華康醫(yī)藥有有限公司信息化建設(shè)一期工程整合方案

1、華康醫(yī)藥HUAKANG MEDICINE信息化工程文檔名稱：整合方案編號：ITF002 39/39江蘇華康醫(yī)藥股份有限公司信息化建設(shè)一期工程整合方案目錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc41792743 導語 PAGEREF _Toc41792743 h 3 HYPERLINK l _Toc41792744 第一部分 現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc41792744 h 4 HYPERLINK l _Toc41792745 第二部分 整合方案 PAGEREF _Toc41792745 h 5 HYPERLINK l _Toc41792746 一、整合目標 PAGE

2、REF _Toc41792746 h 5 HYPERLINK l _Toc41792747 (一)組織結(jié)構(gòu)整合的目標 PAGEREF _Toc41792747 h 5 HYPERLINK l _Toc41792748 (二)業(yè)務(wù)流程整合的目標 PAGEREF _Toc41792748 h 5 HYPERLINK l _Toc41792749 (三)信息整合的目標 PAGEREF _Toc41792749 h 5 HYPERLINK l _Toc41792750 二、整合的原則 PAGEREF _Toc41792750 h 6 HYPERLINK l _Toc41792751 三、整合的范圍 P

3、AGEREF _Toc41792751 h 6 HYPERLINK l _Toc41792752 四、整合后的模式 PAGEREF _Toc41792752 h 6 HYPERLINK l _Toc41792753 (一)華康醫(yī)藥股份有限公司組織結(jié)構(gòu)和有關(guān)崗位 PAGEREF _Toc41792753 h 6 HYPERLINK l _Toc41792754 (二)華康醫(yī)藥連鎖有限公司組織結(jié)構(gòu)和有關(guān)崗位 PAGEREF _Toc41792754 h 10 HYPERLINK l _Toc41792755 (三)有關(guān)流程的整合 PAGEREF _Toc41792755 h 13 HYPERLIN

4、K l _Toc41792756 (四)控制點 PAGEREF _Toc41792756 h 16 HYPERLINK l _Toc41792757 (五)整合后系統(tǒng)的設(shè)計 PAGEREF _Toc41792757 h 17 HYPERLINK l _Toc41792758 (六)考核 PAGEREF _Toc41792758 h 17 HYPERLINK l _Toc41792759 第三部分 風險和防范 PAGEREF _Toc41792759 h 19導語江蘇華康醫(yī)藥股份有限公司信息化建設(shè)涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、資源管理等各個方面，關(guān)聯(lián)所投資的各個主體領(lǐng)域。按照總體規(guī)劃分步實施的總體建設(shè)規(guī)劃方案，

5、一期工程的重點是華康醫(yī)藥的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、連鎖配送與門店管理系統(tǒng)，這是華康醫(yī)藥信息化建設(shè)的核心內(nèi)容?；谌A康醫(yī)藥的組織結(jié)構(gòu)與職能現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀、管理機制與目標的現(xiàn)狀，按照企業(yè)信息化建設(shè)的總體目標和要求，有必要進行切實可行的整合，以應對企業(yè)日益發(fā)展，增強市場應變能力，提高工作效率的需要。本方案是在對華康醫(yī)藥信息化建設(shè)一期工程所涉領(lǐng)域認真調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，從組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念的適度調(diào)整，從實際需要所作出的業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以及從在適應企業(yè)管理要求的前提下對信息技術(shù)加以利用等角度出發(fā)，對現(xiàn)有管理模式進行調(diào)整，以實現(xiàn)企業(yè)理念、組織結(jié)構(gòu)與職能、業(yè)務(wù)流程 等資源的最優(yōu)化配置的目標。第一部分 現(xiàn)

6、狀分析華康醫(yī)藥信息化建設(shè)一期工程所涉批發(fā)、連鎖配送與門店管理業(yè)務(wù)以及相關(guān)聯(lián)的組織結(jié)構(gòu)、資源配置的各個領(lǐng)域，經(jīng)過前期的調(diào)研分析，華康醫(yī)藥是依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的醫(yī)藥商業(yè)中型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)基本上符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，能夠較好地應對市場經(jīng)濟條件下醫(yī)藥流通領(lǐng)域競爭需求；企業(yè)的決策支持、內(nèi)部管理與應變能力、市場反應能力和條件、業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀等方面具備信息化建設(shè)的基本條件，但從信息化建設(shè)的需要出發(fā)，尚存在需要進一步優(yōu)化的方面組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上，部門的專業(yè)化程度不能滿足應變市場的要求，特別是核心業(yè)務(wù)部門的設(shè)置尚存在不夠?qū)I(yè)化、精細化，經(jīng)營與管理機構(gòu)的設(shè)置專業(yè)化分工尚不夠清晰； 存在部門之間信

