電子商務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報(bào)告

1、泓域/電子商務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報(bào)告電子商務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報(bào)告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113015681 一、 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法 PAGEREF _Toc113015681 h 2 HYPERLINK l _Toc113015682 二、 優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc113015682 h 7 HYPERLINK l _Toc113015683 三、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc113015683 h 9 HYPERLINK l _Toc113015684 四、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF

2、_Toc113015684 h 10 HYPERLINK l _Toc113015685 五、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc113015685 h 11 HYPERLINK l _Toc113015686 六、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc113015686 h 12 HYPERLINK l _Toc113015687 七、 戰(zhàn)略決策的基本類型 PAGEREF _Toc113015687 h 14 HYPERLINK l _Toc113015688 八、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc113015688 h 16 HYPERLINK l _Toc1130

3、15689 九、 核心競(jìng)爭(zhēng)力 PAGEREF _Toc113015689 h 18 HYPERLINK l _Toc113015690 十、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc113015690 h 20 HYPERLINK l _Toc113015691 十一、 對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的

4、人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。 PAGEREF _Toc113015691 h 22 HYPERLINK l _Toc113015692 十二、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。 PAGEREF _Toc113015692 h 24 HYPERLINK l _Toc

5、113015693 十三、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 PAGEREF _Toc113015693 h 28 HYPERLINK l _Toc113015694 十四、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 PAGEREF _Toc113015694 h 30 HYPERLINK l _Toc113015695 十五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113015695 h 31 HYPERLINK l _Toc113015696 十六、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113015696 h 33 HYPERLINK l _Toc113015697 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc113015697 h 35 H

6、YPERLINK l _Toc113015698 十八、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc113015698 h 47 HYPERLINK l _Toc113015699 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113015699 h 47 HYPERLINK l _Toc113015700 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113015700 h 49 HYPERLINK l _Toc113015701 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113015701 h 51波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法波士頓咨詢集團(tuán)公司是一家頂級(jí)的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢

7、集團(tuán)矩陣，也被稱之為業(yè)務(wù)增長/市場(chǎng)份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題，通過考察各個(gè)經(jīng)營單位的其他競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營單位的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。1、兩個(gè)分析變量在BCG矩陣圖中，由市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)因素作為公司內(nèi)每個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。BCG矩陣的橫坐標(biāo)表示相對(duì)市場(chǎng)占有率。這里采用相對(duì)市場(chǎng)占用率而不是采用絕對(duì)市場(chǎng)占有率，是為了使各種經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)更容易進(jìn)行比較，也能夠比較準(zhǔn)確地反映企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)地位和實(shí)力，計(jì)算公式為：相對(duì)市場(chǎng)占有率該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)市場(chǎng)占有率100%矩陣的縱坐標(biāo)表示該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長率。2、四個(gè)分析類型將兩個(gè)因素分為高低兩

8、個(gè)檔次，就可以劃出四個(gè)象限的矩陣。橫坐標(biāo)表示相對(duì)市場(chǎng)占有率，通常以0.5為界限，表示公司的市場(chǎng)份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半，縱坐標(biāo)表示產(chǎn)業(yè)增長率，通常以10%作為高低產(chǎn)業(yè)增長率的分界線。需要注意的是，這些數(shù)字的范圍可能在方法使用的過程中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。波士頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：?jiǎn)栴}、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。1）問題這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場(chǎng)前景較好，但是相對(duì)市場(chǎng)占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實(shí)力不強(qiáng)，不具優(yōu)勢(shì)。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，通常對(duì)資金的需求量大而資金創(chuàng)造力小。只有那些符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目

9、標(biāo)、企業(yè)具備資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才可以采用擴(kuò)張性的戰(zhàn)略（包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)；而對(duì)剩下的問題類單位應(yīng)采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。2）明星這類業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)增長率高，有進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)相對(duì)市場(chǎng)占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成問公司未來的現(xiàn)金牛。明星業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資，公司可以采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴(kuò)張型戰(zhàn)略，也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)這一業(yè)務(wù)的控制

