公司質量管理小組活動手冊

1、質量治理小組活動指南 QHSE/T1029-20061 目的 為推動和指導公司加強全面質量治理，指導各單位開展QC小組活動，做好企業(yè)質量治理小組成果的評審工作，結合本單位特點及實際情況，特編制。2 范圍 公司所屬各單位 規(guī)定了各級治理組織的責任、活動程序以及對QC小組成果的評價和獎勵。3 術語質量治理(Quality Control，簡稱QC)小組：凡在生產或工作崗位上從事各種勞動的職員，圍繞企業(yè)的方針目標和現(xiàn)場存在的問題，運用質量治理的理論和方法，以提高工作效率、改進質量、降低消耗、提高經濟效益和人員素養(yǎng)為目標組織起來開展活動的小組。4 職責4.1 公司工程治理部4.1.1 負責檢查、指導公

2、司各單位QC小組活動。4.1.2 組織召開公司QC成果評審會（或公布會）。4.1.3 負責向上級部門推舉優(yōu)秀QC小組及其成果發(fā)表、公布的指導。4.1.4 及時向上級報送企業(yè)QC小組活動情況。4.2 各二級單位4.2.1 負責本單位QC小組活動的開展、檢查、指導，負責QC小組的注冊登記工作，及時將活動課題報公司工程治理部。4.2.2 必要時組織召開本單位QC成果評審會（或公布會），擇優(yōu)向公司推舉QC成果。4.2.3 努力為QC小組的組建和開展活動提供必要的人力、物力和財力，保證活動時刻，在選題、活動方式、數(shù)據分析、統(tǒng)計方法使用等方面提供必要的技術指導和關心；領導者要身先士卒，積極參加QC小組活動

3、。4.2.5 負責本單位QC小組的獎勵。5 活動程序見QC小組活動程序圖(附圖一)。5.1 選擇課題 QC小組組建后，就要開展活動。首先是選擇課題，也確實是“大伙兒一起來改善什么？” 5.1.1 課題的來源5.1.1.1 指令性課題，即由上級主管部門依照企業(yè)（或部門）的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達的課題，這種課題通常是企業(yè)生產經營活動中迫切需要解決的重要技術攻關性的課題。5.1.1.2 指導性課題，通常由企業(yè)的質量治理部門依照企業(yè)實現(xiàn)經營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，推舉并公布一批可供各QC小組選擇的課題，每個小組則依照自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結合的方式。5.1

4、.1.3 小組自行選擇課題，即發(fā)動群眾，集思廣益，在生產、服務和工作現(xiàn)場，自己去查找、選擇課題。QC小組在自行選擇課題時能夠從以下三個方面來考慮； （1）針對上級方針、目標在本部門落實的關鍵點來選題。從這方面來選題，能更好地得到領導的支持。如上級要求降低消耗，甚至限定本部門的消耗不超過多少，而本部門在某些方面消耗超過指標專門多，部門領導正為實現(xiàn)那個指標犯愁，QC小組如能主動選擇這方面課題，解決其中的一些問題，做到想領導所想，急領導所急，在力所能及的前提下，辦領導所需，就確信能得到領導的支持。如此，在QC小組活動需要的時刻、物質、費用方面，與外部協(xié)調方面，就會得到領導更多的關懷和關心。 （2）從

5、現(xiàn)場或小組本身存在的問題選題。由于生產、施工、服務現(xiàn)場或小組本身在治理上、效率上、質量上、環(huán)境及文明生產上多有問題存在，而這些又多是小組周圍或自身的問題，領導也顧不上花更多的精力來解決。假如QC小組選擇這些問題作為課題，把它解決，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成員們參加QC小組活動的積極性。 （3）從用戶（下工序也是用戶）不中意的問題中去選題?！坝脩羰巧系邸?，把用戶不中意的問題選為課題加以解決，就能更好地為用戶服務和保證生產經營活動的正常進行。 5.1.2 選題應注意的問題： 5.1.2.1 課題宜小不宜大，這確實是應盡量選擇解決具體問題的課題。 5.1.2.2 課題的名稱應一目了然地看