7、息不夠暢通，不夠協(xié)調(diào)，缺乏有效的監(jiān)督與控制等現(xiàn)象； 崗位的職能明晰化程度尚不能滿足專業(yè)化的要求，崗位職能的設(shè)置需要進一步明確和細化。業(yè)務(wù)流程由組織結(jié)構(gòu)上存在的弊端而帶來的業(yè)務(wù)流程不合理、控制點的缺乏或者不合理，導致流程的管理控制效果不明顯，流程流轉(zhuǎn)效率不高，應變市場的能力不夠；業(yè)務(wù)流程的信息渠道不夠暢通，導致信息共享不夠；業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的信息提供不夠規(guī)范，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范性、一致性、完善性等方面有待提高，影響了信息提取和分析的準確；業(yè)務(wù)流程的配合密切度不夠，資源互動性較弱，難以形成系統(tǒng)的有機集成。信息化程度信息的多次錄入，導致工作效率低，差錯比較多，信息之間缺少關(guān)聯(lián)；信息化程度不高，沒有涵蓋所有的管理

8、要素和層面，存在一些信息盲區(qū)和信息孤島；信息的明細度不夠，不能滿足經(jīng)營管理的決策分析的要求，不能對市場做出快速的反應；IT資源不能滿足信息化建設(shè)的要求，中心設(shè)備和客戶端配置尚比較落后；遠程信息處理能力很差。 基于華康醫(yī)藥信息技術(shù)應用領(lǐng)域所存在的弊端，有必要對各種資源、業(yè)務(wù)和管理流程、各種管理要素以及信息技術(shù)的應用程度等方面進行有機的整合，以滿足企業(yè)信息化建設(shè)的總體要求。第二部分 整合方案一、整合目標(一)組織結(jié)構(gòu)整合的目標調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，使其更專業(yè)化；更加明確化崗位職能；明細化崗位職能，使其更能滿足業(yè)務(wù)的需求；增加部門間的信息溝通和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)；提高部門對市場和客戶服務(wù)的反應速度(二)業(yè)務(wù)流程整合的

9、目標使業(yè)務(wù)流程在可控的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自動化，提高流程效率刪除或者簡化流程中不合理或者不增值的部分增加各個業(yè)務(wù)流程之間的溝通和協(xié)調(diào)，體現(xiàn)企業(yè)整體運作的一致性增加對業(yè)務(wù)流程的合理的控制流程的設(shè)置應該能更好地體現(xiàn)為客戶服務(wù)的思想，使得客戶的業(yè)務(wù)接觸點是唯一的，不要因為企業(yè)內(nèi)部管理的分工而導致客戶服務(wù)的不一致性和煩瑣。充分協(xié)調(diào)流程中的跨部門銜接，使得流程的操作更加平滑(三)信息整合的目標在華康醫(yī)藥業(yè)務(wù)整合和組織結(jié)構(gòu)整合的基礎(chǔ)上實現(xiàn)信息的整合。在全集團內(nèi)建立一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作和管理以及決策分析的信息化平臺，保證所有部門和崗位的業(yè)務(wù)操作都是基于同樣或者類似的界面；3.消除信息孤島，并使得信息在各部門和各崗位之

10、間無限制的流動，簡化和改善部門之間的溝通；4.建立三個層次的信息化:基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的信息化、業(yè)務(wù)流程和管理流程的信息化、決策的信息化，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)三流的暢通；5.業(yè)務(wù)財務(wù)一體化；6.實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范化管理，增強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確一致性和可用性，實現(xiàn)一處輸入到處可用的原則7.在全集團內(nèi)實現(xiàn)IT資源(包括軟件、硬件和人員)的整合，達到IT資源合理配置的目的。業(yè)務(wù)整合是目標，業(yè)務(wù)整合必然帶來組織架構(gòu)的整合，而信息化是業(yè)務(wù)整合的手段；二、整合的原則按照先觀念重組，再業(yè)務(wù)重組、組織重組和信息整合的原則，積極穩(wěn)妥、分步推進；降低成本，提高效率；集權(quán)分權(quán)適度、業(yè)務(wù)分工合理，工作流程科學、管理手段先進、崗位責任明

11、確、激勵約束到位。三、整合的范圍整合的范圍是醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)、零售企業(yè)、飲片廠；從業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)和信息三個層面進行整合。 四、整合后的模式(一)華康醫(yī)藥股份有限公司組織結(jié)構(gòu)和有關(guān)崗位組織結(jié)構(gòu)圖董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理(業(yè)務(wù))副總經(jīng)理(質(zhì)管)副總經(jīng)理(行政)審監(jiān)部財務(wù)部質(zhì)管部飲片廠儲運部采購部銷售部市場部計算機部辦公室人力資源部下面對主要的變化部分作一些說明。采購部采購部負責采購計劃的制定和實施，并根據(jù)供應商整體環(huán)境對采購業(yè)務(wù)的影響，為決策層提供信息支持。構(gòu)建科學高效、專業(yè)的組織體系和業(yè)務(wù)流程體系。依托完善的信息技術(shù)平臺，通過對供應商及品種的策略采購，為銷售部門提供高滿意度的增值服務(wù)。建議明確劃分出供應

