企業(yè)組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)流程與影響因素

1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)流程與影響因素考量引子象棋組織 說到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結(jié)構(gòu)分明、講求規(guī)則。然而又不是僵化的組織。靜態(tài)的時(shí)候秩序井然，打起仗來，卻又變化萬千，幾寸見方的棋枰上，調(diào)兵遣將、伐兵伐謀，演繹著眾多的“象兵之戲”，引得無數(shù)人引頸折腰。 中國(guó)國(guó)的象棋棋組織里里也有不不同的管管理層級(jí)級(jí)，決策策與導(dǎo)向向?qū)邮菍⑴c帥，將帥平平生鎮(zhèn)守守九宮，直接管管理著仕仕官，有有明確的的管理幅幅度；相相與仕是是文職，不出城城門，車車馬炮是是三軍，這些是是組織里里的經(jīng)營(yíng)營(yíng)層，分分別代表表著職能能系統(tǒng)和和經(jīng)營(yíng)系系統(tǒng)；前前方的小小卒子是是組織的的執(zhí)行層層，是最最底層的的戰(zhàn)士，組織賦賦予他的的使命只只

2、有前進(jìn)進(jìn)前進(jìn)再再前進(jìn)！因此小小卒子過過了楚河河漢界后后就只有有寧死不不屈、一一去不回回頭、與與國(guó)家共共存亡了了。 從象象棋棋子子的名稱稱與走法法來看，各崗位位的職能能區(qū)分非非常明確確，車、馬、炮炮、卒（兵）、象（相相）、士士（仕）、將（帥）均均代表著著不同的的職務(wù)與與職能，職責(zé)不不會(huì)重疊疊交叉。 中國(guó)國(guó)象棋組組織里沒沒有閑人人，總共共32枚枚棋子，定崗定定員也非非常明確確，不會(huì)會(huì)出現(xiàn)冗冗員。 同時(shí)時(shí)，象棋棋組織里里也設(shè)有有各種規(guī)規(guī)則，對(duì)對(duì)各崗位位的行為為進(jìn)行規(guī)規(guī)范，如如：相走走田字、馬走日日字、塞塞相眼、蹩馬腿腿等等。 那么么一個(gè)組組織，要要想目標(biāo)標(biāo)明確、職能清清晰、秩秩序井然然，則在在組織形

3、形成之前前、組織織建立的的過程中中以及組組織建成成之后，都需要要系統(tǒng)考考量影響響組織設(shè)設(shè)計(jì)的很很多相關(guān)關(guān)因素，以促成成組織最最終能夠夠有效落落地，如如同象棋棋組織一一樣承載載企業(yè)的的多種運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)。 一、組織設(shè)設(shè)計(jì)的總總體流程程框架 良好好的組織織機(jī)構(gòu)其其本身并并不創(chuàng)造造良好的的業(yè)績(jī)，就像一一部好的的憲法并并不保證證產(chǎn)生偉偉大的總總統(tǒng)，好好的法律律并不保保證有一一個(gè)道德德的社會(huì)會(huì)一樣。但是，糟糕的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)會(huì)使使企業(yè)與與良好的的業(yè)績(jī)無無緣，無無論管理理人員是是多么地地出色。彼彼得德魯魯克 組織設(shè)計(jì)計(jì)是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)工工程，對(duì)對(duì)于咨詢?cè)內(nèi)藛T或或組織設(shè)設(shè)計(jì)人員員，進(jìn)行行企業(yè)組組織設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)，要要在總體體上

4、進(jìn)行行把控，“前瞻瞻后顧”，進(jìn)行行系統(tǒng)縝縝密的全全過程分分析。這這個(gè)過程程主要包包括：組組織設(shè)計(jì)計(jì)前期、設(shè)計(jì)中中期、設(shè)設(shè)計(jì)后期期、實(shí)施施措施與與步驟等等。 對(duì)于于不同的的企業(yè)或或某一企企業(yè)處于于不同的的階段、狀況，影響組組織設(shè)計(jì)計(jì)的主導(dǎo)導(dǎo)因素各各不相同同，因此此組織設(shè)設(shè)計(jì)的側(cè)側(cè)重點(diǎn)也也不同。有的組組織變革革重點(diǎn)需需要基于于戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行，有有的需要要基于流流程進(jìn)行行等等。 二、組織設(shè)設(shè)計(jì)前的的考量維維度 首先先，在組組織設(shè)計(jì)計(jì)之前，需要從從大的方方面考慮慮清晰，才有利利于建立立一個(gè)目目標(biāo)明確確、與目目前以及及未來發(fā)發(fā)展階段段相匹配配的組織織結(jié)構(gòu)。在表一一中列示示了組織織設(shè)計(jì)前前需要考考量的主主要維