10、。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，未來發(fā)展的前景將十分暗淡，但是，群星閃爍也可能使決策者做出錯(cuò)誤的決策。企業(yè)應(yīng)該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上。3）現(xiàn)金牛這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也是企業(yè)現(xiàn)金牛的主要來源。此時(shí)，應(yīng)盡可能地使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)長時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略。值得注意的是，企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢(shì)，往往被用來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，尤其是明星類業(yè)務(wù)，因而無須繼續(xù)加大對(duì)這些業(yè)務(wù)的投入。4）瘦狗這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。瘦狗業(yè)務(wù)既不能成

11、為企業(yè)資金的來源，又無發(fā)展前途，是業(yè)務(wù)組合中最無價(jià)值的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本的削減，可能會(huì)使瘦狗類成為有贏利能力的現(xiàn)金牛類。然而在現(xiàn)實(shí)中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業(yè)務(wù)占用了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負(fù)擔(dān)。3、建立BCG矩陣的步驟建立BCG矩陣通常包括四個(gè)步驟。（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表現(xiàn)出來。（2）圓圈的位置表示這個(gè)經(jīng)營單位的市場(chǎng)增長和相對(duì)市場(chǎng)占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占市場(chǎng)總業(yè)務(wù)收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。（3）確定每一個(gè)經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對(duì)市場(chǎng)率占有

12、率。（4）依據(jù)每一個(gè)經(jīng)營單位在整個(gè)經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。4、局限性與SWOT分析相比，波士頓矩陣以兩個(gè)具體指標(biāo)的量化分析來反映企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，有了進(jìn)步，也有利于加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，及時(shí)調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)。但是，波士頓矩陣分析法也存在很多局限性。（1）市場(chǎng)占有率只不過是企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)方面，產(chǎn)業(yè)增長率也只是表明市場(chǎng)前景的一個(gè)方面，而且僅僅按高、低來劃分四個(gè)象限，過于簡(jiǎn)單。（2）計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)占有率只考慮了最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而忽視了那些市場(chǎng)占有率在迅速增長的較小的競(jìng)爭(zhēng)者。（3）市場(chǎng)占有率和贏利利率不一定有密切的關(guān)系，低市場(chǎng)占有率也可能高

13、贏利。（4）由于評(píng)分等級(jí)過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于不同的象限中。（5）由于評(píng)分等級(jí)帶有折中性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，同時(shí)也難以顧及兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡。此后，湯姆森和斯特克蘭兩人發(fā)展完成了BCG矩陣，用市場(chǎng)增長率和競(jìng)爭(zhēng)狀況取代產(chǎn)業(yè)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)指標(biāo)維度，市場(chǎng)增長狀況分為迅速和緩慢兩級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)狀況分為強(qiáng)和弱兩級(jí)。優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)及其所面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實(shí)力及其競(jìng)

14、爭(zhēng)對(duì)手的比較上，而機(jī)會(huì)和威脅分析中有著廣泛的應(yīng)用，還可以推而廣之應(yīng)用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎(chǔ)上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰(zhàn)略匹配，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。（1）優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)注重把握企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。（2）劣勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)企業(yè)的不足或者通過改變自己的劣勢(shì)，從而提高把握外部機(jī)會(huì)的能力的一種戰(zhàn)略。（3）優(yōu)勢(shì)一威脅戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略。（4）劣勢(shì)一威脅戰(zhàn)略是通過減少劣勢(shì)來回避外部威脅的一種防御性戰(zhàn)略。通常情況下，企業(yè)首先采用WO、S

