大咨詢之XX公司管理信息化建設(shè)項(xiàng)目投標(biāo)建議書(ppt 241)

HanConsulting(China)Ltd.杭州鋼鐵集團(tuán)公司“管理信息化建設(shè)項(xiàng)目”

——投標(biāo)建議書統(tǒng)籌規(guī)劃突出重點(diǎn)分步實(shí)施2/6/20232目錄第一章漢普對(duì)鋼鐵行業(yè)的認(rèn)知與理解--------------------------------81.漢普對(duì)鋼鐵行業(yè)的了解---------------------------------------92.對(duì)杭鋼的初步認(rèn)識(shí)------------------------------------------19第二章杭鋼管理變革及BPR解決方案---------------------------------231.變革內(nèi)容---------------------------------------------------242.管理變革要素和方法

----------------------------------------353.管理模式設(shè)計(jì)思路-------------------------------------------414.績效管理---------------------------------------------------475.信息規(guī)劃---------------------------------------------------496.項(xiàng)目總體思路-----------------------------------------------517.實(shí)施策略---------------------------------------------------54第三章杭鋼項(xiàng)目ERP解決方案---------------------------------------571.總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-----------------------------------------------582.財(cái)務(wù)管理解決方案-------------------------------------------632.1財(cái)務(wù)管理模式-------------------------------------------642.2預(yù)算管理模式-------------------------------------------662.3成本管理模式-------------------------------------------692.4ORACLE財(cái)務(wù)系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)--------------------------------712/6/20233

2.4.1總帳管理-----------------------------------------732.4.2應(yīng)付管理-----------------------------------------752.4.3應(yīng)收管理-----------------------------------------772.4.4.資產(chǎn)管理-----------------------------------------802.4.5現(xiàn)金管理-----------------------------------------832.4.6項(xiàng)目管理-----------------------------------------862.4.7成本管理-----------------------------------------902.4.8財(cái)務(wù)分析-----------------------------------------922.4.9財(cái)務(wù)管理遠(yuǎn)景規(guī)劃---------------------------------933.采購管理解決方案-----------------------------------------954.庫存管理解決方案-----------------------------------------1035.銷售管理解決方案-----------------------------------------1116.計(jì)劃管理解決方案-----------------------------------------1217.生產(chǎn)管理解決方案-----------------------------------------1268.質(zhì)量管理解決方案-----------------------------------------1349.計(jì)量管理解決方案-----------------------------------------13810.設(shè)備管理解決方案-----------------------------------------14311.人力資源解決方案-----------------------------------------153目錄2/6/20234第四章杭鋼績效體系設(shè)計(jì)解決方案-----------------------------------1561.績效管理三個(gè)層面------------------------------------------1572.績效管理四個(gè)角度------------------------------------------1583.平衡記分法------------------------------------------------1594.績效監(jiān)控總體架構(gòu)-示例-------------------------------------1605.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)-示例-----------------------------------------161第五章杭鋼硬件及網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃初步方案---------------------------------1641.ERP系統(tǒng)主機(jī)建議方案---------------------------------------1652.主干網(wǎng)建議方案--------------------------------------------1743.其他技術(shù)---------------------------------------------------178第六章杭鋼項(xiàng)目關(guān)注要點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)防范---------------------------------1821.項(xiàng)目關(guān)注要點(diǎn)-----------------------------------------------1832.風(fēng)險(xiǎn)防范---------------------------------------------------192第七章漢普實(shí)施方法論及項(xiàng)目管理

1.漢普實(shí)施方法論---------------------------------------------1982.PJM/AIM實(shí)施方法--------------------------------------------2013.項(xiàng)目管理方法-----------------------------------------------2064.項(xiàng)目保障措施-----------------------------------------------2175.項(xiàng)目評(píng)測(cè)方法-----------------------------------------------222目錄2/6/20235第八章杭鋼項(xiàng)目實(shí)施階段劃分----------------------------------------2231.項(xiàng)目實(shí)施階段劃分-------------------------------------------224第九章杭鋼項(xiàng)目組織及顧問資源--------------------------------------2251.項(xiàng)目實(shí)施組織------------------------------------------------2262.項(xiàng)目組織分工------------------------------------------------227

3.漢普顧問資源----------------------------------------------略

4.杭鋼項(xiàng)目成員要求------------------------------------------228第十章漢普公司及其典型案例介紹---------------------------------2301.漢普咨詢公司----------------------------------------------2372.漢普的主要客戶--------------------------------------------2383.總結(jié)----------------------------------------240