5、度度，這些些維度往往往也是是促使企企業(yè)進(jìn)行行組織設(shè)設(shè)計(jì)或調(diào)調(diào)整的重重大因素素。在咨咨詢過程程中，也也可按照照這樣的的邏輯順順序，分分析相關(guān)關(guān)影響因因素來形形成組織織設(shè)計(jì)前前的調(diào)研研診斷報(bào)報(bào)告（此此部分不不是本文文重點(diǎn)，因此不不詳加闡闡述）。 表一：組組織設(shè)計(jì)計(jì)前考量量表 考量維度度與次序序主要考量量?jī)?nèi)容主要考量量結(jié)果備注/示示例戰(zhàn)略梳理理總體戰(zhàn)略略組織的關(guān)關(guān)鍵職能能示例：如如由生產(chǎn)產(chǎn)型向營(yíng)營(yíng)銷型企企業(yè)轉(zhuǎn)型型，營(yíng)銷銷機(jī)構(gòu)與與職能需需要定位位為組織織的關(guān)鍵鍵職能來來設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略略/分子子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元與職能能部門的的發(fā)展方方向與目目標(biāo)示例：如如分公司司模擬或或比照子子公司運(yùn)運(yùn)作的發(fā)發(fā)展方向向

6、組織生命命周期考考量企業(yè)生命命周期的的發(fā)展階階段判定定本階段的的組織特特點(diǎn)備注：企企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)期、成成長(zhǎng)期、規(guī)范期期、成熟熟期等不不同階段段的組織織特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與發(fā)展展階段是是否匹配配組織成熟熟度判定定備注：進(jìn)進(jìn)行組織織成熟度度問卷調(diào)調(diào)研企業(yè)主價(jià)價(jià)值鏈與與主流程程考量企業(yè)內(nèi)部部主價(jià)值值鏈營(yíng)運(yùn)運(yùn)方式；企業(yè)主主流程活活動(dòng)初步形成成一級(jí)組組織職能能；一級(jí)級(jí)部門結(jié)結(jié)構(gòu)；部部門使命命備注A現(xiàn)行組織織結(jié)構(gòu)診診斷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)備注：對(duì)對(duì)總體組組織型態(tài)態(tài)與各部部門一級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)/二級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行診斷組織職能能診斷職能交叉叉（重疊疊）、職職能冗余余、職能能缺失、職能割割裂（或或銜接不不足）、職能分分散、職

7、職能分工工過細(xì)、職能錯(cuò)錯(cuò)位、職職能弱化化等備注：對(duì)對(duì)各部門門職能現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行行診斷，并確定定主要職職能改進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域與與改進(jìn)重重點(diǎn)管理層次次診斷管理人員員分管職職能的相相似性、授權(quán)范范圍、決決策復(fù)雜雜性、指指導(dǎo)與控控制的工工作量、下屬專專業(yè)分工工的相近近性等備注：不不同管理理層級(jí)之之間管理幅度度診斷工作的復(fù)復(fù)雜程度度、需要要監(jiān)管的的程度、人員素素質(zhì)、部部門間平平衡等備注：不不同部門門的管理理幅度大大小組織效率率人均銷售售額；人人均創(chuàng)利利額；或或凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率和人均均產(chǎn)值等等備注B戰(zhàn)略承載載能力戰(zhàn)略適應(yīng)應(yīng)能力、管理能能力、凝凝聚能力力、匯報(bào)報(bào)系統(tǒng)、抵御風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)能力力等方面面?zhèn)渥ⅲ哼M(jìn)進(jìn)行組織織對(duì)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)

8、略承承載性的的問卷調(diào)調(diào)研組織管控控模式集團(tuán)管控控模式集團(tuán)組織織的定位位與管控控模式設(shè)設(shè)計(jì)備注：主主要針對(duì)對(duì)集團(tuán)型型企業(yè)，財(cái)務(wù)管管控型、戰(zhàn)略管管控型、操作管管控型等等不同模模式明確組織織變革的的方向與與目標(biāo)組織設(shè)計(jì)計(jì)與變革革目標(biāo)總目標(biāo)；各部門門分目標(biāo)標(biāo)備注：變變革目標(biāo)標(biāo)決定了了組織設(shè)設(shè)計(jì)與變變革的重重點(diǎn)備注注A：基基于價(jià)值值鏈考慮慮組織結(jié)結(jié)構(gòu)與一一級(jí)職能能或關(guān)鍵鍵職能設(shè)設(shè)計(jì) 不同同行業(yè)不不同產(chǎn)品品的企業(yè)業(yè)都有內(nèi)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)價(jià)值鏈鏈，在組織織設(shè)計(jì)前前先了解解公司的的內(nèi)部?jī)r(jià)價(jià)值鏈的的運(yùn)作方方式，才才能更好好地進(jìn)行行組織設(shè)設(shè)計(jì)；基基于對(duì)企企業(yè)主價(jià)價(jià)值鏈的的主要活活動(dòng)分析析，初步步設(shè)計(jì)企企業(yè)的一一級(jí)職能能