15、T或WT戰(zhàn)略從而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況，當(dāng)企業(yè)存在重大劣勢(shì)時(shí)，應(yīng)努力克服這一劣勢(shì)從而充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的效應(yīng)；當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，應(yīng)努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。建立SWOT矩陣通常包括以下8個(gè)步驟。（1）列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。（2）列出公司的關(guān)鍵外部威脅。（3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。（4）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)。（5）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。（7）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中。（8）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WT的格子中。其中，前四個(gè)步驟是信息輸入工作，即將環(huán)境

16、分析環(huán)節(jié)中的結(jié)果輸入到相應(yīng)的分析框架內(nèi)，后四個(gè)步驟則是進(jìn)行戰(zhàn)略的匹配階段。值得注意的是，進(jìn)行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時(shí)，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略。現(xiàn)以重慶市某房地產(chǎn)企業(yè)在2010年的情況為例，來具體說明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰等特點(diǎn)，所以在實(shí)施工作中有著極強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經(jīng)驗(yàn)和直覺，對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，為更加準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，可以結(jié)

17、合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數(shù)據(jù)作為權(quán)重引入SWOT分析方法中，得出權(quán)重與專家評(píng)分之積作為比較的準(zhǔn)則。這樣可以有助于分析者重點(diǎn)關(guān)注權(quán)重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰(zhàn)略匹配提供決策上的指引與指示。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢

18、集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過各種備選戰(zhàn)略相對(duì)吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)

19、作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會(huì)議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對(duì)這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過對(duì)燃油費(fèi)的增加來彌補(bǔ)虧損，然而面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，僅僅通過提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營的效率，從而從根本上打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配，對(duì)于該戰(zhàn)略方案的成功實(shí)施關(guān)系重大。在QSPM矩陣中，

20、權(quán)重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同時(shí)也反映了企業(yè)對(duì)待戰(zhàn)略問題的價(jià)值觀。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時(shí)會(huì)阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè)，對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)越迷戀，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性也就越差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，但是共同的信念，強(qiáng)大的組織文化會(huì)大大增大成功實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。不注意方案與企業(yè)文化的關(guān)系，脫離企業(yè)文化的要求進(jìn)行戰(zhàn)略管理，特別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強(qiáng)烈沖突的情況下，對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，往往會(huì)陷入一種或是外聘專業(yè)人才或

21、是提拔內(nèi)部人員這樣一種困境。靠自身培養(yǎng)出來的人才雖然對(duì)公司十分了解，但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響，但是如果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小，在實(shí)施過程中受到的阻力就會(huì)越大，成功的可能性也就越小。企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待外部因素的態(tài)度沒有任何企業(yè)能夠離開外部環(huán)境而獨(dú)立存在，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必然要受到股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府、社會(huì)等外部環(huán)境的影響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會(huì)對(duì)企業(yè)各戰(zhàn)略、方案產(chǎn)生較大的影響，所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進(jìn)行最終戰(zhàn)略方案的選擇時(shí)，

22、不得不考慮來自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團(tuán)的壓力，考慮企業(yè)的顧客與股東、職工、地方社團(tuán)、一般公眾、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)等對(duì)企業(yè)的期望與態(tài)度。同時(shí)，外部環(huán)境這一客觀現(xiàn)象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對(duì)外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公司，如果由不同的戰(zhàn)略決策者來進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的選擇可能會(huì)截然不同。在計(jì)算機(jī)剛剛問世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認(rèn)為只有硬件才能賺錢，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場(chǎng)的前景，于是創(chuàng)建了微軟公司，其發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IBM等大型電腦公司。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度由于戰(zhàn)略是對(duì)未來的一種規(guī)劃，所以未來的不確定性便決定了任何戰(zhàn)略在實(shí)施完成之前都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)

23、，戰(zhàn)略決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也影響著戰(zhàn)略選擇的決策。如果戰(zhàn)略決策者樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常會(huì)采取進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，投資于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目以此來獲得較高的收益，企業(yè)也因此會(huì)得到發(fā)展的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一種類型。如果戰(zhàn)略決策者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大的損失，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)的話，企業(yè)通常會(huì)采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展，而拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。中國的很多老字號(hào)企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來使企業(yè)長盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團(tuán)。3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者