6、出是要解決什么問題，不可太抽象。課題名稱應直接明確要解決什么問題，如“降低不合格品率”，“降低消耗”，“提高效率”，簡潔、明了、針對性強。 5.1.2.3 選題理由，即要應直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。 如只要把上級方針是什么，或本部門有什么要求，實現(xiàn)那個要求的癥結是什么，差距有多大，用數(shù)據把這些事實表達出來，以講明只要把那個癥結解決了，就可達到本部門的要求。5.1.3 課題類型依照QC小組、活動的特點，活動內容，可將小組活動課題分為“現(xiàn)場型”、“服務型”、“攻關型”、“治理型”，及“創(chuàng)新型”等五種類型。5.1.3.1 現(xiàn)場型課題通常以穩(wěn)定生產工序質量、改進產品質量、

7、降低消耗、改善生產環(huán)境為選題范圍，課題較小，難度不大，是小組成員力所能及的，活動周期較短，比較容易出成果，但經濟效益不一定大。5.1.3.2 服務型課題通常以推動服務工作標準化、程序化、科學化、提高服務質量和效益為選題范圍，課題較小，活動時刻不長，見效較快。這類課題的成果盡管經濟效益不一定大，但社會效益往往比較明顯。5.1.3.3 攻關型課題 通常以解決技術關鍵問題為選題范圍，課題難度大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常經濟效益顯著。5.1.3.4 治理型課題 通常以提高業(yè)務工作質量、解決治理中存在的問題、提高治理水平為選題范圍，課題有大有小，如只涉及本部門具體治理業(yè)務工作方法改進的課題就

8、小一些，而多個部門協(xié)作的課題就大些，課題難度也不相同，效果也差不較大。5.1.3.5 創(chuàng)新型課題 這是QC小組成員運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產品（項目）、新方法，實現(xiàn)預期目標的課題。由于課題是以往不曾有過的，因此無現(xiàn)狀可調查。然而，為實現(xiàn)預定的目標能夠有多種方案，應由小組成員運用創(chuàng)新思維提出，并對各種方案進行分析論證和評價，必要時進行模擬實驗，選擇最佳方案，然后付諸實施。創(chuàng)新型課題與前述四類課題的活動程序是有所不同的。5.2 現(xiàn)狀調查 掌握問題嚴峻到什么程度，對現(xiàn)狀進行認確實調查。通過對調查所收集到的數(shù)據進行整理、分析，把癥結找出來。在上級指令的情況下，QC小組活動程序略有改變，即第

9、2步是“設定目標”。5.2.1 現(xiàn)狀調查要注意事項： 5.2.1.1 用數(shù)據講話。用數(shù)據來表示事實，特不重要。準確地掌握實際情況，原來隱隱約約感到有什么疑問，通過核實數(shù)據，澄清問題，進一步了解現(xiàn)狀。 收集數(shù)據要注意三點： 收集的數(shù)據要有客觀性，幸免只收集對自己有利的數(shù)據，或者從收集的數(shù)據中只選擇對自己有利的數(shù)據而忽略其他數(shù)據。 收集的數(shù)據要有可比性。不可比的數(shù)據不能作為講明采取對策有效性的證據。 收集數(shù)據的時刻要有約束。要收集最近時刻的數(shù)據，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會隨時刻的變化而不斷變化的，時刻相隔長的數(shù)據就不能反映現(xiàn)狀。用時刻相隔長的數(shù)據進行分析，可能會將下面的活動引入歧途。 5.2.

