戰(zhàn)略管理理論與案例分析

1、戰(zhàn)略管理理論與案例分析 總體戰(zhàn)略篇第一章 總體戰(zhàn)略根本理論第一節(jié) 總體戰(zhàn)略相關(guān)理論一、主要概念1. 戰(zhàn)略總結(jié)學(xué)者們的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略是指企業(yè)在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，根據(jù)市場(chǎng)的變化因素、自身的客觀(guān)條件和潛能，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)未來(lái)的根底上，為謀求生存和開(kāi)展，尋找和制定的對(duì)將來(lái)一定時(shí)期內(nèi)全局性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的理念、目標(biāo)以及資源和力量的總體部署與規(guī)劃。這可以從四個(gè)方面理解，具體如下。第一，戰(zhàn)略不是臨時(shí)的權(quán)宜之計(jì)，它在一定歷史時(shí)期具有穩(wěn)定性。第二，戰(zhàn)略不是對(duì)企業(yè)局部活動(dòng)的反映與籌劃，而是對(duì)企業(yè)全局性活動(dòng)的反映與籌劃；即使是局部性的問(wèn)題，也涉及全局，必須提升到全局的高度來(lái)處理。第三，戰(zhàn)略的內(nèi)容包括戰(zhàn)略理

2、念、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和能力整合等。第四，戰(zhàn)略是企業(yè)的總體部署、總體規(guī)劃。戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性、指導(dǎo)性、前瞻性、系統(tǒng)性、抗風(fēng)險(xiǎn)性和實(shí)踐性等特點(diǎn)。戰(zhàn)略能夠保證企業(yè)和決策者始終保持明確的前進(jìn)方向，指導(dǎo)、評(píng)估和監(jiān)控具體策略和方案，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效的整合和部署，提高企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和推進(jìn)企業(yè)開(kāi)展的自覺(jué)性。2. 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理既有區(qū)別又有聯(lián)系，前者是一個(gè)靜態(tài)的概念，是戰(zhàn)略管理的對(duì)象；而后者那么是對(duì)戰(zhàn)略的管理過(guò)程，是組織制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織到達(dá)其目標(biāo)的、跨功能決策的藝術(shù)和方法。具體來(lái)講，戰(zhàn)略管理主要包括戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施及戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制三個(gè)局部構(gòu)成的

3、企業(yè)管理過(guò)程以及相應(yīng)的方法和技術(shù)。戰(zhàn)略管理是管理實(shí)踐和管理科學(xué)開(kāi)展到一定階段的產(chǎn)物，是管理理論和思想在更高層次上的升華與總結(jié)，它不是與營(yíng)銷(xiāo)管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等同的職能技術(shù)層面上的管理。與科學(xué)管理方式、行為科學(xué)管理方式相比，戰(zhàn)略管理更著眼于企業(yè)宏觀(guān)、整體和未來(lái)的管理實(shí)踐活動(dòng)，追求企業(yè)的持續(xù)開(kāi)展；更側(cè)重于創(chuàng)立初期企業(yè)資源的整合和核心能力的培養(yǎng)；更能從整體和全局上關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)效率、員工的生產(chǎn)積極性等細(xì)節(jié)問(wèn)題。因此，戰(zhàn)略管理不是職能管理，而是一種系統(tǒng)管理，戰(zhàn)略管理能夠統(tǒng)率其他管理，是整個(gè)企業(yè)的“憲法管理，其他管理將效勞和統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，與戰(zhàn)略管理匹配、保持一致，任何與企業(yè)的

4、戰(zhàn)略管理相矛盾的其他管理活動(dòng)都是不可接受的。2. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱(chēng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，位于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔的第二層，主要是指企業(yè)產(chǎn)品或效勞參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針及策略。最具代表性的是邁克爾波特教授的三種根本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有了新開(kāi)展，如全面質(zhì)量管理、品牌戰(zhàn)略、大規(guī)模定制戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)制勝戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的根底，也是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)成敗與否的關(guān)鍵所在。3. 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略位于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔的第三層，主要是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵職能活動(dòng)作出的統(tǒng)籌安

5、排。企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。4. 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略位于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔最底層的是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略，它是指企業(yè)各生產(chǎn)廠(chǎng)的運(yùn)作策略和戰(zhàn)術(shù)以及企業(yè)各事業(yè)部、區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作策略和戰(zhàn)術(shù)。由此可見(jiàn)，總體戰(zhàn)略是企業(yè)的總綱，是企業(yè)自高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇必須由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層親自負(fù)責(zé)。第二節(jié) 一體化戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略的含義一體化戰(zhàn)略又稱(chēng)企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)利用自己在生產(chǎn)、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，沿著產(chǎn)業(yè)鏈條的縱向或橫向方向，不斷擴(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的深度和廣度來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高利潤(rùn)，使企業(yè)不斷開(kāi)展壯大的戰(zhàn)略。一體化可以是參