目錄2/6/20236第一章漢普對(duì)鋼鐵行業(yè)認(rèn)知與理解2/6/20237

1.漢普對(duì)鋼鐵行業(yè)了解

鋼鐵行業(yè)總體特點(diǎn)和生存環(huán)境鋼鐵行業(yè)總體特點(diǎn)技術(shù)密集型資本密集型人力密集型生產(chǎn)流程高度復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)激烈低獲利能力運(yùn)營全球化復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理需求不足,產(chǎn)量過剩貿(mào)易堡壘鋼鐵企業(yè)生存環(huán)境2/6/20238北美市場(chǎng)–鋼鐵需求銳減汽車市場(chǎng)訂貨量急減23.4%

機(jī)械加工訂貨量下降7.4%

建筑市場(chǎng)訂貨量下降2.7%南美市場(chǎng)–鋼鐵需求下降墨西哥經(jīng)濟(jì)跌幅高達(dá)68%

阿根廷遭遇持續(xù)經(jīng)濟(jì)危機(jī)巴西突發(fā)嚴(yán)重的電力危機(jī)

智利經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇尚待時(shí)日歐洲市場(chǎng)–鋼鐵需求持續(xù)減少受全球經(jīng)濟(jì)衰退,特別是美國經(jīng)濟(jì)影響,歐盟國家經(jīng)濟(jì)增長幾乎為零

歐盟國家汽車市場(chǎng)消費(fèi)降低2%2001年第二季度鋼板表觀消費(fèi)量降低6.3%

俄羅斯經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇,鋼鐵需求略有增長.澳洲市場(chǎng)–鋼鐵需求已經(jīng)飽和受地域人口和工業(yè)消費(fèi)水平所限制,澳大利亞,新西蘭及周邊地區(qū)鋼鐵市場(chǎng)需求趨于飽和亞洲市場(chǎng)–鋼鐵需求保持持續(xù)增長東南亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展受阻,鋼鐵需求銳減日本經(jīng)濟(jì)繼續(xù)萎縮,鋼鐵消費(fèi)低迷韓國汽車工業(yè)難有起色,鋼鐵消費(fèi)增長緩慢中國鋼鐵產(chǎn)品需求保持高速增長態(tài)勢(shì),2002年上半年,全國生產(chǎn)鋼8503萬噸，同比增產(chǎn)1502萬噸，增長21.46%；鋼材9192萬噸，同比增長1518萬噸，增產(chǎn)19.78%,鋼材表觀消費(fèi)量達(dá)10141萬噸，同比增加1858萬噸，增長22.40%，創(chuàng)近年來歷史新高。非洲市場(chǎng)–鋼鐵需求停滯不前整個(gè)地區(qū)工業(yè)基礎(chǔ)薄弱,需求有限結(jié)論:中國已經(jīng)成為目前全球最重要的鋼鐵生產(chǎn)和消費(fèi)市場(chǎng)資料來源：IISI及中鋼協(xié)全球鋼鐵市場(chǎng)發(fā)展格局2/6/20239資料來源：IISI世界粗鋼生產(chǎn)量,1950–2001（單位：百萬噸）2000-2001世界前十五大鋼鐵企業(yè)2001排名2001產(chǎn)量2000排名產(chǎn)量企業(yè)名

43.1—

Arcelor27.8227.7---

POSCO26.2128.4---

NipponSteel19.2422.4---

IspatInternational19.1817.7---

ShanghaiBaoSteel18.1620.0---

Corus16.2717.7---

Thyssen

Krupp15.01015.6---

Riva14.8916.0---

NKK13.31113.0---Kawasaki12.81410.7---

USX11.71211.6---

Sumitomo11.21610.0---

Nucor10.81310.9---

SAIL10.31510.0---

ChinaSteel全球鋼產(chǎn)量走勢(shì)及十五大企業(yè)2/6/202310世界鋼鐵產(chǎn)量排名中國148.9

1

127.2日本102.9

2

106.4美國90.1

3

101.8俄羅斯59.0

4

59.1德國44.8

5

46.4韓國43.9

6

43.1烏克蘭33.1

7

31.8印度27.3

9

26.9巴西26.7

8

27.9意大利26.7

10

26.8法國19.3

11

21.0臺(tái)北17.2

12

16.8西班牙16.5

14

15.9加拿大15.3

13

16.6土耳奇15.0

17

14.316.英國13.7

16

15.217.墨西哥13.3

15

15.618.比利時(shí)10.8

18

11.619.南非8.8

20

8.520.波蘭8.8

19

10.521.澳大利亞7.0

21

7.122.伊朗6.9

22

6.623.捷克6.3

23

6.224.荷蘭6.0

25

5.725.奧地利5.9

24

5.726.瑞典5.5

26

5.227.羅馬尼亞4.9

27

4.828.哈薩克斯坦4.7

28

4.829.阿根廷4.1

29

4.530.斯洛伐克4.0

32

3.72001排名2001產(chǎn)量2000排名2000產(chǎn)量2001排名2001產(chǎn)量2000排名2000產(chǎn)量2/6/202311資料來源：IISI1998–2001中國鋼鐵產(chǎn)量（單位：百萬噸）2000-2001中國前十五大鋼鐵企業(yè)國內(nèi)排名產(chǎn)量世界排名2000產(chǎn)量企業(yè)名