10、1.2 對現(xiàn)狀調查取得的數(shù)據要整理、分類，進行分層分析，以便找到問題的癥結所在。對通過調查取得的客觀數(shù)據，要從不同角度進行分類，并對分類數(shù)據進行分析。如從某個角度分類的數(shù)據來看，沒有發(fā)覺異常情況，就可把在那個角度產生問題的可能性予以排除；而從另一角度分類的數(shù)據看，發(fā)覺了異常，就講明在該角度上是存在問題的。假如從該角度上看確實存在著問題，但問題還不夠明朗，則能夠在那個基礎上，到現(xiàn)場作進一步的分層調查，取得數(shù)據后再進行分析，直到找出解決問題的線索，即問題的癥結所在為止。 為了對數(shù)據進行分類分析，通常可把數(shù)據按以下幾種標志分類： 按時刻區(qū)分。也確實是按年、季、月、日、班次來區(qū)分。 按地點區(qū)分。也確實

11、是按位置、工地不同來區(qū)分。 按癥狀來區(qū)分。也確實是按缺陷種類、特性、狀態(tài)來區(qū)分。 按作業(yè)區(qū)分。也確實是按生產線、機床來區(qū)分，或者按操作者來區(qū)分。 5.2.1.3 不僅要收集已有記錄的數(shù)據，更需親自到現(xiàn)場去觀看，去測量，去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質。 5.2.2 現(xiàn)狀調查常用的方法有：調查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、操縱圖、散布圖、分層法等。 5.3 設定目標 在上級指令的情況下，QC小組活動程序略有改變，第3步是“目標值的可行性分析”。設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度,也是為檢查活動的效果提供依據。5.3.1 目標要與問題相對應如課題名稱是“降低零件的加工廢品率”

12、，現(xiàn)狀也已調查清晰，設定目標確實是要回答廢品率由現(xiàn)在的多少，降低到多少。假如通過對現(xiàn)狀的反復分層調查分析已找出了問題的癥結所在，數(shù)據已表明只要把這癥結解決，整個問題就能迎刃而解，那么，下一步分析緣故，制定對策，采取措施，差不多上針對這癥結來進行的，便可先設定這癥結由現(xiàn)在的多少，解決到多少的目標，再設定整個問題由多少，解決到多少的目標。例如“降低零件加工廢品率”的課題，通過現(xiàn)狀調查分層分析，找出是A工序不合格率高所造成，A工序不合格率降下來，整個零件的加工廢品率也就可大幅度下降。下面分析緣故、制定對策差不多上針對解決A工序不合格率來進行的，則可先設定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再設定零

13、件加工廢品率由目前的多少降低到多少的目標。如此就完全對應起來?？偟膩碇v，目標不要設定得太多，以免把問題復雜化，通常以1個為宜，最多不要超過2個。 5.3.2 目標要明確表示所謂明確表示，確實是要有用數(shù)據表達的目標值。沒有量化的目標，在對策實施后就無法證明是否已實現(xiàn)了目標。如某小組以改變服務態(tài)度為目標，沒有設定量化的目標值，通過對策實施，出現(xiàn)了一批好人好事，有的事跡專門感人，但服務態(tài)度到底改變到什么程度？講不清晰。因此如有量化的目標，才能檢查，才能對比。不能量化的目標，一般不能把它設定目標。 5.3.3 講明制定目標的依據制定目標，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要是通過努力能夠實現(xiàn)的。應該陳述清晰制定那

14、個目標水平的理由，使不的小組能從中得到啟發(fā)。能用事實、數(shù)據講明更好。如目前國內同行業(yè)先進水平達到什么程度，而我們在設備條件、人員條件、原材料等方面都一樣，因此我們也要達到那個水平；或是過去歷史上曾接近或達到過那個水平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善，就應該穩(wěn)定達到那個水平；或是上級對我們的考核指標，我們必須達到；或是顧客提出的要求，否則就不能占據市場，等等。應幸免用豪言壯語、口號式的內容作為制定目標的依據。 5.3.4 關于指令性的課題，由于課題和目標差不多上指令性的，就不需要先進行現(xiàn)狀調查，能夠對目標的可行性進行分析。那個地點的分析是要講明現(xiàn)實情況與指令性目標之間的差距如何，差距的癥結所在，以便針