12、商關(guān)系管理職能和采購業(yè)務(wù)職能1.供應商關(guān)系管理崗位職能負責供應商關(guān)系維護、資源的管理與應用；負責供應商服務(wù)評審；負責采購合同、協(xié)議的歸檔和管理；負責首營品種、合同、協(xié)議管理；招投標的供應商信息、產(chǎn)品信息的采集和管理；2.采購業(yè)務(wù)崗位職能負責采購計劃的制定與執(zhí)行；根據(jù)銷售、庫存、需求的分析結(jié)果負責確定并保持合理庫存；負責全過程跟蹤訂單的處理；負責處理對供應商付款前的票據(jù)流轉(zhuǎn)核對過程(發(fā)票審核、合同勾對、庫存情況、驗收情況)；負責制定付款計劃，提出付款申請并跟蹤付款情況；負責收集供應商信息，提出篩選供應商意見。儲運部儲運部是在原來的銷售部下面的倉儲部門的基礎(chǔ)上規(guī)劃設(shè)置的，其目的就是為了明確其職責、

13、使其更加專業(yè)化。儲運部是集收驗貨、倉儲、運輸、相關(guān)物流單據(jù)處理等功能為一體的物流中心。配送應該嚴格按照GSP標準統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運作，迅速、及時、準確、安全、低成本地提供商品配送，全方位地為終端客戶提供安全的藥品供貨渠道和高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 儲運部的職能包括了運輸和倉管運輸組負責貨物的運輸和裝卸，具體包括:負責到貨提取和運輸；負責卸貨；負責裝車，向醫(yī)院及藥店送貨及卸貨，并帶回客戶簽收的單據(jù)；負責車輛調(diào)度與送貨線路的安排；負責車輛的保養(yǎng)、維護與管理；負責GSP規(guī)范要求的相應工作；負責相關(guān)物流信息和物流單據(jù)的處理。2、倉管組 負責庫區(qū)管理以及入庫和出庫的業(yè)務(wù)，具體包括:負責貨物的進庫位或者上貨架；負

14、責配貨、揀貨、備貨、出庫復核；負責庫區(qū)的管理(包括藥品的日常養(yǎng)護、特殊藥品即毒麻精藥品、器械、不合格品等的管理)；負責庫存盤點工作，將盤點結(jié)果上報儲運部領(lǐng)導，并負責有關(guān)的報損報溢工作；負責其他GSP管理規(guī)范要求的其他工作；負責相關(guān)物流信息和物流單據(jù)的處理。質(zhì)管部履行公司全面質(zhì)量管理職能和承擔與業(yè)務(wù)流程相關(guān)的質(zhì)量檢驗和管理任務(wù)，具體包括:負責公司的全面質(zhì)量管理和GSP認證工作；負責指導和監(jiān)督公司的質(zhì)量管理工作；負責對藥品進行入庫前的數(shù)量和質(zhì)量檢驗以及退貨入庫的驗收，并在驗收通過的藥品在驗收單上簽字；負責首營企業(yè)和首營品種資料和質(zhì)量的審核；負責解答公司關(guān)于質(zhì)量技術(shù)問題的咨詢，處理商品質(zhì)量投訴，以及

15、協(xié)助處理各種商品質(zhì)量事故；負責報損藥品的質(zhì)量檢驗工作；負責庫區(qū)藥品的質(zhì)量管理和監(jiān)督(包括日常藥品的檢驗與化驗工作、對藥品養(yǎng)護的監(jiān)督工作)；負責其他GSP管理規(guī)范要求的相應工作。財務(wù)部建議明確劃分出財務(wù)部中業(yè)務(wù)財務(wù)的崗位職能，強調(diào)其與業(yè)務(wù)的溝通、服務(wù)和監(jiān)督職責。其他崗位職能在此不詳細討論。業(yè)務(wù)財務(wù)崗位職能負責業(yè)務(wù)收付的審核、結(jié)算及核算；負責合同及客戶資信的核對和監(jiān)督；負責采購成本核算、應付帳款核算；負責銷售收入、銷售成本、銷售費用核算、應收帳款核算和管理；負責監(jiān)控、考核、協(xié)助銷售人員回收貨款； 銷售部銷售部作為商業(yè)批發(fā)銷售的執(zhí)行部門，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷政策，對批發(fā)業(yè)務(wù)進行具體地組織實施。建

16、議在現(xiàn)有的銷售業(yè)務(wù)職能的基礎(chǔ)上，明確劃分出市場策劃崗位職能和客戶服務(wù)崗位職能，其中客戶服務(wù)崗位包含了原來開票室的職能。市場策劃崗位職能負責市場的調(diào)研和市場信息的收集，了解行業(yè)內(nèi)最新的動態(tài)，預測市場發(fā)展趨勢，提出前瞻性的建議；負責收集市場需求信息及競爭對手的資料，對區(qū)域內(nèi)市場營銷環(huán)境進行分析，對選擇目標市場提出建議；對客戶進行ABC分析；在對公司的經(jīng)營品種進行ABC分析的基礎(chǔ)上，對品種結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提出建議；對銷售價格策略提出建議?？蛻舴?wù)崗位職能負責管理客戶關(guān)系檔案，包括醫(yī)院、商業(yè)批發(fā)、零售公司等基本資料、銷售記錄、信用額度等信息；負責對銷售部門的售前、售中和售后工作的跟蹤和監(jiān)督，滿足客戶需求的解