24、的需要和價(jià)值觀戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有自己對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的觀點(diǎn)和看法，這些觀點(diǎn)很大程度上是與管理者的價(jià)值觀和需要相互聯(lián)系的。一個(gè)極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價(jià)值觀，被選中的可能性就很?。幌喾?，即使是一個(gè)較差的戰(zhàn)略方案，如果能夠很好地滿足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價(jià)值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機(jī)的旅客獨(dú)自開往目的地，造成了社會(huì)的極大不滿。由此可以看出，這個(gè)航空公司的戰(zhàn)略決策的價(jià)值觀是公司利益至上的，因此他的戰(zhàn)略選擇完

25、全是公司利益為中心，即便公司的社會(huì)形象受到損害也在所不惜。戰(zhàn)略決策的基本類型正如前面所述，通常一個(gè)大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層、業(yè)務(wù)層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關(guān)注的是如何通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所要解決的是如何在一個(gè)具體的、可以識(shí)別的市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；職能層戰(zhàn)略是要落實(shí)如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。因公司的總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上就涉及競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、發(fā)展方向與實(shí)施途徑三個(gè)方面的構(gòu)建。競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的

26、涉及業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本選擇，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略；發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略；發(fā)展實(shí)施的途徑涉及內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體戰(zhàn)略中，企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進(jìn)行選擇，這些戰(zhàn)略可歸結(jié)成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類，例如，市場(chǎng)滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發(fā)放優(yōu)惠券以及通過類似手段增加在某地區(qū)的市場(chǎng)份額等。很多企業(yè)會(huì)同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略組合，然而，將兩個(gè)相差甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略進(jìn)行組合將非常危險(xiǎn)。沒有一家企

27、業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略，艱難的決定時(shí)有發(fā)生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個(gè)人一樣資源有限，無論是組織還是個(gè)人，都應(yīng)當(dāng)在可選戰(zhàn)略中做出選擇，避免過多的債務(wù)。漢森和史密斯指出，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有資源風(fēng)險(xiǎn)的選擇”和“犧牲機(jī)會(huì)的利弊權(quán)衡”。換言之，如果戰(zhàn)略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執(zhí)行往南走會(huì)擁有的人口增長的機(jī)會(huì)。一個(gè)人不可能在往北走的同時(shí)，為了保險(xiǎn)起見而同時(shí)往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該將資源集中在數(shù)量有限的機(jī)會(huì)上，努力去達(dá)成預(yù)期的結(jié)局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子，戰(zhàn)略賭注的基礎(chǔ)是由知識(shí)、研究、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的過程所不斷檢驗(yàn)和優(yōu)化的預(yù)期和假設(shè)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃決定著企業(yè)的

28、生死存亡。企業(yè)無法做到面面俱到，戰(zhàn)線拉得越長，資源與人力就越分散，這樣會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者獲得優(yōu)勢(shì)。在體系龐大的企業(yè)中，當(dāng)不同部門需要不同戰(zhàn)略時(shí)，常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運(yùn)用一些緊縮戰(zhàn)略，如收縮、剝離或清算。我們根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的類型又可以簡(jiǎn)單歸納為三類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是高層管理者的任務(wù)，中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實(shí)際上有三個(gè)層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應(yīng)當(dāng)參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為

29、總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關(guān)心的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù)，如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加（或剝離），以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，也叫作經(jīng)營層戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的第二層次。當(dāng)一個(gè)組織從事多種不同業(yè)務(wù)時(shí)，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計(jì)劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的業(yè)務(wù)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元應(yīng)該有自己獨(dú)立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經(jīng)營可以看作是一