6、與行業(yè)價(jià)值鏈所有階段的全線(xiàn)一體化，也可以是參與行業(yè)價(jià)值鏈某些階段的局部一體化。企業(yè)進(jìn)行一體化的方式可以是在行業(yè)價(jià)值鏈中的某個(gè)階段自己獨(dú)立創(chuàng)辦有關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，也可以是并購(gòu)一家已經(jīng)開(kāi)展某些活動(dòng)的公司。如果實(shí)施一體化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的本錢(qián)節(jié)約足以保證額外的投資或足以產(chǎn)生以差異化為根底的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么一體化戰(zhàn)略就能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)角度或戰(zhàn)略角度的真正回報(bào)。二、一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型及實(shí)施方法一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，其中縱向一體化戰(zhàn)略又包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。1前向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略就是沿著企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端(價(jià)值鏈下端)的有關(guān)活動(dòng)向下延伸的戰(zhàn)略，即企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的下游

7、產(chǎn)品，向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域的開(kāi)展。例如，運(yùn)輸、銷(xiāo)售、維修和售后效勞等，都是圍繞輸出端的活動(dòng)。在實(shí)施該戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)以初始提供的產(chǎn)品或效勞為基準(zhǔn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域沿著企業(yè)經(jīng)營(yíng)鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)更加接近最終用戶(hù)。一般是生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，根據(jù)市場(chǎng)需要和在生產(chǎn)技術(shù)可能的條件下，充分利用自己在原材料和半成品方面的優(yōu)勢(shì)及潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與制造成品的企業(yè)合并，組建新的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)與開(kāi)展。前向一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有：自建、收購(gòu)、合并和特許經(jīng)營(yíng)等。前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：能使企業(yè)控制銷(xiāo)售和分配渠道，有助于消除庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面；當(dāng)分銷(xiāo)商利用企業(yè)產(chǎn)

8、品獲得高額利潤(rùn)時(shí)，通過(guò)前向一體化戰(zhàn)略可以增加企業(yè)利潤(rùn)；通過(guò)前向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過(guò)建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得較低的總本錢(qián)，增加企業(yè)利潤(rùn)；實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)可以擴(kuò)大在該行業(yè)的規(guī)模和勢(shì)力，從而到達(dá)某種程度的壟斷控制，獲得超額利潤(rùn)。前向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模變大，增加了退出壁壘；企業(yè)需要更多的投資，需要掌握多方面的技術(shù)，而且管理也會(huì)變得復(fù)雜化；由于前向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；由于生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段生產(chǎn)能力不平衡，從而導(dǎo)致某些階段生產(chǎn)能力缺乏而某些階段生產(chǎn)能力過(guò)剩。前向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：企業(yè)必須具備前向整合所需要的充足的人力、物力和財(cái)力，

9、這是實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略的前提和根底；企業(yè)處于一個(gè)即將開(kāi)展或正在迅速開(kāi)展的行業(yè)；如果企業(yè)價(jià)值鏈下端的合作伙伴，即經(jīng)銷(xiāo)商本錢(qián)過(guò)高、不可靠，不能滿(mǎn)足企業(yè)銷(xiāo)售需要，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率下降，企業(yè)就必須進(jìn)行前向整合；如果企業(yè)通過(guò)控制價(jià)值鏈下端可以獲得更高的利潤(rùn)，可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行前向整合。2后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略是沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端(價(jià)值鏈上端)有關(guān)的活動(dòng)向上延伸，即企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的上游產(chǎn)品。例如，原材料、勞動(dòng)力、能源和設(shè)備都是制造商重要的輸入要素。在實(shí)施該戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)以初始提供的產(chǎn)品或效勞為基準(zhǔn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域沿著企業(yè)經(jīng)營(yíng)鏈條

10、向后延伸，開(kāi)展企業(yè)原有產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的原料、配件、能源及包裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)，即開(kāi)展原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的配套工程。如果企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上擁有明顯的優(yōu)勢(shì)，就可以繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，翻開(kāi)銷(xiāo)售；如果外購(gòu)供給跟不上或本錢(qián)過(guò)高，影響企業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)展，企業(yè)就可以依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，自己生產(chǎn)材料或配套零部件；也可以向后兼并供給商或與供給商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和開(kāi)展。后向一體化實(shí)現(xiàn)的方式主要有：自建、收購(gòu)和合并等。后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)后向整合，企業(yè)能對(duì)所使用原材料的本錢(qián)、質(zhì)量和可獲得性擁有更大的控制權(quán)；當(dāng)企業(yè)供給商擁有超額利潤(rùn)時(shí)，后向一體化戰(zhàn)略可以節(jié)約企業(yè)本錢(qián)；通過(guò)后向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可

11、以建造大型的生產(chǎn)工廠(chǎng)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得較低的總本錢(qián)，增加企業(yè)利潤(rùn)；實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)可以擴(kuò)大在該行業(yè)的規(guī)模和勢(shì)力，從而到達(dá)某種程度的壟斷控制，獲得超額利潤(rùn)。后向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模變大，增加了退出壁壘；企業(yè)需要更多的投資，需要掌握多方面的技術(shù)，而且管理也會(huì)變得復(fù)雜化；由于后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；由于生產(chǎn)過(guò)程中各階段生產(chǎn)能力不平衡，從而導(dǎo)致某些階段生產(chǎn)能力缺乏而某些階段生產(chǎn)能力過(guò)剩。橫向一體化的實(shí)現(xiàn)方式主要有：適當(dāng)延長(zhǎng)產(chǎn)品線(xiàn)或通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)橫向擴(kuò)張，以獲取同行競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：有利于資源和能力的流動(dòng)；擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，獲得