17、決方案，做好客戶關(guān)系的維護工作；負責新產(chǎn)品信息收集，主動為客戶提供產(chǎn)品咨詢；建立客戶服務(wù)熱線，接受客戶服務(wù)請求，并做出相應的處理；負責建立供應商與醫(yī)院及商業(yè)批發(fā)、零售公司的溝通渠道； 負責響應客戶或者業(yè)務(wù)員提交的銷售訂單，生成銷售業(yè)務(wù)票據(jù)并產(chǎn)生出庫指令信息。 銷售業(yè)務(wù)崗位職能職能是負責市場開發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，包括:開拓新市場，尋找新客戶；與客戶簽訂合同；跟蹤銷售和客戶的庫存情況，及時提出補貨建議；根據(jù)客戶提出的進貨清單，做出補貨計劃，提交開票室；負責貨款的催收以及與客戶對帳，并由財務(wù)人員出具發(fā)票；處理客戶的退貨請求并進行核實，通知儲運部。市場部市場部的主要職能包括負責收集市場信息，作好新品市場論證

18、，選擇優(yōu)勢品種進行總代理、總經(jīng)銷；負責作好對二級分銷業(yè)務(wù)和價格的管理和優(yōu)化，加強對營銷網(wǎng)絡(luò)的檢查分析；加強對代理品種的推廣、管理；市場醫(yī)藥代表的管理，建立完善各種協(xié)議、合同制度，進行費用控制；建立與供應商和分銷商的良好關(guān)系，保證業(yè)務(wù)的正常開展。審監(jiān)部審監(jiān)部的主要職能包括對各崗位職責履行情況實行監(jiān)督；負責中層管理人員的離任卸任審計；負責對各部門的經(jīng)濟目標的可行性和執(zhí)行進行監(jiān)督；負責審計各大、中型基建工程和維修項目的可行性及預決算的合理性及操作執(zhí)行情況；對企業(yè)資產(chǎn)運營進行監(jiān)督，防止資產(chǎn)流失；負責監(jiān)督財務(wù)收支、會計報表、預決算的執(zhí)行；配合上級審計機關(guān)作好企業(yè)內(nèi)審；會同相關(guān)部門對不良資產(chǎn)、呆死帳和滯銷

19、商品確認核銷，落實賠償責任；負責呆滯貨款的催收、訴訟和知道工作。(二)華康醫(yī)藥連鎖有限公司組織結(jié)構(gòu)和有關(guān)崗位華康醫(yī)藥連鎖有限公司負責實施藥店的拓展及連鎖經(jīng)營管理，并根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷擴大連鎖規(guī)模。建議在現(xiàn)有職能的基礎(chǔ)上，明確劃分出市場營銷崗位職能、市場開發(fā)崗位職能和門店管理崗位職能。質(zhì)管部華康醫(yī)藥連鎖有限公司組織結(jié)構(gòu)圖董事會總經(jīng)理門店管理部辦公室人力資源部市場營銷開發(fā)部財務(wù)部市場營銷和開發(fā)部 市場營銷崗位職能1.負責有關(guān)政策與法規(guī)的研究貫徹與落實；2.負責華康藥店的品牌維護和提升；3.制定和實施本公司的營銷政策；4.負責市場調(diào)研、信息收集、營銷分析及信息反饋；5.負責終端促銷計劃的制定；

20、6.負責社保定點藥店的申請；7.負責賣場形象的維護和提升；8.負責新店的賣場布局規(guī)劃及開業(yè)方案的制定；9.負責終端資源的開發(fā)利用及合作項目的洽談和引進；10.負責商品規(guī)劃、商品組合和商品分析；11.負責商品價格策略的制定；12.負責新品種規(guī)劃及信息收集；13.參與采購部新品種引進；14.負責門店急需的廣告商品及代理品種的洽談與引進。15.負責市場調(diào)研、選點規(guī)劃及新店開發(fā)預算的制定；市場開發(fā)崗位職能開發(fā)市場資源、尋求拓展機會；負責網(wǎng)點開發(fā)、選址；負責證照辦理、合同簽訂及檔案管理；參與新店開業(yè)的籌備；負責根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化，提出直營店與加盟店的比例，提高利潤，降低風險；對零售市場進行調(diào)研并制定華康

21、藥店的市場拓展方案。門店管理部職能 門店管理崗位職能 1.負責銷售任務(wù)的制定、分解和考核方案的制定；2.負責按照考評要點組織對門店主任的考評；3.負責門店規(guī)范操作標準的制定與執(zhí)行、監(jiān)督；4.負責終端促銷計劃的實施；5.負責門店各崗位的定崗與調(diào)整；6.負責對客戶關(guān)系的管理、包括建立客戶關(guān)系檔案、客戶需求調(diào)研和產(chǎn)品需求調(diào)研、建立客戶服務(wù)熱線，接受客戶服務(wù)請求與服務(wù)投訴，并做出相應的處理；7.負責審核、確認門店的補貨、退貨申請，并向儲運部提出補貨、退貨申請；8.負責對門店盤點結(jié)果的核對，并進行動態(tài)、靜態(tài)分析；9.負責防損管理；10.負責社保定點藥店的操作；11.負責制定相關(guān)專業(yè)技術(shù)崗位職責及操作規(guī)范