9、/關(guān)鍵鍵職能，一級(jí)職職能決定定了一級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)與與使命；同時(shí)，基于一一級(jí)職能能設(shè)計(jì)部部門一級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)，還有助助于部門門在地位位等級(jí)、對(duì)價(jià)值值鏈的貢貢獻(xiàn)與重重要性方方面保持持平衡；基于主主價(jià)值鏈鏈流程進(jìn)進(jìn)行組織織設(shè)計(jì)，按照業(yè)業(yè)務(wù)鏈條條考量部部門的歸歸并或分分立。 備注注B：組組織效率率診斷 1）人均銷銷售額：企業(yè)人人均年銷銷售收入入。反映映出企業(yè)業(yè)員工的的勞動(dòng)效效率，包包括全員員人均銷銷售額和和營(yíng) 銷人人員人均均銷售額額兩個(gè)指指標(biāo)。 2）人均創(chuàng)創(chuàng)利額：人均創(chuàng)創(chuàng)造的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益（單位位時(shí)間內(nèi)內(nèi)）。這這一指標(biāo)標(biāo)反映出出全體人人員在單單位時(shí)間間內(nèi)所 創(chuàng)造造的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益?？煞譃闉槿珕T人人均創(chuàng)利利額與營(yíng)營(yíng)銷人員

10、員人均創(chuàng)創(chuàng)利額。 三、組織設(shè)設(shè)計(jì)原則則 1、服務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和目目標(biāo)的原原則 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和目目標(biāo)的有有機(jī)載體體。組織織結(jié)構(gòu)的的模式、層次、分工均均是為完完成組織織目標(biāo)服服務(wù)的。新的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)必然產(chǎn)產(chǎn)生新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。 2、部門平平衡的原原則 平衡衡是指各各部門崗崗位數(shù)量量（人員員規(guī)模）、職能能、權(quán)力力和地位位的平衡衡。通常常公司內(nèi)內(nèi)部各部部門之間間的關(guān)系系是工作作協(xié)作關(guān)關(guān)系，為為實(shí)現(xiàn)這這種內(nèi)部部協(xié)作關(guān)關(guān)系，應(yīng)應(yīng)保持各各部門之之間的平平衡。 同一一層級(jí)的的機(jī)構(gòu)不不能保持持平衡，則帶來來同級(jí)管管理人員員的管理理幅度不不同、苦苦樂不均均、忙閑閑不等等等問題，很容易易影響人人員的積積極性。也

11、會(huì)相相應(yīng)地帶帶來同級(jí)級(jí)管理人人員在薪薪酬待遇遇方面的的不平衡衡。如有有的企業(yè)業(yè)按照管管理層級(jí)級(jí)來確定定待遇，如經(jīng)理理級(jí)待遇遇，則會(huì)會(huì)引發(fā)這這些問題題。 3、專業(yè)化化原則 專業(yè)化就就是部門門職能專專業(yè)化、人員專專業(yè)化。部門化化有利于于把專業(yè)業(yè)技術(shù)、研究方方向接近近的人分分配到同同一個(gè)部部門中，同類專專家集中中在一起起，能夠夠提高工工作效率率，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)。 因此此部門劃劃分應(yīng)充充分考慮慮實(shí)現(xiàn)部部門的最最大專業(yè)業(yè)化，職職能分散散則影響響未來專專業(yè)能力力的形成成，以及及員工的的培養(yǎng)通通道的建建立，進(jìn)進(jìn)而影響響組織的的長(zhǎng)期有有效性；專業(yè)化化的業(yè)務(wù)務(wù)單元是是公司事事業(yè)發(fā)展展的基礎(chǔ)礎(chǔ)。 基于于戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)

12、行組織織設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，往往往需要識(shí)識(shí)別并將將未來需需求的專專業(yè)部門門劃分出出來，逐逐步培養(yǎng)養(yǎng)部門的的職能與與人員向向?qū)I(yè)化化的縱深深方向發(fā)發(fā)展。 一個(gè)個(gè)部門內(nèi)內(nèi)部的二二級(jí)部門門進(jìn)行部部門化的的原則是是：各二二級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)之間主主要業(yè)務(wù)務(wù)有緊密密的業(yè)務(wù)務(wù)往來，內(nèi)部信信息可以以互相支支持，與與部門的的總體目目標(biāo)與使使命有關(guān)關(guān)聯(lián)。 4、命令一一元化原原則（統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮原則） 組織織的各級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)以以及個(gè)人人必須服服從一個(gè)個(gè)上級(jí)的的命令和和指揮，只有這這樣，才才能保證證命令和和指揮的的統(tǒng)一，避免多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和多頭頭指揮，使組織織最高管管理部門門的決策策得以貫貫徹執(zhí)行行。 命令令一元化化是保持持組織有有效、有有序