12、了規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)覆蓋面，提高了盈利水平；直接競(jìng)爭(zhēng)者的合并可以防止設(shè)備重置，有利于提高生產(chǎn)率；有利于企業(yè)迅速擴(kuò)張生產(chǎn)能力。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：兼并或收購(gòu)可能會(huì)引起同行企業(yè)之間的沖突，可能會(huì)使企業(yè)背上沉重的包袱，可能會(huì)遇到一系列管理問(wèn)題，可能會(huì)使企業(yè)受到政府法規(guī)的限制。實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的條件：企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)是一個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，只有成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)才能維持規(guī)?；?jīng)營(yíng)；企業(yè)擁有管理更大規(guī)模企業(yè)的人力、物力和財(cái)力；被兼并的競(jìng)爭(zhēng)者是由于經(jīng)營(yíng)不善或缺乏資源才在行業(yè)中處于不利地位，而不是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)銷(xiāo)售量的下降；企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在不違背反壟斷法的前提下獲取壟斷利益。三、

13、實(shí)施一體化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題(1)一體化戰(zhàn)略會(huì)增加企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的投資，對(duì)于實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)不能將資源用在更有價(jià)值的地方，甚至引起企業(yè)資金短缺而陷入困境。(2)一體化戰(zhàn)略會(huì)迫使企業(yè)依賴(lài)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供給源，這會(huì)降低企業(yè)滿(mǎn)足顧客產(chǎn)品種類(lèi)方面需求的靈活性。(3)一體化戰(zhàn)略需要解決價(jià)值鏈各個(gè)階段平衡生產(chǎn)能力的問(wèn)題，因?yàn)閮r(jià)值鏈各個(gè)局部最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)?？赡懿灰粯樱诿總€(gè)活動(dòng)交界處都到達(dá)完全的自給自足是特殊情況而不是一般情況。對(duì)于某項(xiàng)具體的活動(dòng)來(lái)說(shuō)，如果其內(nèi)部能力缺乏以供給下一階段運(yùn)作的需要，差值局部就需要從外部購(gòu)置；如果內(nèi)部能力過(guò)剩，就必須為內(nèi)部過(guò)剩局部尋找顧客；如果產(chǎn)生

14、了副產(chǎn)品，必須妥善處理。(4)一體化戰(zhàn)略所涉及的不同業(yè)務(wù)需要不同的關(guān)鍵成功因素。如果企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)與它們最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)不相符合，那么一體化戰(zhàn)略就不能為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)增值，反而會(huì)削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(5)一體化戰(zhàn)略的最大缺點(diǎn)是實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)深深陷入某一行業(yè)之中。如果跨越行業(yè)價(jià)值鏈體系的幾個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作不能建立優(yōu)勢(shì)，那么選擇一體化戰(zhàn)略就是失敗的。第三節(jié) 加強(qiáng)型戰(zhàn)略一、加強(qiáng)型戰(zhàn)略的含義加強(qiáng)型戰(zhàn)略是指企業(yè)努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略的企業(yè)將所有資源集中于單一產(chǎn)品或效勞上，將精力集中于單一市場(chǎng)或技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從而獲得該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的最正確業(yè)績(jī)。該戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)較小、對(duì)追加資源的要求最低

15、及最能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)等特點(diǎn)。與那些將精力分散在多種業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略相比，該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于：可以使企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等途徑將時(shí)間、資源和精力全部集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上。因此，在面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，可以在某一特殊的領(lǐng)域獲得與其相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏(yíng)得企業(yè)的生存空間。對(duì)于實(shí)施該戰(zhàn)略的跨國(guó)公司而言，不需要組織事業(yè)部，只需要按照職能和地理區(qū)域?qū)具M(jìn)行組織，從而更有利于企業(yè)整體力量的發(fā)揮。該戰(zhàn)略的劣勢(shì)在于：將企業(yè)所有精力集中于一點(diǎn)，會(huì)增大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦企業(yè)所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域前景變差或環(huán)境惡化，即會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡而陷入困境。二、實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型和方法加強(qiáng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型和方法如表1-1所示

16、。1. 市場(chǎng)滲透所謂市場(chǎng)滲透，是指企業(yè)通過(guò)更大的營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)中的占有率。這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用，它的優(yōu)點(diǎn)是能夠給企業(yè)帶來(lái)增加市場(chǎng)份額的時(shí)機(jī)。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施條件：企業(yè)某一產(chǎn)品或效勞的市場(chǎng)存在需求，產(chǎn)品或效勞的現(xiàn)有客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高，該產(chǎn)品或效勞的銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用呈正相關(guān)關(guān)系，該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額有下降趨勢(shì)，企業(yè)可以利用擴(kuò)大規(guī)模來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施途徑：增加現(xiàn)有客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或效勞的使用數(shù)量和頻率，吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)，爭(zhēng)取潛在新客戶(hù)。表1-1 加強(qiáng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型和方法產(chǎn) 品市 場(chǎng)當(dāng) 前新當(dāng)前市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)復(fù)合多