22、。采購崗位職能了解門店和股份公司的庫存情況并進行分析；掌握門店的貨品需求情況；負責與股份公司采購部就連鎖公司的商品需求進行溝通和協(xié)調(diào)；在容許的范圍內(nèi)進行采購業(yè)務(wù)。倉庫合并問題建議連鎖倉庫與股份公司倉庫合并，有利于加強倉庫的統(tǒng)一管理，有利于對倉庫的布局進行優(yōu)化，可以節(jié)約倉庫的管理成本。對于連鎖公司的少量進貨和門店的退貨，可以在系統(tǒng)中設(shè)立虛擬保管帳來解決。(三)有關(guān)流程的整合這里只列出比較重點的流程的整合，主要有:配送流程原來的流程是:連鎖公司填進貨單連鎖公司驗收股份公司倉庫出庫股份公司給連鎖公司開銷售票連鎖公司倉庫出庫門店收貨運輸連鎖公司給門店開票連鎖公司入庫門店入庫門店填寫進貨單方案的流程是:

23、配送中心對門店的請貨單作決策門店庫存報警生成請貨單運輸倉管部出庫門店勾對配送單自動入庫門店收貨流程比較:方案的流程，減少了很多操作步驟，節(jié)省勞力，減少出錯機會，提高工作效率。出庫流程的改變原來的流程是:樓層保管員交叉復核樓層保管員揀貨把票分別送到各個樓層倉庫收到開票室送來的銷售發(fā)票各樓層把包送到一樓的待發(fā)區(qū)樓層保管員按照客戶進行打包方案的流程是:打包，并放到待發(fā)區(qū)按照客戶與一樓的復核員進行復核各樓層把貨品統(tǒng)一把貨品放到一樓的復核區(qū)各樓層依據(jù)揀貨單揀貨樓層自動打印揀貨單根據(jù)發(fā)票進行配貨配貨員收到開票室傳來的發(fā)票流程比較:1.增加了一個配貨崗位2.各樓層自動打印揀貨單3.統(tǒng)一在一樓的復核區(qū)進行復核

24、，并統(tǒng)一打包。好處:1.減少了單據(jù)的傳遞2.能夠統(tǒng)一打包，減少了包數(shù)避免運輸出現(xiàn)差錯增加了庫存商品的安全性。入庫流程的改變原來的流程是:微機室根據(jù)入庫驗收單記賬保管員入庫質(zhì)管部收貨，填寫入庫驗收單供應商來貨方案的流程保管員記保管帳帳保管員入庫質(zhì)檢部收貨，勾對合同生成入庫驗收單供應商來貨 流程的比較:收貨必須勾對合同，減少了工作量和差錯的機會。保管員自己記賬銷售操作流程的改變原來的流程是:結(jié)算和出庫流程微機室開票員根據(jù)紙面合同填寫銷售單業(yè)務(wù)員維護紙面的合同 方案的流程:開票人員勾對銷售合同生成銷售出庫單業(yè)務(wù)員填寫銷售合同結(jié)算和出庫流程流程的比較:方案中，合同由業(yè)務(wù)員直接輸入系統(tǒng)，可以減少價格等方

25、面的差錯支持業(yè)務(wù)員遠程下訂單訂單處理人員，必須勾對合同才能生成銷售出庫單，這樣就減少了差錯，同時避免重復勞動。付款操作流程的改變原來的流程是:財務(wù)根據(jù)匯票信息付款采購部根據(jù)手工的付款計劃，填寫付款匯票方案的流程是:財務(wù)對往來傳票記帳采購部把付款計劃交給領(lǐng)導審批財務(wù)勾對進貨單生成進貨結(jié)算單，掛應付帳。采購員整理發(fā)票和對應的進貨單，交給財務(wù)財務(wù)勾對進貨結(jié)算單生成進貨付款單，并付款。流程的比較:原來的流程，造成采購部門和財務(wù)部門之間嚴重的信息不對稱，而且財務(wù)參與度不夠。方案的流程，強調(diào)單據(jù)的勾對關(guān)系和信息的關(guān)聯(lián)，帳信息自動生成而且非常清晰。(四)控制點主要有以下幾點采購進貨合同的價格檢查；進貨付款的

26、檢查；銷售銷售合同價格的檢查；客戶資信額度；客戶資信天數(shù)的檢查；客戶經(jīng)營品種范圍的檢查。質(zhì)管供應商委托人的效期檢查；信息嚴格了單據(jù)之間的勾對關(guān)系和信息之間的關(guān)聯(lián)。(五)整合后系統(tǒng)的設(shè)計邏輯設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計邏輯:系統(tǒng)是基于c/s模式架構(gòu)，整合后系統(tǒng)可以分為服務(wù)器端和客戶端兩個部分，服務(wù)器端統(tǒng)一存放集團內(nèi)的所有的數(shù)據(jù)，主要包括:系統(tǒng)設(shè)置數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、分級授權(quán)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)、財務(wù)結(jié)算數(shù)據(jù)和決策分析數(shù)據(jù)；客戶端主要包括系統(tǒng)運作的邏輯，包括:PM代碼和二次開發(fā)代碼，又可以分為:pmc核心共用代碼、批發(fā)業(yè)務(wù)代碼、連鎖配送代碼、門店管理代碼等。系統(tǒng)操作邏輯:數(shù)據(jù)的輸入包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的輸入、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的輸

