企業(yè)發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營管理升策略(全文)

1、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營管理升策略(全文) 摘要：根據(jù)A公司制定的企業(yè)“十四五發(fā)展規(guī)劃，該企業(yè)將來業(yè)務(wù)將以港口裝卸集裝箱和散件雜貨、客運運輸為發(fā)展基礎(chǔ)，以臨港物流、冷鏈物流及第三方物流等與物流相關(guān)業(yè)務(wù)為發(fā)展重點，以信息化建設(shè)為抓手打造當(dāng)代服務(wù)新業(yè)態(tài)，構(gòu)建構(gòu)成“4+1業(yè)務(wù)板塊，融入國內(nèi)國際雙循環(huán)互相促進的新發(fā)展格局。A公司發(fā)展規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營管理問題和體制機制改革雖有提及，卻著墨不多，本文據(jù)此，結(jié)合A公司當(dāng)前經(jīng)營管理面臨的問題，從當(dāng)代企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造、組織構(gòu)造變革和戰(zhàn)略性績效管理等多維視角，嘗試為A公司的發(fā)展提出參考建議，同時為其他國有企業(yè)提供借鑒。 關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營管理；業(yè)務(wù)流程再造；利潤中心重配；平

2、衡計分卡 一、引言 隨著我國某省市加快港口資源整合和業(yè)務(wù)西遷步伐，國有港口企業(yè)A公司面臨挑戰(zhàn)和機遇共存的發(fā)展環(huán)境。目前該公司集團化管控和多元化經(jīng)營固然已初具雛形，經(jīng)營戰(zhàn)略愈發(fā)明確，但長期以來公司經(jīng)營和管理之間存在著的矛盾日益凸顯，一方面經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷獲得拓展和突破；另一方面管理體制較為僵化，業(yè)務(wù)流程冗長復(fù)雜，增加了企業(yè)的管理成本和內(nèi)耗，降低了企業(yè)運營效率，一定程度上束縛了業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理能力弱于經(jīng)營能力如不及時進行企業(yè)的管理改革，以現(xiàn)有管理形式去駕馭將來的經(jīng)營業(yè)務(wù)，公司將難以適應(yīng)競爭劇烈和多變的市場環(huán)境。因而，只要全面深化改革，革新公司經(jīng)營管理思想和管理形式，正確處理經(jīng)營與管理的關(guān)系，發(fā)揮經(jīng)營協(xié)

3、同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)，才能推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)真正意義上的轉(zhuǎn)型升級。 二、A公司經(jīng)營管理升級的三步曲 1.重梳經(jīng)營管理流程施行業(yè)務(wù)流程再造A公司發(fā)展規(guī)劃中指出公司各部門職能穿插、多頭管理嚴重、信息溝通不暢、協(xié)調(diào)困難、效率不高、執(zhí)行力不強，嚴重制約內(nèi)部管理水平，該問題源于業(yè)務(wù)流程的界定不明晰，導(dǎo)致管理流程設(shè)計不盡合理，公司需要通過重梳和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程，完成流程再造，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程明晰規(guī)范、管理流程科學(xué)有序。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動主要分為決策活動、管理活動和業(yè)務(wù)活動，流程再造針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個方面、各個流程和每個環(huán)節(jié)進行調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要

4、的環(huán)節(jié)進行變革，使之合理化。結(jié)合公司實際，在詳細施行經(jīng)過中，能夠按下面程序進行。1積極尋找問題針對公司決策流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程各個流程中核心活動和環(huán)節(jié)進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)并羅列問題。一方面，能夠根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的生產(chǎn)作業(yè)流程圖、業(yè)務(wù)流程圖和管理流程圖等相關(guān)資料，結(jié)合企業(yè)實際運行情況，如有必要可進行問卷調(diào)查，進而了解存在問題；另一方面，有必要深化現(xiàn)場，詳細觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的問題。在找出問題后需要對存在問題的原因、制約因素、影響大小進行分析，找出流程再造的切入點。公司生產(chǎn)安全由安質(zhì)部監(jiān)管、服務(wù)質(zhì)量也由安質(zhì)部監(jiān)管，很明顯在業(yè)務(wù)流程設(shè)計上不盡合理，應(yīng)重新確立服務(wù)質(zhì)量的歸口管理部門。2設(shè)

5、計流程改良方案基于核心流程問題的分析，設(shè)計愈加科學(xué)、合理的決策、業(yè)務(wù)和管理流程，在該環(huán)節(jié)中應(yīng)堅持群策群力、鼓勵創(chuàng)新，自下而上、自上而下反復(fù)進行流程優(yōu)化，在設(shè)計新的流程改良方案時，能夠考慮，如今的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合；合并為一、工作流程的各個步驟按其自然順序進行；盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；給予職工介入決策的權(quán)利；為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式。對于提出的多個流程改良方案，需要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。3制訂和施行優(yōu)化流程明確流程改良方案后，各個流程管理部門應(yīng)根據(jù)流程文件制修訂和編制相應(yīng)流程圖和管理標準，調(diào)整部門職責(zé)和相應(yīng)崗位職責(zé)，匹配工作流程