17、樣實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的本卷須知：實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略不僅取決于企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)地位，還取決于行業(yè)市場(chǎng)的特性。如果整個(gè)行業(yè)處于增長(zhǎng)的狀態(tài)，那么，不僅市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以增加市場(chǎng)份額，市場(chǎng)占有率不高的小企業(yè)也可以較容易地?cái)U(kuò)大銷(xiāo)售額；同時(shí)，這也是企業(yè)開(kāi)展的契機(jī)。反之，如果行業(yè)市場(chǎng)已處于飽和狀態(tài)，那么行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都很難在銷(xiāo)售額上有所突破。但是，企業(yè)也可以利用某些市場(chǎng)容量較小，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不愿涉足或由于疏忽而未加以防守的細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)占領(lǐng)這一細(xì)分市場(chǎng)而對(duì)更廣闊的市場(chǎng)進(jìn)行滲透。因此，實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)必須仔細(xì)審視行業(yè)市場(chǎng)的變化，利用企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞推

18、向新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品在新的市場(chǎng)范圍內(nèi)的擴(kuò)張。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的成功主要取決于企業(yè)分銷(xiāo)系統(tǒng)的潛力發(fā)揮，企業(yè)在資源上建立和完善分銷(xiāo)系統(tǒng)，或是提高分銷(xiāo)系統(tǒng)效能的支持能力。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是能夠在擴(kuò)大企業(yè)知名度的同時(shí)擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額；缺點(diǎn)是增加了銷(xiāo)售費(fèi)用和分銷(xiāo)渠道管理的難度，因而會(huì)加大企業(yè)的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施條件：企業(yè)擁有擴(kuò)大市場(chǎng)的人力、物力和財(cái)力，并且存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力來(lái)滿(mǎn)足更廣闊的市場(chǎng)需求；企業(yè)在原有市場(chǎng)領(lǐng)域獲得了成功；該產(chǎn)品或效勞還存在著未開(kāi)發(fā)或未飽和的潛在市場(chǎng)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施途徑：開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品特征，例如通過(guò)為原有產(chǎn)品增加新的功能與特性改變?cè)挟a(chǎn)品的物理特性，或改變?cè)挟a(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、

19、部件以及組合方式等；對(duì)同類(lèi)產(chǎn)品或效勞區(qū)分等級(jí)，形成產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量差異；開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品功能或?qū)⒕哂谢パa(bǔ)功能的產(chǎn)品組合為一個(gè)完整的新產(chǎn)品。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是有利于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和核心能力；缺點(diǎn)是研發(fā)需要大量的投入且風(fēng)險(xiǎn)較大。有研究顯示，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗率消費(fèi)品為40%，工業(yè)品為20%，效勞為18%。開(kāi)發(fā)失敗的原因很多，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、新技術(shù)的出現(xiàn)以及社會(huì)環(huán)境的變化等，但是最根本的原因在于企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中是否堅(jiān)持了以下原那么。第一，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以顧客需求為中心，選擇市場(chǎng)時(shí)機(jī)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品。第二，開(kāi)發(fā)具有戰(zhàn)略意義的新產(chǎn)品，即開(kāi)發(fā)以企業(yè)核心能力和技能為根底的產(chǎn)品，并以此構(gòu)建有利于企

20、業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的技術(shù)根底。第三，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中充分利用各種資源。例如，吸收借鑒供給商、銷(xiāo)售人員和顧客的珍貴意見(jiàn)，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品或效勞的成敗及原因，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間的交流合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候利用外部公司的技能等。三、實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)具備的條件(1)企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和使命，明確自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和開(kāi)展方向，全力從事一項(xiàng)業(yè)務(wù)，理智面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中一體化和多元化開(kāi)展的誘惑。(2)企業(yè)必須在某一特定領(lǐng)域擁有特殊的資源或能力，或在生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)知名度、對(duì)用戶(hù)要求的敏感性、客戶(hù)資源及對(duì)市場(chǎng)的了解程度上要強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(3)企業(yè)必須將所有資源和能力都集中于特定領(lǐng)域，集中于某一業(yè)務(wù)、某一項(xiàng)技術(shù)或某一類(lèi)

21、市場(chǎng)。(4)由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較小，因此，企業(yè)必須采取科學(xué)的管理方式，以較高的效益和具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或效勞。四、實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題加強(qiáng)型戰(zhàn)略能使企業(yè)獲得在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域快速而穩(wěn)定的開(kāi)展，但是隨著產(chǎn)業(yè)生命周期的推移，這一開(kāi)展總會(huì)有盡頭。同時(shí)，采用加強(qiáng)型戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍變窄，當(dāng)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)發(fā)生變化時(shí)，單純采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大的打擊，而且由于用戶(hù)、市場(chǎng)和技術(shù)的不斷變化，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單一化會(huì)使企業(yè)承受極大的環(huán)境壓力。因此，企業(yè)在選擇這一戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮各種因素，做好面對(duì)各種問(wèn)題的準(zhǔn)備。第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張而在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的根底上