13、運(yùn)行行的基礎(chǔ)礎(chǔ)。在組組織設(shè)計(jì)計(jì)的過程程中，應(yīng)應(yīng)明確各各種重要要事務(wù)的的命令通通道，避避免政出出多門，一個(gè)下下屬可能能就不得得不窮于于應(yīng)付多多個(gè)主管管不同命命令之間間的沖突突或優(yōu)先先次序的的選擇。 因此此，組織織中要避避免過多多副職的的設(shè)置，副職在在上級(jí)與與下級(jí)的的管理鏈鏈條中的的位置往往往難以以判斷，工作中中難以保保持“鞍鞍前不越越位，馬馬后不掉掉隊(duì)”，定位不不清則責(zé)責(zé)權(quán)不清清。 5、分工與與責(zé)權(quán)利利對(duì)等原原則 組織織通過橫橫向分工工產(chǎn)生不不同的部部門，縱縱向分工工產(chǎn)生不不同的管管理層次次；各個(gè)個(gè)管理層層次、部部門、崗崗位的責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)利都要要對(duì)應(yīng)。 6、有效管管理幅度度原則 管理理人員直直接

14、管理理的下屬屬人員應(yīng)應(yīng)在合理理的范圍圍之內(nèi)。 7、層級(jí)原原則 企業(yè)業(yè)在工作作過程中中應(yīng)堅(jiān)持持層級(jí)原原則，不不同性質(zhì)質(zhì)和類別別的事情情需要不不同層級(jí)級(jí)的人員員，有助助于分工工、協(xié)作作，更有有助于人人才的合合理應(yīng)用用。一般般企業(yè)的的典型管管理層級(jí)級(jí)是五層層級(jí)。 8、崗位數(shù)數(shù)最少原原則（精精干高效效原則） 在保保證實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司目目標(biāo)的前前提下，應(yīng)力求求做到機(jī)機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練練，使崗崗位工作作量趨于于飽和，并可采采取大管管理幅度度、低管管理層次次，加大大管理幅幅度能減減少崗位位數(shù)。 四、組織設(shè)設(shè)計(jì)的影影響因素素 進(jìn)行行組織設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，除了要要了解上上述基本本原則以以外，還還要掌握握影響企企業(yè)組織織設(shè)計(jì)成成效的一一

15、些實(shí)際際因素和和產(chǎn)生的的效應(yīng)，包括組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、職能能與使命命、管理理層次與與幅度的的設(shè)計(jì)等等方面，在此對(duì)對(duì)一些主主要效應(yīng)應(yīng)做一個(gè)個(gè)總結(jié)歸歸納。 1、組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)置置 設(shè)置為為機(jī)構(gòu)、職能或或是崗位位組組織設(shè)計(jì)計(jì)的邊界界效應(yīng) 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)是是為了完完成組織織任務(wù)，但是在在這個(gè)過過程中，首先面面臨一個(gè)個(gè)問題，即將新新的組織織任務(wù)增增設(shè)新的的部門機(jī)機(jī)構(gòu)來管管理，還還是增設(shè)設(shè)為現(xiàn)有有機(jī)構(gòu)的的職能，或機(jī)構(gòu)構(gòu)內(nèi)部的的崗位？ 設(shè)置置為部門門，則會(huì)會(huì)產(chǎn)生部部門邊界界，需要要增設(shè)管管理人員員，增加加領(lǐng)導(dǎo)審審批等內(nèi)內(nèi)部管理理流程。而機(jī)構(gòu)構(gòu)劃分過過細(xì)，容容易導(dǎo)致致職能割割裂，也也相應(yīng)地地增加職職能間的的邊界，影響

16、組組織效率率。 尤其其是對(duì)于于規(guī)模較較大、機(jī)機(jī)構(gòu)與職職能復(fù)雜雜的企業(yè)業(yè)。有些些企業(yè)部部門數(shù)量量較多，職能劃劃分過細(xì)細(xì)，導(dǎo)致致一個(gè)部部門只有有一兩項(xiàng)項(xiàng)主要職職能，職職能數(shù)量量與機(jī)構(gòu)構(gòu)數(shù)量相相當(dāng)，職職能非常常分散。因此需需要加強(qiáng)強(qiáng)專業(yè)崗崗位的配配置，深深化、拓拓展職能能建設(shè)，減少組組織部門門化后帶帶來的邊邊界過多多的效應(yīng)應(yīng)的負(fù)面面影響。 組織中中監(jiān)督與與制衡機(jī)機(jī)構(gòu)組織設(shè)設(shè)計(jì)的監(jiān)監(jiān)督效應(yīng)應(yīng) 組織設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)需要要考慮監(jiān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)構(gòu)的設(shè)置置，如審審計(jì)、紀(jì)紀(jì)檢、工工會(huì)等部部門，這這些機(jī)構(gòu)構(gòu)職能的的強(qiáng)化，有利于于增加組組織的制制衡控制制功能。 但是是在一些些國(guó)有企企業(yè)里，組織設(shè)設(shè)計(jì)受這這種監(jiān)督督效應(yīng)的的影響較較