27、入。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括:貨品、客戶、供應商、價格等，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括:進貨單據(jù)、銷售單據(jù)、物流單據(jù)等等；其中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的輸入是在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行的。2. 數(shù)據(jù)的處理系統(tǒng)會根據(jù)事先定義的邏輯，對數(shù)據(jù)進行處理，比如:生成相關(guān)聯(lián)的后續(xù)的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)或者生成分析數(shù)據(jù)等。3. 數(shù)據(jù)的輸出系統(tǒng)可以對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，進行輸出設(shè)計，比如以單據(jù)或者報表的形式輸出，也可以對系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行深層次的挖掘形成更有價值的分析數(shù)據(jù)進行輸出。物理設(shè)計 硬件設(shè)計也是基于c/s架構(gòu)包括:服務(wù)器端軟硬件、客戶端軟硬件、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、安全防范設(shè)備。服務(wù)器端包括:業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)器、財務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)器、web服務(wù)器、核心交換機、路由設(shè)備

28、和不間斷電源，以及操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫軟件、erp應用軟件、web應用服務(wù)軟件客戶端設(shè)備包括:PC和erp應用軟件網(wǎng)絡(luò)設(shè)備包括:網(wǎng)線、hub、modem等安全防范設(shè)備:防火墻軟件。具體的硬件配置和設(shè)計請參考硬件規(guī)劃文檔。(六)考核完善的考核體系的建立是業(yè)務(wù)正常運作和組織高效運轉(zhuǎn)的保證。有如下說明和建議:整合是考核體系建立的前提；計劃和預算是考核執(zhí)行的標準和前提；考核體系應該強化對高層和對部門的考核；考核的層次應該包括: 高級管理層、經(jīng)營管理層、業(yè)務(wù)運作層、業(yè)務(wù)操作層等, 同時考核指標值應該是層層分解的；對高級管理層的考核除了對年度經(jīng)營目標的考核之外，還要關(guān)注企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，即既關(guān)注近期的目標也關(guān)注

29、長遠發(fā)展；經(jīng)營管理層和業(yè)務(wù)運作層主要考核點是經(jīng)營目標和客戶服務(wù)；業(yè)務(wù)操作層主要是工作量、客戶服務(wù)滿意度的考核。5、考核的指標(KPI)的設(shè)置應該科學、合理、可操作，要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；6、強化對業(yè)務(wù)和財務(wù)指標的考核，盡量涉及到所有的業(yè)務(wù)層面，而對行政和事務(wù)性工作的量化考核工作應該盡量簡單可行，以降低考核成本；關(guān)于設(shè)置責任中心 責任中心分為:利潤中心、成本中心和投資中心。 把華康醫(yī)藥股份公司的業(yè)務(wù)部門建成若干個責任中心，并設(shè)立考核指標，包括:核心指標、校正指標和否決指標，目的在于明確劃分考核單元和明確考核指標，使考核目標更明確、考核操作更可行。建議把銷售部設(shè)置成利潤中心，核心指標主要有:銷售額

30、、毛利額；校正指標主要有:應收帳款額、壞帳率；否決主要指標有:質(zhì)量事故或者嚴重客戶投訴等。建議把采購部設(shè)置成成本中心，核心指標主要主要有:供應滿足率、采購成本；校正指標主要有:庫存是否積壓、庫存結(jié)構(gòu)是否合理等；否決指標主要有:質(zhì)量事故等建議把儲運部設(shè)置成一個內(nèi)部責任中心，其收入來源主要有:運輸收入和倉庫保管收入，其成本主要有:運輸費用、倉庫保管費用、機電設(shè)備費用和人力資源費用等。其運輸收入可以根據(jù)運輸量進行測算，倉管業(yè)務(wù)收入可以按照商品的出庫量進行測算。核心指標主要有:內(nèi)部毛利額；校正指標主要有: 客戶服務(wù)滿足率；否決指標主要有:質(zhì)量事故和嚴重客戶投訴。第三部分 風險和防范風險主要體現(xiàn)在以下幾

31、個方面:系統(tǒng)設(shè)計和開發(fā)風險，主要是指系統(tǒng)運行不夠穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)故障流程設(shè)計風險，主要指流程設(shè)計不合理或者與企業(yè)現(xiàn)狀有太大的變化，導致普遍不能適應系統(tǒng)應用風險，主要指系統(tǒng)切換后，操作人員普通不能適應新系統(tǒng)的操作要求，導致業(yè)務(wù)不能正常開展基礎(chǔ)數(shù)據(jù)風險，主要指基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理不夠準確，影響了日常業(yè)務(wù)開展和統(tǒng)計分析。成本風險，主要指系統(tǒng)實施拖的時間太長，導致預算不斷突破風險防范措施強調(diào)盡量少的改變系統(tǒng)原有的架構(gòu)，即少作二次開發(fā)，同時強調(diào)二次開發(fā)的質(zhì)量，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性。流程設(shè)計應該盡量合理，要充分考慮各個層面業(yè)務(wù)操作人員的意見。加強培訓，制定嚴格的培訓考核制度，降低系統(tǒng)應用風險。加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備的方法的