15、對它進一步分析緣故。 5.3.5 設定目標所用的方法，通常可用柱狀圖、折線圖等簡易圖表。 5.4 分析緣故 在分析緣故時，應讓QC小組成員充分開闊思路，從能夠設想的所有角度收集可能產生問題的全部緣故。 5.4.1 要針對所存在的問題分析緣故。分析緣故必須針對所存在的問題進行。不要犯邏輯性錯誤。5.4.2 分析緣故要展示問題的全貌。分析緣故要從各種角度把有阻礙的緣故都找出來，盡量幸免遺漏?？蓮摹?M1E”即人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、環(huán)境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一個測量（Measure）這幾種角度展開分析。假如要分析

16、的是治理問題，則常從阻礙它的各治理系統(tǒng)展開分析。 5.4.3 分析緣故要完全。分析緣故常用的方法是針對某一方面的緣故，通過反復考慮“什么緣故”，把它一層一層地展開分析下去，從緣故類不展開到第一層緣故，再展開到第二層緣故，再到第三層緣故。所謂“分析完全”確實是展開分析到可直接采取對策的具體因素為止。例如針對“噴漆質量色澤不均”問題分析緣故時，從環(huán)境這一角度分析，是因為“操作時看不清”，再往下分析什么緣故看不清呢？是因為“光線太暗”，再往下分析什么緣故光線暗呢？有兩個可能阻礙的因素：一個是“燈少”；另一個是“燈泡瓦數(shù)小”。分析到那個地點，緣故就專門具體了，而且差不多到了可直接采取對策的程度。針對“

17、燈少”的緣故，對策就定為“換一個瓦數(shù)大的燈泡”。因此緣故分析完全，就能使對策制定得簡單、明確、針對性強。 5.4.4 要正確、恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法。分析緣故常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關聯(lián)圖。各小組在活動過程中，可依照所存在問題的情況以及對方法的熟悉、掌握的程度選用。那個地點為使選用時不致于用錯，特將其要緊特點列表如下供參考。 方法名稱適用場合緣故之間的關系展開層次因果圖針對單一問題進行緣故分析緣故之間沒有交叉阻礙一般不超過四層系統(tǒng)圖針對單一問題進行緣故分析緣故之間沒有交叉阻礙沒有限制關聯(lián)圖對單一問題進行緣故分析緣故之間有交叉阻礙對兩個以上問題進行緣故分析部分緣故把兩個以上問題糾纏在一起沒有限制

18、5.5 確定要緊緣故 通過分析緣故，分析出有可能阻礙問題的緣故有專門多條，其中有的確實是阻礙問題的要緊緣故，有的則不是。這確實是要對諸多緣故進行鑒不，把確實阻礙問題的要緊緣故找出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題阻礙不大的緣故排除掉，以便為制定對策提供依據。 5.5.1 確定要緊緣故步驟： 把因果圖、系統(tǒng)圖或關聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，因此要緊緣故要在末端因素中選取。 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所謂不可抗拒因素，確實是指小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素。如“拉閘停電”這是供電部門由于供電能力不足而采取的分片拉閘限電措施，盡管對本問題造成阻礙，但這對小組來講是無

19、法采取對策的，屬于不可抗拒因素，因此要把它剔除出去，不作為確定要緊緣故的對象。 對末端因素逐條確認，以找出真正阻礙問題的要緊緣故。在確認每條末端緣故是否要緊緣故時，應依照它對所分析的問題的阻礙程度大小來確定，而不是依照它是否容易解決來確定。5.5.2 確認常用的方法 現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場驗證是到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據來證明。這對方法類的因素進行確認常常是專門有效的。如對某一個參數(shù)定得不合適的阻礙因素進行確認時，就需要到現(xiàn)場做一些試驗，變動一下該參數(shù)，看它的結果有無明顯的差異，來確定它是不是真正阻礙問題的要緊緣故。又如機械行業(yè)針對加工某零件產生變形所分析的緣故是壓緊位置不當，進行確認時，可到現(xiàn)場改變一