17、大；除除了設(shè)置置專門的的監(jiān)督機(jī)機(jī)構(gòu)以外外，組織織設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)往往將將很多部部門職能能分離，分設(shè)到到不同的的機(jī)構(gòu)里里，以起起到互相相監(jiān)控的的作用，往往導(dǎo)導(dǎo)致部門門過多，責(zé)任單單位主體體缺少完完整的職職能，部部門之間間業(yè)務(wù)不不清，關(guān)關(guān)系復(fù)雜雜。 組織中中的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)構(gòu)組織織設(shè)計(jì)的的鰻魚效效應(yīng) 即在在組織設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)考考慮內(nèi)部部競(jìng)爭(zhēng)因因素，設(shè)設(shè)置兩個(gè)個(gè)同類功功能的部部門，如如有的企企業(yè)設(shè)置置培訓(xùn)中中心與黨黨校兩個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)，兩者并并存產(chǎn)生生局部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，帶帶來組織織管理中中的鰻魚魚效應(yīng)。 組織中中的智囊囊機(jī)構(gòu)組織織設(shè)計(jì)的的參謀效效應(yīng) 現(xiàn)在在越來越越多的企企業(yè)在組組織設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)重視視為經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策層層設(shè)置參參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)。

18、參謀謀機(jī)構(gòu)可可以是總總經(jīng)理的的特別助助理或秘秘書班子子，對(duì)構(gòu)構(gòu)成人員員的知識(shí)識(shí)結(jié)構(gòu)、能力素素質(zhì)有較較高的要要求。能能夠深刻刻理解總總經(jīng)理的的想法意意圖，并并能系統(tǒng)統(tǒng)性地形形成管理理方案與與理論思思想、制制度規(guī)則則傳遞給給基層，而不僅僅僅是傳傳統(tǒng)秘書書的文字字工作。 另外外，就是是經(jīng)營(yíng)決決策層的的智囊機(jī)機(jī)構(gòu)，由由內(nèi)外部部不同專專家形成成的智囊囊團(tuán)，如如企業(yè)管管理委員員會(huì)等，內(nèi)部專專家也可可以包括括退休的的高層管管理人員員、不同同職能領(lǐng)領(lǐng)域的專專家代表表等人員員。 組織中中的頂層層機(jī)構(gòu)組織織設(shè)計(jì)的的分層效效應(yīng) 整體體企業(yè)組組織的頂頂層機(jī)構(gòu)構(gòu)，是組組織的治治理機(jī)構(gòu)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策機(jī)機(jī)構(gòu)。頂頂層機(jī)構(gòu)構(gòu)的

19、設(shè)置置是一個(gè)個(gè)組織的的關(guān)鍵。 除此此之外，一些職職能系統(tǒng)統(tǒng)，也可可以分出出層級(jí)，劃分出出頂層的的決策機(jī)機(jī)構(gòu)與具具體的執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)，如工工藝技術(shù)術(shù)職能領(lǐng)領(lǐng)域的頂頂層機(jī)構(gòu)構(gòu)是工藝藝設(shè)計(jì)與與研究機(jī)機(jī)構(gòu)，執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)是工藝藝技術(shù)管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)，可以以根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況進(jìn)行機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置，如將將工藝技技術(shù)職能能領(lǐng)域的的頂層機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置在集團(tuán)團(tuán)，執(zhí)行行機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置在分分子公司司。 職能能領(lǐng)域的的頂層機(jī)機(jī)構(gòu)與執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)的劃分分，便于于區(qū)分設(shè)設(shè)計(jì)不同同層級(jí)的的職能，并區(qū)分分配置相相應(yīng)的不不同專業(yè)業(yè)層次與與素質(zhì)的的人員。如對(duì)于于集團(tuán)型型企業(yè)，在集團(tuán)團(tuán)可以設(shè)設(shè)置人力力資源職職能領(lǐng)域域的頂層層機(jī)構(gòu)，并配置置相應(yīng)的的職能，

20、如人力力資源開開發(fā)與高高級(jí)人力力資源配配置、人人力資源源政策與與體系的的建設(shè)等等職能，而分子子公司的的人力資資源機(jī)構(gòu)構(gòu)與職能能與頂層層機(jī)構(gòu)不不同，是是具體的的執(zhí)行機(jī)機(jī)構(gòu)。 2、職能與與使命 職能邊邊緣化職能能的選擇擇性執(zhí)行行效應(yīng) 與前前面所說說的部門門的職能能數(shù)量過過少，導(dǎo)導(dǎo)致職能能分散，帶來部部門邊界界過多的的現(xiàn)象相相對(duì)應(yīng)，部門職職能設(shè)置置過多，也會(huì)引引發(fā)職能能設(shè)計(jì)的的另一種種現(xiàn)象，即部門門職能被被“邊緣緣化”。 一個(gè)個(gè)部門的的職能過過多，則則會(huì)引發(fā)發(fā)一些職職能在履履行過程程中被忽忽視、被被邊緣化化，而被被邊緣化化的職能能往往是是“軟性性的”即是是一些完完成難度度大、周周期長(zhǎng)、對(duì)組織織具有長(zhǎng)