32、培訓，加強日常的指導和檢查工作，建立質(zhì)量審核機制，從而保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確。加強項目管理的力度，制定詳細合理的進度計劃，加強進度控制，建立良好的溝通機制，保證項目的如期完成。附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財務(wù)信息化幾種模式企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權(quán)。但放權(quán)后，如何能對下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個業(yè)務(wù)單位負責人的業(yè)績？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財務(wù)集中管理模式正在成為一個走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財務(wù)管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達80%。而

33、國內(nèi)財務(wù)集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國家經(jīng)貿(mào)委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務(wù)管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務(wù)”的概念，并推出了集中財務(wù)管理軟件，隨后國內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務(wù)管理軟件，使集中財務(wù)加速走向了成熟，并日益被國內(nèi)的企業(yè)集團所接受。但企業(yè)需要注意的是：財務(wù)集中不等于集權(quán)，它們是兩個不同的概念。財務(wù)集中是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財務(wù)集中是在信

34、息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應通過“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團不同層級上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級管理者還應在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時間和空間，對企業(yè)集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財務(wù)集中的優(yōu)勢很多：首先，通過集中財務(wù)，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營信息上取得對稱，而這是集團型企業(yè)對子公司進行管理的基礎(chǔ)。也只有在此基礎(chǔ)上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務(wù)給企業(yè)的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的

35、毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，才能實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。而要實現(xiàn)財務(wù)集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個分公司、業(yè)務(wù)覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務(wù)管理。以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)

36、據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行?？梢哉f集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實時控制全球的每一筆業(yè)務(wù)。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運行階段的系統(tǒng)維護成本高、業(yè)務(wù)流程

37、復雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結(jié)到，這種過分的集中對系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理、多時區(qū)的操作、尤其是災難恢復能力都帶來了挑戰(zhàn)！但這種模式的應用并不是每個企業(yè)都適用，事實上，專家認為，財務(wù)集中的最主要的目的不是要實現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務(wù)費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處

38、于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實時集中對于產(chǎn)業(yè)型集團而言，集團往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務(wù)過程和結(jié)果進行監(jiān)控。因此，為了適應于這類集團企業(yè)的管理要求，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集團總部配置財務(wù)會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實時協(xié)同、預算體系和指標統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等

39、。這樣，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關(guān)系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況。為了適應這類企業(yè)集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質(zhì)量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集團和各成員配置相應的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用

40、定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統(tǒng)一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質(zhì)量?；旌霞袑τ诠芾硇图瘓F而言，往往會出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財務(wù)集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營產(chǎn)品主要有五金機電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共

41、有十個業(yè)務(wù)部，財務(wù)部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務(wù)迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務(wù)部門工作壓力驟增，同時隨著發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領(lǐng)導決定建立一個高效率的信息化財務(wù)管理平臺，經(jīng)評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿(mào)財務(wù)管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運行至今，取得了很好的管理效益和經(jīng)濟效益。應用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。其財務(wù)管理平臺是一個多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級財務(wù)管理、財務(wù)

42、核算管理、總賬管理、決策支持（財務(wù)部分）和系統(tǒng)管理（財務(wù)部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功能應用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應業(yè)務(wù)部門。（2）付款申請和付款審批中，系統(tǒng)提供了實際可付金額，并能吸附相應發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個環(huán)節(jié)無需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運費、傭金等能與業(yè)務(wù)平臺提供的合同、記錄進行核對。（5）自動產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與出庫的勾對。（7）往來明細自動列出還在業(yè)務(wù)部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實際可付金額。業(yè)務(wù)部門及決策領(lǐng)導根據(jù)權(quán)限查詢相應數(shù)

43、據(jù)。（8）自動將退稅的賬務(wù)數(shù)據(jù)與申報數(shù)據(jù)進行核對，并能自動調(diào)整。（9）能隨時查詢每張核銷單當前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預計未來某個日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r間段內(nèi)公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分規(guī)范（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預測、周轉(zhuǎn)很有好處。（14）業(yè)務(wù)部門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經(jīng)財務(wù)部門審核，否則視為無效。（15）客戶、供應商、服務(wù)商等往來單位的信息統(tǒng)一由管理員或財務(wù)部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對應一個運編號。（17）運費等費用發(fā)票必須附各個運編號的費用明細

44、。（18）付款申請金額小于可付金額，如為預付款須作相應標志，并說明原因。（19）財務(wù)部門審核系統(tǒng)中的結(jié)匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財務(wù)三個集權(quán)經(jīng)歷了國際金融危機的洗禮，國內(nèi)部分實力強的企業(yè)通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團財務(wù)管控之路。由于集團財務(wù)建設(shè)在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務(wù)。實際上，筆者認為集團財務(wù)是在集中財務(wù)基礎(chǔ)上的集權(quán)財務(wù)，企業(yè)只有充分擁有“三個基本集權(quán)”才能真正實現(xiàn)集團化財務(wù)的目標。集團財務(wù)管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權(quán)管理方式，相對分權(quán)管理模式而言，它更多強調(diào)對財務(wù)監(jiān)督