22、增加新的、與原有產(chǎn)品既非同種也不存在上下游關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以進(jìn)入密切相關(guān)的行業(yè)，也可以進(jìn)入完全不相關(guān)的行業(yè)；可以擴(kuò)展到以現(xiàn)有能力為主要成功因素的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，也可以尋求進(jìn)入可以應(yīng)用現(xiàn)有技術(shù)秘訣并可能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的其他產(chǎn)品市場(chǎng)；可以在小于全部年收入和利潤(rùn)的10%的小范圍內(nèi)或在高達(dá)全部年收入和利潤(rùn)50%的大范圍內(nèi)實(shí)行多元化；可以進(jìn)入一個(gè)或兩個(gè)大規(guī)模的新業(yè)務(wù)或很多小的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，還可以與其他組織合資進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。多元化是戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫于20世紀(jì)50年代首先提出的，隨后，興旺國(guó)家特別是美國(guó)的大企業(yè)紛紛走上多元化之路，以期能夠分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷了20世紀(jì)70年代的多元

23、化開(kāi)展高潮之后，到了20世紀(jì)80年代，企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境發(fā)生了巨大變化，有些企業(yè)的過(guò)度不相關(guān)多元化非但沒(méi)有分散風(fēng)險(xiǎn)，反而由于進(jìn)入了完全不熟悉的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而增大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。多元化戰(zhàn)略開(kāi)始受到人們的質(zhì)疑，多元化浪潮有所回落。我國(guó)企業(yè)對(duì)多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)是隨著改革開(kāi)放的開(kāi)展而開(kāi)展起來(lái)的，受?chē)?guó)際風(fēng)潮的影響，很多企業(yè)也在進(jìn)行著多元化擴(kuò)張的努力。雖然從事多元化戰(zhàn)略的企業(yè)敗多勝少，甚至出現(xiàn)了多元化是“陷阱還是“餡餅的爭(zhēng)論，但是，多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略之一，了解并掌握它是每一個(gè)企業(yè)的必修課。二、多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型多元化戰(zhàn)略可分為兩類(lèi)：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。1相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)同心多樣化

24、戰(zhàn)略或集中多元化戰(zhàn)略，是指增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或效勞的戰(zhàn)略，它強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品或效勞在市場(chǎng)、技術(shù)等方面的共性。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括低度多元化和中度多元化，低度多元化包括“單一業(yè)務(wù)型企業(yè)和“主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)。單一業(yè)務(wù)型企業(yè)是指主導(dǎo)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的95%以上的企業(yè)。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)是指某項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額75%95%之間的企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，許多企業(yè)都是從“單一業(yè)務(wù)型起步，然后經(jīng)過(guò)一體化開(kāi)展戰(zhàn)略，逐漸成長(zhǎng)為“主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)。中度多元化是指企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額低于總銷(xiāo)售額的70%，并且各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間以某種方式相互關(guān)聯(lián)。中度多元化還可以進(jìn)一步分為“相關(guān)約束多元化和“混合相關(guān)多元化。相關(guān)約束多元化

25、是指企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，例如在技術(shù)、分銷(xiāo)渠道或原材料之間相互關(guān)聯(lián)等?；旌舷嚓P(guān)多元化是指企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)分為假設(shè)干個(gè)集群，集群內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)，但是集群之間毫不相關(guān)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：可以分散企業(yè)集中經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)使企業(yè)能發(fā)揮原有專(zhuān)長(zhǎng)，形成協(xié)同效應(yīng)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：多元化開(kāi)展可能導(dǎo)致企業(yè)精力分散，而影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施前提：企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)管理規(guī)模日益擴(kuò)大的企業(yè)，企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品可能處于產(chǎn)品生命周期的衰退階段，而新的相關(guān)產(chǎn)品剛好可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)周期的波動(dòng)。企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬于零增長(zhǎng)或增長(zhǎng)緩慢的行業(yè)，而企業(yè)又有資源和能力以高度競(jìng)爭(zhēng)的

26、價(jià)格提供新的相關(guān)產(chǎn)品來(lái)促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售，從而極大地促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要方式：一般是利用企業(yè)現(xiàn)有的客戶(hù)資源、技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和銷(xiāo)售渠道去開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品或效勞。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中還有一種用戶(hù)相關(guān)、產(chǎn)品和效勞不相關(guān)的橫向多元化戰(zhàn)略，實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)向現(xiàn)有用戶(hù)提供與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的新的產(chǎn)品或效勞。橫向多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是可以利用對(duì)現(xiàn)有用戶(hù)的了解，利用現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)較小，費(fèi)用較低；缺點(diǎn)是進(jìn)入陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域會(huì)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。橫向多元化戰(zhàn)略的適用條件是：企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)或停滯增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，其標(biāo)志是低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報(bào)；新產(chǎn)品或效勞的銷(xiāo)售波動(dòng)周期與現(xiàn)

27、有產(chǎn)品或效勞的波動(dòng)周期可以互補(bǔ)；通過(guò)開(kāi)展新業(yè)務(wù)，企業(yè)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中得到的盈利顯著增加；企業(yè)可以利用現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道向現(xiàn)有客戶(hù)銷(xiāo)售新產(chǎn)品或效勞。2不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)復(fù)合多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)增加新的與原有產(chǎn)品或效勞、技術(shù)或市場(chǎng)都不相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或效勞的戰(zhàn)略。實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)其主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的比例低于70%。企業(yè)實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的原因：企業(yè)高層管理者認(rèn)為整體價(jià)值小于各局部?jī)r(jià)值之和，韋斯特就說(shuō)過(guò)，“公平市場(chǎng)認(rèn)為分解后的企業(yè)總資產(chǎn)要大于作為一個(gè)整體的企業(yè)資產(chǎn)，因此，實(shí)施這一戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)將收購(gòu)的公司加以分解或出售，以此來(lái)盈利；不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用條件：企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品