21、長(zhǎng)期潛在在作用的的職能。 如財(cái)財(cái)務(wù)部門門中“財(cái)財(cái)務(wù)管理理”職能能與“會(huì)會(huì)計(jì)管理理”職能能中，財(cái)財(cái)務(wù)管理理職能容容易被邊邊緣化；人力資資源部門門中“人人力資源源規(guī)劃”等職能能與“人人事事務(wù)務(wù)管理”的職能能中，前前者容易易被邊緣緣化；對(duì)對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)制造型型企業(yè)，則容易易以生產(chǎn)產(chǎn)、裝配配為主，而使產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售、交交付職能能邊緣化化。 因此此在進(jìn)行行組織設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略，確定支支持企業(yè)業(yè)發(fā)展的的關(guān)鍵職職能，并并在確定定關(guān)鍵職職能的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)時(shí)，考考慮職能能的重要要性與不不被邊緣緣化，來來進(jìn)行機(jī)機(jī)構(gòu)職能能設(shè)置。對(duì)組織織的關(guān)鍵鍵職能設(shè)設(shè)置方面面，有時(shí)時(shí)需要考考慮一個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)有有少數(shù)的的關(guān)鍵職

22、職能，避避免過多多后帶來來的邊緣緣化效應(yīng)應(yīng)。 如對(duì)對(duì)于外向向型發(fā)展展的集團(tuán)團(tuán)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)與與銷售、生產(chǎn)與與裝配兩兩項(xiàng)關(guān)鍵鍵職能，在確定定集團(tuán)、分子公公司的主主要職能能時(shí)，集集團(tuán)可以以側(cè)重經(jīng)經(jīng)營(yíng)，分分子公司司側(cè)重生生產(chǎn)，以以避免兩兩項(xiàng)職能能都?xì)w屬屬于分子子公司時(shí)時(shí)被邊緣緣化。 實(shí)際際工作中中，管理理人員也也往往容容易選擇擇先完成成事務(wù)性性的工作作，而忽忽視真正正的管理理職能的的工作。如“戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃管理”職能與與“經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃管管理”職職能，容容易傾向向于短期期經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的完完成，忽忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略略規(guī)劃。 另外外的相關(guān)關(guān)現(xiàn)象是是，管理理人員容容易追求求先進(jìn)與與顯性的的職能，忽略基基礎(chǔ)的不不容易出

23、出業(yè)績(jī)的的職能。使基礎(chǔ)礎(chǔ)性職能能被邊緣緣化，不不能保持持職能的的連續(xù)性性，造成成先進(jìn)職職能履行行中缺乏乏基礎(chǔ)職職能的支支撐，導(dǎo)導(dǎo)致空中中樓閣的的現(xiàn)象。 職能能的邊緣緣化效應(yīng)應(yīng)，如同同績(jī)效考考核，考考核指標(biāo)標(biāo)過多，則容易易導(dǎo)致被被考核者者首先選選擇完成成易完成成的指標(biāo)標(biāo)。 職能的的使命與與方向職能能設(shè)計(jì)的的一致性性效應(yīng) 組織設(shè)計(jì)計(jì)中的一一個(gè)常見見現(xiàn)象是是：很多多部門內(nèi)內(nèi)部各項(xiàng)項(xiàng)職能沒沒有一致致的使命命，部門門內(nèi)部二二級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)由不同同使命與與專業(yè)的的部門組組合在一一起，是是一種沒沒有緊密密關(guān)聯(lián)的的物理組組合的關(guān)關(guān)系。 造成成這種現(xiàn)現(xiàn)象的原原因如部部門定位位不準(zhǔn)確確，導(dǎo)致致機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置不清清，職能能不

24、清，方向不不清，也也導(dǎo)致部部門發(fā)展展不能長(zhǎng)長(zhǎng)久。 實(shí)際際存在由由于管理理人員職職位的變變動(dòng)，其其管理的的部門或或職能也也隨之變變動(dòng)，導(dǎo)導(dǎo)致部門門設(shè)置不不合理；同時(shí)也也存在因因人設(shè)職職，基于于個(gè)人能能力來決決定職能能分工等等現(xiàn)象。 因此此，在組組織設(shè)計(jì)計(jì)與變革革時(shí)，對(duì)對(duì)部門的的職能使使命進(jìn)行行分析非非常重要要，這是是部門長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展展建設(shè)的的基礎(chǔ)和和方向。 職能的的更新與與提升職能能設(shè)計(jì)的的時(shí)效效效應(yīng) 在進(jìn)進(jìn)行組織織職能設(shè)設(shè)計(jì)過程程中，經(jīng)經(jīng)常需要要考慮如如何改進(jìn)進(jìn)現(xiàn)有職職能，職職能的改改進(jìn)不僅僅要考慮慮在本企企業(yè)的不不合理之之處，還還有緊密密結(jié)合外外界的發(fā)發(fā)展，引引進(jìn)新的的職能設(shè)設(shè)置方式式；使職職