30、種事業(yè)組合，每一個(gè)事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單元按照自身能力和競(jìng)爭(zhēng)的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時(shí)還必須與整體的組織能力和競(jìng)爭(zhēng)需要保持一致。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略關(guān)心的問題是：在我們的事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以取得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務(wù)，向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)以及怎樣提供其產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過發(fā)明新技術(shù)來創(chuàng)造一種新產(chǎn)品或新工藝，或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過程或其他產(chǎn)品）、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個(gè)整體

31、的公司的利益，在可接受和控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對(duì)市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)（制造與采購）、財(cái)務(wù)、人力資源和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”。核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源的一系列資源和能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力凸顯了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，反映了公司的獨(dú)特個(gè)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是在組織的長期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動(dòng)的一種能力。在這

32、些行動(dòng)中，公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)得更好，憑借這些行動(dòng)，公司可以為銷售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)增加獨(dú)特的價(jià)值。創(chuàng)新被認(rèn)為是蘋果公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。作為一種能力，研發(fā)活動(dòng)是這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結(jié)合來完成研發(fā)任務(wù)，這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過強(qiáng)調(diào)研發(fā)能力，蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的方式，進(jìn)一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。零售店出色的顧客服務(wù)是蘋果的另一個(gè)核心能力。獨(dú)特、時(shí)尚的店面設(shè)計(jì)與知識(shí)型，技術(shù)型員工相結(jié)合，為顧客提供了上佳的服務(wù)。蘋果出色的顧客服務(wù)這一核心能力，是在大量的開發(fā)培訓(xùn)和發(fā)展程序等能力的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。這些程序包括對(duì)員工與顧客的接觸

33、方式進(jìn)行嚴(yán)格的要求、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)提供的技術(shù)支持進(jìn)行書面培訓(xùn)、仔細(xì)考慮每一家門店預(yù)先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細(xì)節(jié)。消費(fèi)品巨頭寶潔公司在180多個(gè)國家銷售品牌產(chǎn)品，它認(rèn)為這些產(chǎn)品可以給顧客提供更好的質(zhì)量和價(jià)值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標(biāo)等，需經(jīng)過長年積累，而且難以復(fù)制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金

34、融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認(rèn)和評(píng)估，實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識(shí)別，并且可在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告中予以估價(jià)。但是這些報(bào)表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價(jià)值，因?yàn)樗雎粤艘恍o形資源。因此，每一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源并不能完全反映在財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中。有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在，所以非常不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解和模仿，隨著企業(yè)經(jīng)營的知識(shí)化，無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)在有形資源上的差異對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力影響變小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜

35、，需要更多的專業(yè)知識(shí)，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財(cái)務(wù)報(bào)告而言，無形資源大部分還是不可見的。對(duì)于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價(jià)值大約是673.9億美元，微軟的品牌價(jià)值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價(jià)值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，或被過低地估價(jià)，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債表價(jià)值與股票市場(chǎng)價(jià)值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產(chǎn)在使用中不會(huì)被消耗掉，事實(shí)上，如果運(yùn)用得當(dāng)，無形資產(chǎn)在使用中不僅不會(huì)萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它

36、將這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于摩托車、汽車、剪草機(jī)及發(fā)電機(jī)設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機(jī)及影印機(jī)等產(chǎn)品。除此之外，佳能又將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動(dòng)機(jī)，裝在照相機(jī)里，如今更用于影印機(jī)內(nèi)。這些技術(shù)都可以說是公司最重要的無形資產(chǎn)。對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息。基于評(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人

37、進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢(shì)。候選人在公司內(nèi)部及參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對(duì)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)以及運(yùn)營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中

38、很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)公司運(yùn)營良好時(shí)，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績(jī)。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維持高績(jī)效所需的知識(shí)。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔CEO的優(yōu)勢(shì)。柯林斯發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的公司往往會(huì)從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時(shí)，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補(bǔ)高層管理者職位的