28、的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正面臨銷(xiāo)售額和利潤(rùn)共同下降的趨勢(shì)；企業(yè)擁有新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)的充足的人力、物力和財(cái)力；企業(yè)有時(shí)機(jī)收購(gòu)一個(gè)不相關(guān)卻有良好投資時(shí)機(jī)的企業(yè)，并且收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)之間已經(jīng)存在資金的融合；歷史上曾經(jīng)集中經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)沒(méi)有受到過(guò)壟斷指控。實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要方式：分解大公司進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，或通過(guò)收購(gòu)、合并與控股等實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較大，因此，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略之前一定要仔細(xì)審視自身?xiàng)l件，確保有足夠的實(shí)力進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，并謹(jǐn)慎選擇將要進(jìn)入的行業(yè)，最好能夠有一個(gè)核心業(yè)務(wù)。實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：不相關(guān)多元化風(fēng)險(xiǎn)較大，企業(yè)必須有足夠的實(shí)力，應(yīng)該謹(jǐn)

29、慎選擇所擴(kuò)張的業(yè)務(wù)，在不得已的情況下，盡快抓住一個(gè)主業(yè)不放。三、多元化戰(zhàn)略的選擇方法1. 多元化判斷檢驗(yàn)企業(yè)是否應(yīng)該采用多元化戰(zhàn)略，首先要進(jìn)行多元化戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的判斷和檢驗(yàn)。判斷和檢驗(yàn)主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。(1)吸引力檢驗(yàn)。選擇實(shí)行多元化戰(zhàn)略的行業(yè)必須具有足夠的吸引力，能夠使投資得到持續(xù)的良好回報(bào)。(2)本錢(qián)檢驗(yàn)。選擇實(shí)行多元化戰(zhàn)略的行業(yè)本錢(qián)不能高到會(huì)侵害較高獲利潛力的地步。(3)狀況改善檢驗(yàn)。選擇實(shí)行多元化戰(zhàn)略的新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)必須增加企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或企業(yè)能為新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)帶來(lái)一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。檢驗(yàn)有潛力的新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以決定它們是否擁有與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)互補(bǔ)的價(jià)值鏈，這種互補(bǔ)可以提

30、供削減本錢(qián)、將技能和技術(shù)從一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為另一種經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)，或者能提供創(chuàng)造價(jià)值的新生產(chǎn)能力或有效利用現(xiàn)存資源的時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，能滿(mǎn)足以上三種檢驗(yàn)的多元化經(jīng)營(yíng)決策對(duì)于提高企業(yè)盈利水平和長(zhǎng)期營(yíng)建股東價(jià)值具有很大潛力，如果只能通過(guò)一項(xiàng)或兩項(xiàng)檢驗(yàn)的多元化決策那么可能失敗。2. 時(shí)機(jī)選擇實(shí)施多元化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)選擇局部取決于企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)中的增長(zhǎng)時(shí)機(jī)，局部取決于企業(yè)在其他市場(chǎng)領(lǐng)域綜合利用其資源、能力和專(zhuān)有技能的時(shí)機(jī)。最適合采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)是那些在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)中增長(zhǎng)乏力并擁有可以轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的能力以及擴(kuò)展到其他行業(yè)領(lǐng)域所需的資源和管理水平的企業(yè)，即只有當(dāng)企業(yè)擁有在其他行業(yè)進(jìn)行成功競(jìng)爭(zhēng)所需的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)能力

31、和資源力量時(shí)，企業(yè)才可以考慮實(shí)施多元化戰(zhàn)略。而最不適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)是那些正全力投入到具有較大增長(zhǎng)時(shí)機(jī)的現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)。四、多元化戰(zhàn)略的功能1實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略能獲得范圍經(jīng)濟(jì)性與市場(chǎng)力量范圍經(jīng)濟(jì)性是指當(dāng)一個(gè)企業(yè)在多個(gè)行業(yè)或多個(gè)市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)通過(guò)將其在某項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中所形成的能力與競(jìng)爭(zhēng)能力移植到某一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)中，從而降低企業(yè)的總本錢(qián)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)性。實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)性的根本方法是作業(yè)共享和移植競(jìng)爭(zhēng)能力。作業(yè)共享是指通過(guò)有形資源在各個(gè)業(yè)務(wù)之間的共享來(lái)創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)，有形資源主要是指工廠(chǎng)設(shè)備以及其他類(lèi)型的實(shí)體資產(chǎn)，還包括銷(xiāo)售隊(duì)伍等“準(zhǔn)有形資源。從價(jià)值鏈角度來(lái)看，進(jìn)貨后勤、銷(xiāo)售后勤和制造等根

