻等制品，而像以前的腈綸材料逐漸淡出。休閑服飾是近幾年越來越受歡迎的款式，它十分注重消費者的個性和文化，能體現(xiàn)他們的品位甚至當時的心情，這就是當今消費者對服裝最真實的心理；同時對于高檔消費品的需求也在持續(xù)上升，“到中國去”這樣的口號在全球奢

33、侈品牌中流行。4、風俗習慣風俗習慣是各個國家、地區(qū)或者民族所特有的，尊重不同群體的風俗習慣是我們每一個企業(yè)必須注意的細節(jié)。譬如，中國烤鴨的屠宰方式與伊斯蘭教國家大不相同，因此，出口到中東地區(qū)的烤鴨就要使用特殊的屠宰方式，否則就會遭到消費者的抵制甚至帶來不必要的麻煩。又如中國傳統(tǒng)的節(jié)日風俗：元宵節(jié)吃元宵、中秋節(jié)吃月餅、端午節(jié)吃粽子，以及一年一度的春節(jié)要大力置辦年貨，這些風俗習慣都是多少年流傳下來的，也為企業(yè)帶來了無限的商機；而西方有些國家的風俗則不盡相同，在他們看來，最隆重的節(jié)日就是每年12月25日的圣誕節(jié)，他們也會為此購買圣誕樹、圣誕卡等節(jié)日禮物，所以企業(yè)的管理者在制訂戰(zhàn)略時必須要注意社會文化

34、環(huán)境的影響。5、文化傳統(tǒng)社會文化傳統(tǒng)是一個國家和民族經(jīng)過長期歷史積淀而逐漸形成的，包括思想認識、行為方式、價值取向、思維方式等的綜合體，通常情況下，它具有持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，我們國家是擁有五千年燦爛文化的文明古國，自古以來形成了勤勞、勇敢、吃苦耐勞的品格，尤其是在儒家思想的影響之下，尊奉“中庸之道”，崇尚禮尚往來，重視親情、友情、家庭觀念強烈，這些因素都會潛移默化地影響到員工在企業(yè)計劃、晉升制度以及職位的選擇和安排上，都必須認真考察員工的內(nèi)在特質(zhì)。例如，海爾公司提出：“敬業(yè)報國，追求卓越”“人人是人才，賽馬不相馬”“明天的目標比今天更高”，使海爾的發(fā)展與海爾員工的價值追求完美地結(jié)合在一起，每

35、一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。全球經(jīng)濟全球經(jīng)濟是指商品、服務、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟得到了迅速擴張，公司的競爭環(huán)境也日趨復雜。全球經(jīng)濟的出現(xiàn)為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發(fā)展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產(chǎn)品開發(fā)速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟體。同時，中國也

36、有許多企業(yè)正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發(fā)展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經(jīng)濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產(chǎn)品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經(jīng)濟中相互競爭的產(chǎn)物。在全球化的市場和行業(yè)中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰(zhàn)略管理過程參與全球化經(jīng)營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產(chǎn)品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區(qū)域和不同市場間自由流動。

37、總而言之，全球化已經(jīng)對多個競爭維度提出了更高的業(yè)績評估標準，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關(guān)重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內(nèi)競爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產(chǎn)品和服務優(yōu)于國內(nèi)廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產(chǎn)品和服務。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識到優(yōu)秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經(jīng)營，因?qū)Ξ悋奈幕⒘曀缀头傻炔皇煜に嬖诘娘L險

38、以及全球的經(jīng)濟風險都給企業(yè)，的全球化進程帶來了巨大的挑戰(zhàn)。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可以分為三類：技術(shù)擴散和突破性技術(shù)、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術(shù)正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境。1、技術(shù)擴散和突破性技術(shù)技術(shù)擴散的速度是指一項新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭

39、的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務的公司。事實上，當技術(shù)的傳播和擴散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時，或許只有新產(chǎn)品的開發(fā)速度才是獲得競爭優(yōu)勢的主要來源。創(chuàng)新不斷地推動著全球經(jīng)濟的發(fā)展，全球經(jīng)濟以創(chuàng)新為中心不斷運轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟下，競爭對手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競爭行為。這就意味著，技術(shù)擴散速度降低了專利的競爭優(yōu)勢。如今，只有少數(shù)幾個行業(yè)中的專利能夠成為技術(shù)保護的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場的技術(shù)。在當今的競爭市場上經(jīng)常會出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)

40、被認為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)業(yè)，但同時它也會損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統(tǒng)圖書業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢資源和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術(shù)。2、信息時代最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個由技術(shù)的發(fā)展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技

41、術(shù)的變化和擴散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網(wǎng)絡的相互聯(lián)系，進一步加快了信息技術(shù)的發(fā)展和擴散。因此，在全世界，包括新興經(jīng)濟體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)是導致超級競爭的另外一個技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據(jù)統(tǒng)計，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國網(wǎng)民高達6.7億，這對許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、