39、空缺，因?yàn)楣酒谕醒永m(xù)性，繼續(xù)保持對(duì)當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績(jī)起伏不定，越來越多的董事會(huì)開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期任職會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對(duì)于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時(shí)，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當(dāng)新CEO來自公司外部，并且高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大

40、。當(dāng)新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，戰(zhàn)略雖然不會(huì)發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會(huì)繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，會(huì)使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對(duì)公司進(jìn)行溫和的變革時(shí)，極有可能提高公司的業(yè)績(jī)，但如果他們對(duì)公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者

41、的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場(chǎng)的增長率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對(duì)公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對(duì)不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負(fù)的層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，管理者如何運(yùn)用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報(bào)酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價(jià)值觀對(duì)公司文化價(jià)值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對(duì)組織活動(dòng)和績(jī)效也有重要的影響。由于高層管理者面臨

42、巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團(tuán)隊(duì)的方式來進(jìn)行管理效果會(huì)更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識(shí)，因此，需要一個(gè)具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以團(tuán)隊(duì)的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨(dú)決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當(dāng)CEO開始相信媒體報(bào)道中的贊譽(yù)之詞，并感覺自己不會(huì)犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負(fù)和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進(jìn)而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過高層管理團(tuán)隊(duì)來分析戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團(tuán)隊(duì)由承擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施責(zé)任的關(guān)鍵人員組成。一般來講，高層管理團(tuán)隊(duì)包括具有

43、副總裁級(jí)別以上頭銜的辦公人員或董事會(huì)人員。高層管理團(tuán)隊(duì)做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R(shí)以及外部環(huán)境的三個(gè)主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團(tuán)隊(duì)需要具有內(nèi)部組織運(yùn)作所必需的知識(shí)和專長，并且能夠妥善應(yīng)對(duì)公司所有的利益相關(guān)者和競(jìng)爭(zhēng)者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)，異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同觀點(diǎn)的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會(huì)提高決策的質(zhì)量，尤其是在評(píng)價(jià)各個(gè)不同觀點(diǎn)之后得出一個(gè)綜

44、合性觀點(diǎn)時(shí)。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)采取的這些行動(dòng)增加了公司的市場(chǎng)份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭(zhēng)辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進(jìn)一步提高公司的績(jī)效。高層管理團(tuán)隊(duì)的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團(tuán)隊(duì)有效實(shí)施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認(rèn)知水平的差異增加了高層管理團(tuán)隊(duì)成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計(jì)劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進(jìn)高層管理團(tuán)隊(duì)成員間的溝通，以便在面對(duì)面的會(huì)議之前減少不必要的障礙。但是，一個(gè)具有不同背景的高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏有效的管理，將會(huì)制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理

45、團(tuán)隊(duì)將無法全面洞察存在的機(jī)會(huì)和威脅，進(jìn)而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合團(tuán)隊(duì)成員的行為。團(tuán)隊(duì)成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)質(zhì)性專業(yè)知識(shí)，將對(duì)提高高層管理團(tuán)隊(duì)的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團(tuán)隊(duì)成員是否具有研發(fā)知識(shí)非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公司實(shí)施增長戰(zhàn)略時(shí)。但是，他們對(duì)戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識(shí)和團(tuán)隊(duì)的管理方式，而且依賴于他們決策時(shí)的環(huán)境背景。高層管理團(tuán)隊(duì)的特征，乃至CEO及團(tuán)隊(duì)成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團(tuán)隊(duì)越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團(tuán)隊(duì)或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決

46、策時(shí)他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團(tuán)隊(duì)具有多元化的背景和專業(yè)知識(shí)，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有時(shí)，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會(huì)進(jìn)行重大的變革。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識(shí)，對(duì)公司的發(fā)展方向進(jìn)行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團(tuán)隊(duì)的多樣性，但是高層管理團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實(shí)施變革所需的新能力。一個(gè)擁有各種專業(yè)知識(shí)的高層管理團(tuán)隊(duì)更有可