32、底作業(yè)會(huì)有多重作業(yè)共享的時(shí)機(jī)。通過(guò)有效共享這些作業(yè)，企業(yè)能形成競(jìng)爭(zhēng)能力。移植競(jìng)爭(zhēng)能力是指通過(guò)專(zhuān)有技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)技巧和商譽(yù)等無(wú)形資源在各個(gè)業(yè)務(wù)之間的移植創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)。除范圍經(jīng)濟(jì)性以外，相關(guān)多元化還可以獲得市場(chǎng)力量。市場(chǎng)力量是指企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力和影響力，當(dāng)企業(yè)能夠以高于現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格水平銷(xiāo)售產(chǎn)品，或者能夠降低本錢(qián)使其比現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格水平更低，或者兩者兼?zhèn)鋾r(shí)，企業(yè)就可以獲得市場(chǎng)力量。2不相關(guān)多元化戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)有價(jià)值的內(nèi)部資本市場(chǎng)的有效分配在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，資本的有效分配是通過(guò)資本市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行的，股東和債權(quán)人通過(guò)投向預(yù)期能快速增長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)提高他們的投資價(jià)值。企業(yè)同樣可以利用這個(gè)原理來(lái)進(jìn)行資本投資：在實(shí)施多

33、元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)中，總部可以將資本投向企業(yè)內(nèi)部的分支機(jī)構(gòu)來(lái)為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)檩^之將資金投入外部資本市場(chǎng)，總部可以獲得更為詳細(xì)和精確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益信息，從而提高投資的“成功率。3不相關(guān)多元化戰(zhàn)略能有效分散風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)對(duì)多種業(yè)務(wù)適當(dāng)?shù)胤峙滟Y源，可減少企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)，在遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有多種準(zhǔn)備，做到“東方不亮西方亮。4不相關(guān)多元化戰(zhàn)略能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的重組重組的方法通常是先買(mǎi)進(jìn)某一企業(yè)，然后將其包裝后再整體或局部賣(mài)出，以獲取利潤(rùn)。最初常常采用的一種重組方式是賣(mài)出業(yè)績(jī)不好的分支機(jī)構(gòu)，留下有前途的分支機(jī)構(gòu)并使其處于嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制之下。5多元化戰(zhàn)略有利于為企業(yè)的低效益尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)

34、一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策者傾向于集中經(jīng)營(yíng)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益差時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策者傾向于分散經(jīng)營(yíng)，通過(guò)多元化尋求新的生長(zhǎng)點(diǎn)。許多處于行業(yè)生命周期成熟后期的企業(yè)，由于對(duì)未來(lái)的不確定性，常常通過(guò)多元化來(lái)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但是，目前一些研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)效益越差，越希望多元化，但多元化常常不能改善企業(yè)效益，反而可能會(huì)使企業(yè)更加低效，這就使一些企業(yè)又放緩了多元化步伐，甚至通過(guò)重組對(duì)企業(yè)進(jìn)行較大的剝離。五、實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題1實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)進(jìn)行本錢(qián)核算相關(guān)多元化的作用共享可以提高范圍經(jīng)濟(jì)性，但是這種經(jīng)濟(jì)性只有在能夠克服這種共享產(chǎn)生的其他本錢(qián)的根底上才可能發(fā)生。因?yàn)閰⑴c共享也要付出本錢(qián)，而且

35、有些還是隱含本錢(qián)。2實(shí)施多元化戰(zhàn)略需要相應(yīng)的人力資源支撐一般來(lái)說(shuō)，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)不能通過(guò)有形資源的共享形成范圍經(jīng)濟(jì)效益，核心競(jìng)爭(zhēng)力移植成功的關(guān)鍵在于掌握某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力是否也一同移植到新業(yè)務(wù)中，而這時(shí)常常會(huì)造成管理者資源的嚴(yán)重短缺。3實(shí)施多元化戰(zhàn)略要注意選擇適宜的行業(yè)成功的多元化重組通常需要集中于成熟、技術(shù)含量低的行業(yè)，而那些增長(zhǎng)較快、技術(shù)含量較高的行業(yè)，由于資源配置決策過(guò)于復(fù)雜，所以難以成功。4實(shí)施多元化戰(zhàn)略要注意本企業(yè)規(guī)模的大小假設(shè)本企業(yè)的規(guī)模較小或產(chǎn)品、市場(chǎng)處于增長(zhǎng)時(shí)期，最好不要采用多元化戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)集中資本擴(kuò)大生產(chǎn)原有的產(chǎn)品，以免消耗過(guò)多的人、財(cái)、物資源。5實(shí)施多元化戰(zhàn)略要選擇好多元

36、化開(kāi)展的類(lèi)型企業(yè)要深入分析自身到底適合采取何種多元化戰(zhàn)略，應(yīng)多元化到何種程度才能充分利用企業(yè)的資源，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力。另一方面，并購(gòu)?fù)瓿珊?，被并?gòu)公司的股東并不會(huì)因此失去他們的所有權(quán)，只是這種所有權(quán)由被并購(gòu)公司轉(zhuǎn)移到并購(gòu)公司，使他們成為新擴(kuò)大的公司的股東。也就是說(shuō)，并購(gòu)?fù)瓿珊螅徊①?gòu)公司納入了并購(gòu)公司，并購(gòu)公司擴(kuò)大了規(guī)模。擴(kuò)大后的公司所有者由并購(gòu)公司的股東和原被并購(gòu)公司的股東共同組成，但并購(gòu)公司的原股東應(yīng)在經(jīng)營(yíng)控制權(quán)方面占據(jù)主導(dǎo)地位。3綜合證券并購(gòu)綜合證券并購(gòu)又稱(chēng)為混合證券并購(gòu)，是指并購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司或被并購(gòu)公司提出并購(gòu)要約時(shí)，其出價(jià)不僅有現(xiàn)金和股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證和可轉(zhuǎn)換債券等多種形式。