20、下壓緊位置，進行試加工，假如變形明顯改善，就能判定它確實是要緊緣故。 現(xiàn)場測試、測量。現(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據，與標準進行比較，看其符合程度來證明。這對機器、材料、環(huán)境類因素進行確認時，常常是專門有效的。如對機器某一部位的精度差、環(huán)境某一項指標高，能夠借助儀器、儀表到現(xiàn)場實測取得數(shù)據；對材料方面的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實物作為樣本進行測試，取得數(shù)據，與標準比較來確認。 調查、分析。關于人的方面的有些因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據，則可設計調查表，到現(xiàn)場進行調查、分析，取得數(shù)據來確認。確認必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀看、調查、測量、試驗，取得數(shù)據才能為

21、確定要緊緣故提供依據。只憑印象、感受、經驗來確認是依據不足的。采納舉手表決、“01打分法”、按重要度評分法等，均不可取。 5.5.3 確定要緊緣故常用的方法有調查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設計法。 5.6 制定對策 5.6.1 提出對策。首先針對每一條要緊緣故，讓小組全體成員開動腦筋，放開思想，獨立考慮，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進的方法。如針對“工具不行用”這一要緊緣故，是在原有基礎上改進，依舊重新設計制造一個新的工具，依舊用不的工具替代，對策提得越具體越好。如此，每條緣故都可提出若干個對策、那個地點可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這條要緊緣故的對策都提出來，如此才能盡量做

22、到不遺漏真正有效的對策，才能集思廣益。 5.6.2 研究、確定所采取的對策。從針對每一條要緊緣故所提出的若干個對策中分析研究，究竟選用什么樣的對策和解決到什么程度。 分析研究對策的有效性。首先就要分析研究該對策能不能操縱或消除產生問題的要緊緣故，假如感到沒把握或該對策不能完全解決問題，則不宜采納，而要另謀良策。 分析研究對策的可實施性。選用的對策起碼是能夠實施的，不可實施的對策就不能采納。如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不可能拿出這么多資金購買，因此就無法實施；又如該對策實施后會使環(huán)境愛護指標嚴峻超標，因此，涉及違反國家法規(guī)法令的對策也不可實施采納。除此之外，還要從經濟性（花多少鈔票

23、、能不能花得最少）、技術性（有沒有這方面的專業(yè)技術能力）、難易度（是專門容易實現(xiàn)的，依舊有一定難度）等方面綜合考慮確定。必要時作多方案的可行性分析論證再確定。 幸免采納臨時性的應急對策。如修理行業(yè)常用的“墊塊銅皮”來消除間隙的應急對策確實是屬于這種性質。這種臨時應急對策不能從全然上防止問題再發(fā)生。 盡量采納依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。5.6.3 制定對策表。針對每一條要緊緣故采納什么對策確定之后，就可制定對策表。把對策內容落實到對策表中去。對策表要注意按“5W1H”原則制定。 “5W 1H”是六個英文單詞的第一個字母，即What（對策）、Why（目標）、Who（負責人）、Whe

24、re（地點）、When（時刻）、How（措施）。 序號要因對策目標措施地點時刻負責人 5.6.4 制定對策常用的方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設計法等。 5.7 實施對策 5.7.1 對策制定完畢，小組成員就能夠嚴格按照對策表列出的改進措施打算加以實施。在實施過程中，組長除了完成自己負責的對策外，要多做一些組織協(xié)調工作，并定期檢查實施的進程。 5.7.2 在實施過程中如遇到困難無法進行下去時，應及時由小組成員討論，假如確實無法克服，能夠修改對策，再按新對策實施。 5.7.3 每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據，與對策表中所定的目標比較，以檢查對策是否已完全實施并達

25、到了要求。 5.7.4 在實施過程中應做好活動記錄，把每條對策的具體實施時刻、參加人員、活動地點與具體如何做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用都加以記錄，以便為最后整理成果報告提供依據。 5.8 檢查效果 對策表中所有對策全部實施完成后，即所有的要因都得到了解決或改進，就要按新的情況進行工作，并從工作中，收集數(shù)據，用以檢查所取得的效果。 5.8.1 目標檢查把對策實施后的數(shù)據與對策實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標進行比較。 5.8.1.1 達到了小組制定的目標，講明問題已得到解決，就能夠進入下一步驟，鞏固取得的成果，防止問題的再發(fā)生。5.8.1.2 未達到小組制定的目標，講明問題沒有完全