25、能設(shè)計(jì)計(jì)講求時(shí)時(shí)效，體體現(xiàn)出職職能的發(fā)發(fā)展變化化。 如傳傳統(tǒng)的技技術(shù)改造造職能，往往由由總工程程師負(fù)責(zé)責(zé)，歸屬屬于技術(shù)術(shù)部門的的職能領(lǐng)領(lǐng)域，在在現(xiàn)代的的技術(shù)改改造職能能管理模模式中，不僅是是強(qiáng)調(diào)技技術(shù)性職職能，還還有經(jīng)營(yíng)營(yíng)性職能能。因此此，技改改職能的的內(nèi)涵要要求的提提升帶來來職能設(shè)設(shè)置的變變化，技技改職能能也可以以歸屬于于經(jīng)營(yíng)管管理部門門。 再如如，財(cái)務(wù)務(wù)與銷售售管理中中的信用用管理職職能，是是對(duì)于應(yīng)應(yīng)收帳款款等職能能管理的的提升與與更新。 另外外的相關(guān)關(guān)現(xiàn)象是是，企業(yè)業(yè)急于引引進(jìn)與建建立外界界先進(jìn)的的職能管管理體系系，職能能規(guī)劃不不切實(shí)際際，有些些超前，沒有將將所需的的基礎(chǔ)工工作做好好，以

26、致致過猶不不及。因因此，引引進(jìn)新的的職能之之前，需需要對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有的職職能基礎(chǔ)礎(chǔ)與實(shí)施施條件進(jìn)進(jìn)行必要要的論證證。 職能能發(fā)展不不僅影響響組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)置方式式，還會(huì)會(huì)影響部部門業(yè)務(wù)務(wù)的管理理模式，如PMMC管理理職能對(duì)對(duì)傳統(tǒng)的的生產(chǎn)管管理模式式的更新新。 共性職職能的劃劃分職能設(shè)設(shè)計(jì)的條條塊效應(yīng)應(yīng) 在進(jìn)進(jìn)行職能能分類的的過程中中，有一一種現(xiàn)象象就是職職能的條條塊劃分分，尤其其在職能能內(nèi)容較較多的大大企業(yè)中中。 所謂謂職能的的條塊管管理的“塊”式式管理，即某些些職能按按其發(fā)揮揮的功能能來劃分分，涉及及到各個(gè)個(gè)部門都都有此項(xiàng)項(xiàng)職能，可以歸歸屬于相相應(yīng)的各各應(yīng)用部部門；此此類職能能如檔案案管理、統(tǒng)計(jì)

27、管管理、制制度建設(shè)設(shè)、資產(chǎn)產(chǎn)管理等等。 “條條”式管管理，指指可以成成立專門門的機(jī)構(gòu)構(gòu)（或建建立專項(xiàng)項(xiàng)管理職職能），來對(duì)各各個(gè)部門門的此項(xiàng)項(xiàng)共性職職能進(jìn)行行管理，如企業(yè)業(yè)管理部部門或綜綜合管理理部門。 在共共有職能能的條塊塊管理過過程中容容易出現(xiàn)現(xiàn)的效應(yīng)應(yīng)是，“塊”強(qiáng)強(qiáng)“條”弱，或或反之：即“條條“比較較強(qiáng)的，如人力力資源管管理職能能，容易易出現(xiàn)成成為人力力資源部部門的工工作，忽忽略了其其他部門門作為塊塊式部門門的人力力資源管管理職能能；而“塊”比比較強(qiáng)的的，即職職能的條條式管理理部門在在履行職職能時(shí)，往往不不能深入入滲透，難以發(fā)發(fā)揮綜合合管理的的作用。 對(duì)于于共性職職能，需需要考慮慮職能劃劃

28、分是按按功能，還是按按專業(yè)，是否需需要設(shè)立立專門機(jī)機(jī)構(gòu)？或或者要對(duì)對(duì)條式管管理部門門與塊式式管理部部門進(jìn)行行很好地地職能分分割，使使共性職職能的管管理由統(tǒng)統(tǒng)籌管理理到具體體化、深深化管理理能夠結(jié)結(jié)合到位位。 比如如“資產(chǎn)產(chǎn)管理”，可以以在財(cái)務(wù)務(wù)部門設(shè)設(shè)置一項(xiàng)項(xiàng)職能來來管理，主要是是對(duì)資產(chǎn)產(chǎn)的帳務(wù)務(wù)以及資資產(chǎn)實(shí)物物的盤點(diǎn)點(diǎn)清查、折舊政政策等管管理。而而企業(yè)實(shí)實(shí)際資產(chǎn)產(chǎn)門類較較多，各各項(xiàng)資產(chǎn)產(chǎn)的屬性性也各不不相同，對(duì)于資資產(chǎn)實(shí)物物的具體體管理一一般由資資產(chǎn)所屬屬部門進(jìn)進(jìn)行管理理，主要要負(fù)責(zé)資資產(chǎn)的使使用維護(hù)護(hù)等。如如果設(shè)置置專門的的資產(chǎn)管管理部門門，則需需要明確確財(cái)務(wù)部部門、資資產(chǎn)管理理部門與與資