6、，接下來精心組織和推進施行優(yōu)化后的工作流程，考慮試運行后正式啟動新的工作流程。4持續(xù)改善隨著公司的發(fā)展，各個工作流程中的問題會不斷涌現(xiàn)，應(yīng)堅持持續(xù)改良和優(yōu)化，進而及時適應(yīng)新形勢的需要。2.推動組織機構(gòu)變革重新配置利潤中心公司目前對于分、子公司實行的仍然是操作型管控形式，經(jīng)營受權(quán)不夠充分，同時對各分、子公司治理構(gòu)造尚不完善。一方面，企業(yè)經(jīng)營管理缺乏彈性，難以管控下屬單位；另一方面，無法充分鼓勵下屬單位的經(jīng)營發(fā)展，難以適應(yīng)市場化競爭和知足下一步業(yè)務(wù)拓展的內(nèi)在要求。（中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見）指出國有企業(yè)改革要堅持權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任相統(tǒng)一，堅持鼓勵機制和約束機制相結(jié)合，促使國有企

7、業(yè)真正成為依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體。公司應(yīng)遵循（指導(dǎo)意見）提出的原則，對下屬分、子公司改變以往的管控觀念和管理形式，從操作型管控逐步向戰(zhàn)略型管控過渡。利潤中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，即SBUStrategicBusinessUnit或事業(yè)部，在公司內(nèi)部，利潤中心視同一個獨立的經(jīng)營個體，在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、人事管理、流動資金使用等經(jīng)營上享有很高的獨立性和自主權(quán)，既對成本承當(dāng)責(zé)任，又對收入和利潤承當(dāng)責(zé)任。詳細施行而言，公司應(yīng)進行組織構(gòu)造變革，一方面，重新定位總部職能，加強戰(zhàn)略管控，打造新型總部；另一方面，重新配置利潤中心，調(diào)整經(jīng)營單位，專注生產(chǎn)經(jīng)營。A公司

8、目前的組織構(gòu)造屬于初級事業(yè)部制，但公司職能部門較多，職能部門間協(xié)作性較差，職能部門與下屬單位的聯(lián)絡(luò)缺乏，管理層級較多，管理流程冗長，難以適應(yīng)公司的多元化經(jīng)營。在現(xiàn)有組織機構(gòu)上變革，以組織和管理的扁平化為目的。總部應(yīng)定位于戰(zhàn)略和規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營和運作、投資管理、人力資源管理、財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)等職能，在管理流程梳理后，對部分職能部門的工作流程進行轉(zhuǎn)移和合并，其他職能應(yīng)逐步下放到經(jīng)營單位，精簡總部機構(gòu)和人員，同時引進外部專業(yè)經(jīng)理人，有利于企業(yè)激發(fā)活力。對于經(jīng)營單位，公司可根據(jù)各個產(chǎn)業(yè)板塊重新配置利潤中心，主要產(chǎn)業(yè)板塊為港口、航運、物流、旅游，各個板塊劃分較為明晰，但需進一步優(yōu)化配置，提高

9、各個利潤中心的決策權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)，強化指導(dǎo)和鼓勵機制，減少生產(chǎn)業(yè)務(wù)的干涉。3.加強績效考核推廣平衡計分卡在進行組織機構(gòu)變革后，各個利潤中心配置完畢，利潤中心制度建立，為使集團公司的目的能夠分化為各利潤中心的目的，并且能夠公正準確地評估各利潤中心的績效，實現(xiàn)對下屬單位高效的集團管控，公司需要引入當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目的值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)的績效管理系統(tǒng)，進而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計分卡的使用有利于公司領(lǐng)導(dǎo)和總部擺脫日常行政事務(wù)，對下屬

10、單位以考代管，充分激發(fā)下屬單位的活力。A公司目前對下屬單位采取的經(jīng)營績效考核包含年度經(jīng)營業(yè)績考核和年度工作目的考核兩項內(nèi)容?？己酥笜税麧櫋⑹杖牒蜆I(yè)務(wù)量等財務(wù)和非財務(wù)指標。在此基礎(chǔ)上有必要根據(jù)平衡計分卡的思想歸納各項績效考核指標。在公司的年度經(jīng)濟工作會結(jié)束后，應(yīng)將公司年度各項工作和目的層層分解，落實到各單位和部門，根據(jù)各個下屬單位實際從這四個方面提取、增添或刪減指標，構(gòu)成平衡計分卡，與各單位負責(zé)人簽訂（經(jīng)營目的責(zé)任書），年度考核根據(jù)各類指標進行考核，根據(jù)考核結(jié)果實現(xiàn)賞罰。在推行平衡計分卡的經(jīng)過中，確定合理的指標是基礎(chǔ)，制訂合理的目的值是關(guān)鍵，指標的數(shù)據(jù)來源明晰可靠是保證，最終目的是實現(xiàn)公司以資本為紐帶，對各經(jīng)營單位實現(xiàn)戰(zhàn)略管控。 三、結(jié)語 當(dāng)前的市場競爭日趨劇烈，國有企業(yè)在制定中長期發(fā)展規(guī)劃的同時，更要加強經(jīng)營管理水平的提升。本文通過A公司實現(xiàn)經(jīng)營管理提升三步曲的案例分析，為相關(guān)企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理問題，解決管理短板提供借鑒和參考。 參考文獻 1康玉光.港口企業(yè)績效管理的