47、能識(shí)別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，了解國際市場(chǎng)至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強(qiáng)公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識(shí)，但他們也可以通過與國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識(shí)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測(cè)事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進(jìn)行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個(gè)組織，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預(yù)見未

48、來的能力，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能，因?yàn)橛胁湃A的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些人認(rèn)為，中國公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀(jì)，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識(shí)、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的高級(jí)運(yùn)作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運(yùn)營以及持續(xù)保持公司高績(jī)效的

49、能力，這足以證明上述技能的重要性。當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無法在復(fù)雜的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中做出恰當(dāng)且迅速的反應(yīng)時(shí)，公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤的能力就會(huì)下降。不能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)并且認(rèn)識(shí)不到進(jìn)行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實(shí)踐問題而被取代，但他的繼任者認(rèn)為，確實(shí)有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境?；萜招翪EO認(rèn)為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進(jìn)步或競(jìng)爭(zhēng)者的步伐。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境形勢(shì)。個(gè)人判斷是了解和分析公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效

50、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任由高層管理者特別是CEO承擔(dān)，其他公認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)以及部門總經(jīng)理。事實(shí)上，任何對(duì)人力資本的業(yè)績(jī)或公司某一部分的業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔(dān)著大量的決策制訂責(zé)任，并且這些責(zé)任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無法形成、實(shí)施戰(zhàn)略并獲得超額利潤。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格激勵(lì)員工不斷超越別人對(duì)他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個(gè)人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫愿景并將其傳達(dá)

51、給員工，而且會(huì)形成一套戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這一愿景。他們使員工意識(shí)到自己對(duì)組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，并鼓勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠實(shí)的品格，如麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說到品格，一位CEO曾經(jīng)這樣說：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功。”此外，變革領(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)自已有充分的了解，具有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強(qiáng)和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增

52、速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。（二）核心人員介紹1、程xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月

53、任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、余xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。3、盧xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。4、林xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年

54、4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。5、許xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（四）投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目

55、總投資22957.13萬元，其中：建設(shè)投資17373.58萬元，占項(xiàng)目總投資的75.68%；建設(shè)期利息204.02萬元，占項(xiàng)目總投資的0.89%；流動(dòng)資金5379.53萬元，占項(xiàng)目總投資的23.43%。（五）資金籌措項(xiàng)目總投資22957.13萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）14629.91萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額8327.22萬元。（六）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：50600.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：38455.41萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：8899.36萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：

56、30.34%。5、全部投資回收期（Pt）：4.79年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：15882.33萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元22957.131.1建設(shè)投資萬元17373.581.1.1工程費(fèi)用萬元14519.371.1.2其他費(fèi)用萬元2368.301.1.3預(yù)備費(fèi)萬元485.911.2建設(shè)期利息萬元204.021.3流動(dòng)資金萬元5379.532資金籌措萬元22957.132.1自籌資金萬元14629.912.2銀行貸款萬元8327.223營業(yè)收入萬元50600.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元38455.415

57、利潤總額萬元11865.816凈利潤萬元8899.367所得稅萬元2966.458增值稅萬元2323.199稅金及附加萬元278.7810納稅總額萬元5568.4211盈虧平衡點(diǎn)萬元15882.33產(chǎn)值12回收期年4.7913內(nèi)部收益率30.34%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元16321.51所得稅后法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持

58、、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）依法請(qǐng)求人民法院撤銷董事會(huì)、股東大會(huì)的決議內(nèi)容；（4）對(duì)公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（5）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（6）查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（7）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（8）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（9）單獨(dú)或者合計(jì)持有公司百分之10以上股份的股東，有向股東大會(huì)行使提案的權(quán)利；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)

59、定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。5、董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請(qǐng)求監(jiān)事會(huì)向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會(huì)執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違

60、反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請(qǐng)求董事會(huì)向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書面請(qǐng)求后拒絕提起訴訟，或者自收到請(qǐng)求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會(huì)使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購