42、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術(shù)及技術(shù)應用的基礎(chǔ)。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關(guān)鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯(lián)系，改變了整個零售行業(yè)。顧客、供應商的關(guān)系是一種重要的無形資源。知識是通過經(jīng)驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內(nèi)的無形資源日益成為利益相關(guān)者價值的一部分。據(jù)布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實用知識在公司內(nèi)部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性。因此，

43、公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優(yōu)勢的能力。進行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業(yè)員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內(nèi)部的任何一個角落都能發(fā)揮價值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動態(tài)的不確定性環(huán)境中應對各種需求和機會的能力。戰(zhàn)略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔

44、性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發(fā)展學習的能力。持續(xù)地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環(huán)境變化時能迅速做出調(diào)整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環(huán)境的可能性。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預測，在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊

45、調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進行大規(guī)模的市場調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟實惠的特定迅速占領(lǐng)了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%。可見，戰(zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復，不斷完善的動態(tài)過程。（一）

46、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟、社會、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以

47、幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，對內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)

48、勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財務、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評

49、估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設(shè)立年度目標

50、、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實施主要應考慮三個關(guān)鍵問題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風險，防止經(jīng)營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實施時，一般要設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動需要領(lǐng)導者具備良好的激勵和領(lǐng)導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實

51、施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結(jié)果與預期的戰(zhàn)略目標不一致，戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯

52、失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計劃。”直到6個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內(nèi)開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價對

53、于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側(cè)重點包括以下三個方面的內(nèi)容。（1）強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。

54、公司戰(zhàn)略通過設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應，最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務。在確定了所從事的業(yè)務后，公司戰(zhàn)略還應考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務，因

55、為只有企業(yè)中的各項業(yè)務和活動相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營者的擴張意圖強烈，公司戰(zhàn)略就應成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位。競爭戰(zhàn)略是由

56、分管各戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會；針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務；評估產(chǎn)品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務等多個不同領(lǐng)域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產(chǎn)保險和信用保險等多項內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)

57、戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的

58、是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析從國際看，全球經(jīng)濟在再平衡中實現(xiàn)艱難復蘇。全球經(jīng)濟版圖深度調(diào)整，經(jīng)濟重心持續(xù)向亞太地區(qū)移動，中國國際地位快速提升。全球科技和產(chǎn)業(yè)變革孕育新的突破，新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移漸次展開。國際環(huán)境總體有利于區(qū)域?qū)嵤﹦?chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，有利于深層次轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，實現(xiàn)經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型發(fā)展。同時，全球經(jīng)濟依然處于后危機時代，全球投資貿(mào)易規(guī)則主導權(quán)爭奪日益加劇，發(fā)達經(jīng)濟體加速推進的TPP、TTIP、BIT等投資貿(mào)易協(xié)議談判將引發(fā)世界經(jīng)貿(mào)格局發(fā)生新一輪調(diào)整。發(fā)

59、達國家實施工業(yè)4.0和再工業(yè)化戰(zhàn)略，貿(mào)易保護主義抬頭，綠色低碳經(jīng)濟正在開啟一個新的時代。面對發(fā)達國家和其他發(fā)展中國家“雙向擠壓”的嚴峻挑戰(zhàn)，區(qū)域必須放眼全球，加緊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快固本培元，化挑戰(zhàn)為機遇，搶占新一輪競爭制高點。從國內(nèi)看，中國經(jīng)濟步入新常態(tài)，經(jīng)濟增長從高速轉(zhuǎn)為中高速，“三期疊加”矛盾凸顯，投資和出口增速明顯放緩，全要素生產(chǎn)率出現(xiàn)下滑，產(chǎn)能過剩有所加劇，社會矛盾逐步累積，整個經(jīng)濟社會發(fā)展的壓力也將不斷增大。在此背景下，提出中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)”行動計劃、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”等行動綱領(lǐng)，這將進一步推動體制機制變革，深層次激發(fā)市場活力。只有緊跟國家戰(zhàn)略步伐，才能推動經(jīng)濟社會發(fā)展邁上

60、新臺階。從全局看，區(qū)域已經(jīng)具備轉(zhuǎn)型升級的堅實基礎(chǔ)和先導優(yōu)勢。進入改革發(fā)展新的關(guān)鍵時期，區(qū)域所具有的戰(zhàn)略區(qū)位優(yōu)勢、國際制造優(yōu)勢、開放平臺優(yōu)勢、歷史人文優(yōu)勢、生態(tài)本底優(yōu)勢等方面的核心優(yōu)勢將進一步體現(xiàn)，為成功謀求“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)揮積極作用。但同時也必須清醒的看到，經(jīng)濟社會發(fā)展中仍存在不少瓶頸制約和突出問題。創(chuàng)新驅(qū)動內(nèi)生乏力，經(jīng)濟增長支撐不足，城市功能有待提升，空間結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化，人口老齡化程度加劇，社會矛盾壓力增大，各種要素對經(jīng)濟增長的約束進一步顯現(xiàn)。所有這些表明，傳統(tǒng)發(fā)展模式已不可持續(xù)，保增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、促創(chuàng)新任務仍然艱巨，因此，深刻把握國際國內(nèi)發(fā)展基本趨勢，謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新定位、新目標將是致勝關(guān)