26、解決，可能是要緊緣故尚未完全找到，也可能是對策制定得不妥，不能有效地解決問題，因此就要回到第四步驟，重新分析緣故開始，再往下進行直至達到目標。這講明那個PDCA循環(huán)沒有轉完，在C時期中還要進行一個小PDCA循環(huán)。這正是PDCA循環(huán)的特點之一，即大環(huán)套小環(huán)。 5.8.2 計算經濟效益。計算解決那個問題能為企業(yè)帶來多少經濟效益，計算經濟效益時一定要實事求是，千萬不可夸大。一般計算時刻不超過活動期（包括鞏固期在內）。計算出的經濟效益還應減去本課題活動中的耗費，才能得出QC小組本次活動課題所帶來的直接經濟效益。 5.9 制定鞏固措施 5.9.1 把對策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、

27、操作標準；變更的有關參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等）初步納入有關標準，報有關主管部門批準。至少要納入班組作業(yè)指導書和班組治理方法、制度。 5.9.2 再到現(xiàn)場確認，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了新的標準、方法、制度。 5.9.3 在取得效果后的鞏固期內要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數(shù)據講明成果的鞏固狀況。鞏固期的長短應依照實際需要確定，只要有足夠的時刻講明在實現(xiàn)運行中效果是穩(wěn)定的就能夠。 5.10 總結及今后打算 成果完成，小組成員要坐在一起圍繞以下內容認真進行總結： （1）通過此次活動，除了解決本課題外還解決了哪些相關問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。 （2）檢查在活動程序方面，在以事實為依據

28、用數(shù)據講話方面，在方法的應用方面，明確哪些方面是成功的，用得好，哪些方面還不大成功，尚有不足需要改進，還有哪些心得體會。 （3）認真總結通過此次活動所取得的無形效果?？蓮摹八膫€意識（質量意識、問題意識、改進意識、參與意識）”的提高，個人能力的提高。QCC知識的掌握、解決問題的信心、團隊精神的增強等方面來總結，這些效果盡管不直接產生經濟效益，但卻是特不寶貴的精神財寶。 （4）在做到以上幾點的基礎上提出下一次活動要解決的課題，以便把QC小組活動持續(xù)地開展下去。 6 “創(chuàng)新型”課題QC小組活動程序QC小組選擇“創(chuàng)新型”課題開展活動的具體程序，見附圖二。7 要求7.1 QC小組提倡由群眾自發(fā)地組織起來

29、，也可由各級領導依照工作需要予以引導。7.2 提倡和鼓舞以工人為主，實行工人、干部、技術員三結合的方式組建QC小組。7.3 QC小組的組建應從實際動身，以方便活動和易出成果為原則，采取自愿組合或行政組織等多種方式，可在班組、施工隊、項目部、車間、機關部室設立，也可跨單位設立。7.4 QC小組成員一般3至10人為宜，成員能夠是工人、治理人員，也能夠是各級領導干部。從小組成員中民主選舉產生組長，必要時也能夠邀請QCC診斷師參加，以便指導QC小組正常開展活動并取得成果。7.5 QC小組成立后，應及時在本單位辦理注冊登記手續(xù)，認真填寫QC小組注冊登記表(QC一01表)，經單位TQC聯(lián)絡員初審后由單位負責人簽字批準，報公司工程治理部。7.6 QC小組開展活動應按差不多程序即按“PDCA循環(huán)”的工作方式(參見附圖)進行，并注意有效地使用QC工具和其它科學方法。7.7 課題完成后，QC小組應按活動記錄（應保存好）整理寫出成果報告書，成果總結資料由所在單位領導組織進行審核和評價。7.8 QC成果采納逐級擇優(yōu)推舉的方式，即按施工隊(車間)級、分公司、項目經理部級、公司級程序進行評審。各基層單位能夠