29、產(chǎn)實(shí)實(shí)物所屬屬部門對(duì)對(duì)資產(chǎn)管管理職能能的分工工，如資資產(chǎn)的內(nèi)內(nèi)部調(diào)整整調(diào)用、資產(chǎn)使使用效益益分析、風(fēng)險(xiǎn)資資產(chǎn)管理理、資產(chǎn)產(chǎn)處置等等職能的的分工。 3、管理層層次、幅幅度以及及內(nèi)部關(guān)關(guān)系組織機(jī)機(jī)構(gòu)的“縱橫捭捭闔”效效應(yīng) 組織織機(jī)構(gòu)的的設(shè)計(jì)，不能是是靜止和和孤立的的，需要要考察組組織的縱縱向與橫橫向的關(guān)關(guān)系，縱縱向主要要考察管管理層級(jí)級(jí)，橫向向考察管管理幅度度，以及及部門間間的溝通通網(wǎng)絡(luò)關(guān)關(guān)系。 組織是是否需要要更加扁扁平化：是否需需要增加加或削減減管理層層級(jí)，并并通過管管理層級(jí)級(jí)的診斷斷判斷究究竟冗級(jí)級(jí)在哪一一層次？是否需需要加大大或縮小小管理人人員的管管理幅度度？并通通過管理理幅度診診斷，判判

30、斷不合合理的管管理幅度度主要是是哪些部部門？以以保持部部門的規(guī)規(guī)模大小小適度。 部門的的設(shè)置是是否有利利于部門門與相關(guān)關(guān)機(jī)構(gòu)的的協(xié)作？通過橫橫向部門之之間、縱縱向管理鏈鏈條的上上下層級(jí)級(jí)進(jìn)行診診斷分析析；縱向向梳理上上下級(jí)職職責(zé)分工工與授權(quán)權(quán)；橫向向梳理與與關(guān)聯(lián)部部門的職職能分工工與銜接接流程。 常見見的一個(gè)個(gè)梳理結(jié)結(jié)果是明明確管理理者的職職責(zé)與權(quán)權(quán)限，使使領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)進(jìn)入決策策層，避避免管理理重心下下移，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)陷入入事務(wù)性性的工作作。 組織中中的溝通通關(guān)系數(shù)數(shù)量是否否影響組組織運(yùn)作作效率？部門設(shè)設(shè)置數(shù)量量多，帶帶來溝通通關(guān)系增增多。因因此，部部門分設(shè)設(shè)多需要要有好的的內(nèi)部協(xié)協(xié)作，否否則部門門多更容

31、容易造成成溝通層層面多，決策緩緩慢。 4、人為因因素影響響組組織設(shè)計(jì)計(jì)的本位位主義效效應(yīng) 組織設(shè)計(jì)計(jì)需要遵遵循科學(xué)學(xué)、客觀觀的原理理進(jìn)行操操作，但但是在實(shí)實(shí)際工作作中，有有很多現(xiàn)現(xiàn)實(shí)因素素影響組組織設(shè)計(jì)計(jì)。 在進(jìn)進(jìn)行組織織設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，需要要通過調(diào)調(diào)研了解解部門組組織的實(shí)實(shí)際情況況與問題題，在這這個(gè)過程程中，需需要注意意人或機(jī)機(jī)構(gòu)的利利己性的的一面，部門人人員從個(gè)個(gè)人或部部門的需需求出發(fā)發(fā)而導(dǎo)致致的部門門本位主主義的心心理傾向向?qū)M織織設(shè)計(jì)的的影響。 如組組織設(shè)計(jì)計(jì)中經(jīng)常常出現(xiàn)的的一個(gè)現(xiàn)現(xiàn)象是為為增強(qiáng)部部門地位位，而將將部門做做大的趨趨勢(shì)；為為安置管管理人員員或提高高待遇而而增設(shè)部部門或管管理崗位位的方式式；從部部門自身身需要出出發(fā)考慮慮設(shè)置某某些職能能或機(jī)構(gòu)構(gòu)，而未未考慮組組織整體體分工狀狀況，帶帶來職能能重疊；管理人人員變動(dòng)動(dòng)，管轄轄的職能能機(jī)構(gòu)也也跟著變變動(dòng)等。 這些些都是組組織設(shè)計(jì)計(jì)過程中中的本位位主義效效應(yīng)。因因此組織織設(shè)計(jì)人人員需要要進(jìn)行必必要的審審核與分分析判斷斷。 五、組織設(shè)設(shè)計(jì)后的的考量維維度 組織設(shè)計(jì)計(jì)方案完完成后，需要事事先對(duì)關(guān)關(guān)鍵變動(dòng)動(dòng)的部門門或關(guān)鍵鍵職能在在新結(jié)構(gòu)構(gòu)下如何何運(yùn)作進(jìn)進(jìn)行模擬擬分析，以及對(duì)對(duì)組織變變革的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與方方式進(jìn)行行預(yù)測(cè)、把控。 表二：組組織設(shè)計(jì)計(jì)后考量量表 考量