37、四、企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵為使并購(gòu)卓有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)。1. 資產(chǎn)互補(bǔ)為使并購(gòu)有效，并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有互補(bǔ)的資產(chǎn)資源。只有這樣，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)一體化時(shí)，才能產(chǎn)生正的協(xié)同作用和強(qiáng)化企業(yè)的能力。實(shí)際上，兩個(gè)企業(yè)合為一體常常可以產(chǎn)生獨(dú)一無(wú)二的資源，建立所需要的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力。2. 創(chuàng)新企業(yè)進(jìn)行成功并購(gòu)的另一個(gè)要點(diǎn)就是，重視產(chǎn)品創(chuàng)新以及繼續(xù)把在研究與開(kāi)發(fā)的投入作為公司整體戰(zhàn)略的一局部。3. 實(shí)行友好并購(gòu)要實(shí)施友好并購(gòu)而不是惡意接管，這樣并購(gòu)后的企業(yè)才能很快地產(chǎn)生正的協(xié)同作用，并到達(dá)預(yù)期的生產(chǎn)能力。五、選擇并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)特別要注意它的適用條件，這些條件包括：能夠滿(mǎn)足企業(yè)尋求

38、低本錢(qián)擴(kuò)張的需要，合并的對(duì)象與企業(yè)有功能互補(bǔ)的作用，企業(yè)有能力對(duì)合并對(duì)象很快地進(jìn)行改造，企業(yè)有能力處理合并中的沖突，合并后能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)擁有必要的資金和管理人員。雖然并購(gòu)可以給企業(yè)帶來(lái)益處，但也可能隨之產(chǎn)生一些問(wèn)題，有時(shí)這些問(wèn)題還可能抵消或超過(guò)獲得的益處。這些可能存在的問(wèn)題包括：超值購(gòu)置、過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)、過(guò)高估計(jì)協(xié)同作用的好處、規(guī)模不當(dāng)、失去創(chuàng)新能力、消耗管理者的大量精力、為并購(gòu)承擔(dān)過(guò)高的本錢(qián)和過(guò)多債務(wù)以及并購(gòu)?fù)瓿珊蟊徊①?gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)難以進(jìn)行一體化經(jīng)營(yíng)等。以上這些問(wèn)題都是并購(gòu)者必須給予高度注意的問(wèn)題。第六節(jié) 防 御 戰(zhàn) 略一、企業(yè)為減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和損失而采取的防御戰(zhàn)略1. 合資經(jīng)

39、營(yíng)戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即企業(yè)為了躲避風(fēng)險(xiǎn)，尋找合作伙伴，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同出資興辦一個(gè)新的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：能夠克服獨(dú)立興辦新企業(yè)實(shí)力不夠的障礙，吸引多家企業(yè)共同參與，可以擴(kuò)大資金規(guī)模和共享經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：新辦企業(yè)需要大量投資，會(huì)增加企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。同時(shí)，如果合資者之間有不可調(diào)和的矛盾，那么會(huì)影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方式：私人企業(yè)之間的合資、國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的合資、本國(guó)企業(yè)之間的合資以及私人企業(yè)與國(guó)有企業(yè)之間的合資等。2. 投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，即減少企業(yè)在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資。這一特定領(lǐng)域可以是一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位甚

40、至是一組產(chǎn)品線(xiàn)。投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：可以使企業(yè)擺脫不盈利或需要資金太多的不良業(yè)務(wù)，強(qiáng)化自己的核心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；降低多元化程度，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：可能會(huì)影響企業(yè)整體戰(zhàn)略的完整性，迫使企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略；可能會(huì)影響企業(yè)整體的技術(shù)或經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的完整性，從而削弱企業(yè)的整體實(shí)力；減少某一領(lǐng)域的投資，可能會(huì)引起該領(lǐng)域員工和相關(guān)利益者的不滿(mǎn)；可能會(huì)影響企業(yè)形象，給公眾一種企業(yè)實(shí)力減弱的印象。投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的適用條件：企業(yè)某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)正處于衰退行業(yè)中，或該業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率較低，如果擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，費(fèi)用又太高；或市場(chǎng)占有率雖高，但是維持這一狀況所需要的本錢(qián)很高；或該業(yè)務(wù)不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，甚至帶來(lái)虧損，如果企業(yè)減少該領(lǐng)域的投資能夠更好地利用企業(yè)的閑置資源等。同時(shí)，最重要的一點(diǎn)是，該領(lǐng)域不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)。3. 調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略，即通過(guò)各種措施扭轉(zhuǎn)企業(yè)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)不斷下降的局面，提高經(jīng)營(yíng)效率，使企業(yè)度過(guò)危機(jī)。調(diào)整戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是有利于企業(yè)穩(wěn)固原有陣地，在危機(jī)中生存下來(lái)，并有時(shí)機(jī)在將來(lái)東山再起；該戰(zhàn)略的缺