45、權(quán)和決策權(quán)的控制，財務(wù)核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個基本方面。一是資金集中管控?，F(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，企業(yè)集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權(quán)和調(diào)度權(quán)，在企業(yè)管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構(gòu)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網(wǎng)上銀行技術(shù)的發(fā)展和成熟，集團通過網(wǎng)絡(luò)化、信息化的方式實現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結(jié)算中心等）開通統(tǒng)一編號的網(wǎng)上銀行服務(wù)，并將集團內(nèi)成員公司賬戶維護在該編號網(wǎng)上銀行服務(wù)之內(nèi)，集團用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內(nèi)就可以查詢、操

46、作各成員公司的賬戶，從而實現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。二是經(jīng)營實時合并。傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)核算管理只能做到月底經(jīng)營業(yè)績的匯總、合并抵消，如今，市場經(jīng)濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產(chǎn)、負責等情況是準確、科學決策的關(guān)鍵。由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財務(wù)報表的效率，而且還能實現(xiàn)分、子公司賬務(wù)的及時合并。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫的是分、子公司詳細的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務(wù)數(shù)據(jù)查詢和分析。實現(xiàn)這一個目標的關(guān)鍵措施就在于，賬務(wù)數(shù)據(jù)不是簡單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團內(nèi)實施

47、統(tǒng)一的會計政策和統(tǒng)一的會計科目，財務(wù)管理要從職能型向流程型轉(zhuǎn)變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預先設(shè)定的匹配關(guān)系處理內(nèi)部往來的業(yè)務(wù)，集團內(nèi)一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統(tǒng)會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務(wù)狀況。三是預算全面拓展?！胺彩骂A則立，不預則廢”，集團預算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務(wù)是要打破分、子公司各自的獨立預算編制，將分、子公司的預算編制串聯(lián)起來，通過管理會計系統(tǒng)與集團控制系統(tǒng)集成使用，為集團企業(yè)建立統(tǒng)一的預算體系和預算指標，為集團企業(yè)下發(fā)預算指標、預算批復信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預算數(shù)

48、據(jù)。借助信息化手段，集團企業(yè)可以拓展預算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預算的嚴肅性和權(quán)威性。甚至通過系統(tǒng)的自動實時合并賬務(wù)實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營業(yè)績和效益預算執(zhí)行的科學評估，而且集團企業(yè)預算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預算指標的怪圈。要實現(xiàn)上述“三個”集權(quán)，企業(yè)需要做到三個集成：集團內(nèi)財務(wù)系統(tǒng)的集成、財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同集成、財務(wù)核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信息化中七大盲點誤區(qū)中國的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內(nèi)信息化的歷史不難看出：實際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著

49、眾多的對于信息化認識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？企業(yè)領(lǐng)導層對于信息化觀念的盲點國內(nèi)眾多企業(yè)的領(lǐng)導，對于信息化有一種常識性的誤區(qū)，認為一上信息化，則企業(yè)內(nèi)部的許多管理、銷售、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈；無論是媒體、無論是培訓班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務(wù)、管理物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決

50、策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術(shù)人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進生產(chǎn)工具的代表，更有甚者還認為是企業(yè)先進生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實，問問使用ERP的朋友、問問相關(guān)使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災難，這著實的讓企業(yè)領(lǐng)導不知所措。這種現(xiàn)象在國內(nèi)普遍存在，一個對于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時實現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時間都已經(jīng)投入，實在是心有不干；為何會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實際上非常重要的一點

51、是對于信息化的認識的不足、理解的不夠，現(xiàn)實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點、抓住企業(yè)運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設(shè)。信息化戰(zhàn)略的盲點國內(nèi)企業(yè)在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認識到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來的方向、企業(yè)未來的目標、企業(yè)產(chǎn)品線的種類、企業(yè)制造基地的布局，企業(yè)人員的素質(zhì)與人員種類構(gòu)成、同樣也不會想到企業(yè)信息化應當如何搞，往往頭腦一熱，在經(jīng)過軟件企業(yè)的強力推銷和市場推動，一不經(jīng)意就上了一個系統(tǒng)，至于這個系統(tǒng)到底能夠為企業(yè)作些什么卻沒有細想，這樣就造成了信

52、息系統(tǒng)與企業(yè)未來目標的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過對于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質(zhì)等等一系列因素，對癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時，著眼于企業(yè)目標制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、機器、技術(shù)路線、軟件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來的信息化運作過程中不至于走彎路。業(yè)務(wù)流程、管理流程的盲點企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意

53、識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統(tǒng)去全面適應傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會給企業(yè)的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統(tǒng)計的工作量，讓信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產(chǎn)生實際的使用效果去加速企業(yè)整體的運作，這是因為它無法對于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來質(zhì)的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。所以我們必須關(guān)注業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、組織的調(diào)整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程和管理流程達到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調(diào)整”一詞，而沒有使用變革，這是應為在國內(nèi)的大部分企業(yè)上信息化時，不能夠也沒有必要實現(xiàn)流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應當以信息化過程為引發(fā)的起點