19.1517.7---寶鋼集團(tuán)

8.8178.8---鞍山鋼鐵公司

8.2188.0---首鋼集團(tuán)

7.1236.7---武漢鋼鐵集團(tuán)

4.9384.2 ---本溪鋼鐵

4.8403.7---馬鞍山鋼鐵公司

4.2453.9---包頭鋼鐵

4.1482.9---華菱集團(tuán)

3.9523.2---唐鋼集團(tuán)

3.6583.6---攀枝花鋼鐵

3.4613.2---邯鄲鋼鐵

3.2643.2---濟(jì)南鋼鐵

2.8702.4---太原鋼鐵

2.7732.4---安陽鋼鐵

2.4802.1---萊蕪鋼鐵中國鋼鐵行業(yè)總體狀況（1）鋼鐵大國，大而不強(qiáng)

（2）整體過剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈

（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性矛盾突出

中國鋼產(chǎn)量走勢(shì)及十五大企業(yè)2/6/202312資料來源：IISI1991/2001中國鋼產(chǎn)量及市場(chǎng)需求1991年中國鋼鐵產(chǎn)量及市場(chǎng)占世界總量2001年中國鋼鐵產(chǎn)量及市場(chǎng)占世界總量中國產(chǎn)量：9.6%中國市場(chǎng)：9.2%中國產(chǎn)量：17.6%1997年以來，中國鋼材產(chǎn)量位居世界第一位中國市場(chǎng)：22.2%2/6/202313鋼鐵行業(yè)環(huán)境變化全球產(chǎn)能過剩近10年來一直保持產(chǎn)能過剩10％－20％消費(fèi)需求增長不足全球各地區(qū)鋼鐵行業(yè)供應(yīng)曲線都非常平緩結(jié)構(gòu)性矛盾突出建材等低附加值產(chǎn)品過剩而板管等高附加值產(chǎn)品不足，國內(nèi)市場(chǎng)尤為明顯市場(chǎng)／客戶變化加速全球經(jīng)濟(jì)波動(dòng)導(dǎo)致市場(chǎng)變化加??；用戶對(duì)鋼鐵產(chǎn)品的需求日益體現(xiàn)差異化國際國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈國際國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到企業(yè)內(nèi)外的各個(gè)層面貿(mào)易保護(hù)盛行發(fā)達(dá)國家保護(hù)衰落的傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展中國家面臨挑戰(zhàn)技術(shù)進(jìn)步設(shè)備、自控、IT等新技術(shù)推動(dòng)企業(yè)全面提升效率效益鋼鐵行業(yè)生存環(huán)境正在發(fā)生深刻巨變2/6/202314鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)管理模式的演變業(yè)務(wù)模型主要特點(diǎn)說明大規(guī)模生產(chǎn)基于設(shè)備的能力和市場(chǎng)預(yù)期，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，先生產(chǎn)、再銷售目前一些鋼鐵企業(yè)仍處于這一階段，沒有特色的產(chǎn)品，也沒有清晰的市場(chǎng)策略以銷定產(chǎn)根據(jù)銷售計(jì)劃和訂單組織生產(chǎn)，但由于生產(chǎn)設(shè)施和管理機(jī)制的局限，只能被動(dòng)滿足客戶部分需求大多數(shù)鋼鐵企業(yè)處于這一階段，試圖從舊體制中突圍，但是具體措施還不到位；只有個(gè)別領(lǐng)先企業(yè)能夠?yàn)椴町惢袌?chǎng)提供產(chǎn)品服務(wù)按單生產(chǎn)在信息系統(tǒng)的支持下，建立了面向訂單的流程和崗位體系，創(chuàng)新了管理機(jī)制，基本上可以支持按單生產(chǎn)，但是成本和效率還有待優(yōu)化國際上比較領(lǐng)先的鋼鐵企業(yè)處于這一階段，解決了關(guān)鍵客戶和關(guān)鍵供應(yīng)商在關(guān)鍵產(chǎn)品上的協(xié)同，但個(gè)性化需求與成本和效率的矛盾仍然沒有得到解決；低成本仍然是主要策略大規(guī)模定制初級(jí)階段加強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)是企業(yè)的主要策略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部建立了市場(chǎng)/研發(fā)/生產(chǎn)/銷售的整體協(xié)同，建立了基于供應(yīng)鏈的企業(yè)管理機(jī)制國際上個(gè)別領(lǐng)先的鋼鐵企業(yè)處于這一階段，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)的命脈，凡是有助于接觸/理解/服務(wù)客戶的活動(dòng)作為核心業(yè)務(wù)給予加強(qiáng)；從內(nèi)部優(yōu)化轉(zhuǎn)向關(guān)注外部客戶的需求大規(guī)模定制高級(jí)階段基于全程供應(yīng)鏈的企業(yè)間協(xié)作國際鋼鐵企業(yè)的發(fā)展方向，通過進(jìn)一步的并購，企業(yè)資源越來越集中，與其同時(shí)，一些服務(wù)于細(xì)分市場(chǎng)的差異化客戶的企業(yè)獲得了新的生機(jī)2/6/202315中國鋼鐵企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長態(tài)勢(shì)不變，政府積極的財(cái)政政策和擴(kuò)大內(nèi)需方針，龐大的市場(chǎng)政府積極鼓勵(lì)進(jìn)行企業(yè)重組和聯(lián)合，調(diào)整行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)改造距離鋼鐵消耗大國較近（日本、韓國）國內(nèi)市場(chǎng)高附加值產(chǎn)品如汽車用鋼、鍍鋅鋼等需求持續(xù)增長，而國內(nèi)企業(yè)因產(chǎn)能不足，不能滿足國內(nèi)市場(chǎng)需求國外大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)稅的降低過高的成本造成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力不足國內(nèi)汽車、電器、建筑等行業(yè)的持續(xù)發(fā)展拉動(dòng)了鋼鐵消費(fèi)的增長。到2005年，預(yù)計(jì)年增長率為20%以上與發(fā)達(dá)國家相比，中國市場(chǎng)人均鋼材消耗的水平還很低政府已經(jīng)意識(shí)到需要進(jìn)行企業(yè)聯(lián)合，推動(dòng)企業(yè)走向國際化，而且國外投資者也準(zhǔn)備到中國投資競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡多贏利能力差–債務(wù)高、社會(huì)負(fù)擔(dān)重、生產(chǎn)效率低、能耗高企業(yè)規(guī)模小而多，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，低端產(chǎn)品產(chǎn)量過剩，高端產(chǎn)品產(chǎn)能不足國內(nèi)鐵礦石品位低，需從國外進(jìn)口大量鐵礦石優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)機(jī)遇劣勢(shì)2/6/202316鋼鐵行業(yè)戰(zhàn)略分析模型變革方法流程組織和崗位績效IT環(huán)境變化產(chǎn)能過剩需求不足結(jié)構(gòu)性矛盾市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)激烈貿(mào)易保護(hù)技術(shù)進(jìn)步應(yīng)對(duì)策略低成本客戶協(xié)同和差異化供應(yīng)商協(xié)同和戰(zhàn)略聯(lián)盟向下游演進(jìn)多元化減員增效管理變革銷售體系生產(chǎn)體系采購體系財(cái)務(wù)體系設(shè)備體系質(zhì)量體系人力資源研發(fā)體系能力生產(chǎn)以銷定產(chǎn)按單生產(chǎn)初步定制大規(guī)模定制2/6/202317杭州鋼鐵集團(tuán)公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營鋼材、焦炭、化工產(chǎn)品、有色金屬、礦產(chǎn)品等,并承接設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備制造（機(jī)械加工）、物資、物業(yè)、工（外）貿(mào)、科研等業(yè)務(wù)，是以冶金為主，鋼鐵、有色業(yè)為本，實(shí)行多元化經(jīng)營、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、多層次、多產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。杭州鋼鐵集團(tuán)公司現(xiàn)有控股層企業(yè)30余家，其中杭州鋼鐵股份有限公司是最大的主業(yè)子公司，現(xiàn)有生產(chǎn)能力為鐵120萬噸，鋼200萬噸、鋼材170萬噸，焦炭55萬噸。1999年，杭鋼新建年產(chǎn)42萬噸優(yōu)質(zhì)鋼的80噸超高功率電弧爐投入生產(chǎn)，并于2001年建成年產(chǎn)35萬噸的高速線材生產(chǎn)線。目前有十六條按國際一般標(biāo)準(zhǔn)組織的生產(chǎn)線，產(chǎn)品以中小型建筑用材和生產(chǎn)用材為主，主要有圓鋼、帶肋鋼筋、工字鋼、槽鋼、角鋼、帶鋼、薄鋼板、無縫鋼管、冶金焦炭等產(chǎn)品47個(gè)大類、1760余個(gè)品種?，F(xiàn)有13個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為省、部優(yōu)產(chǎn)品，其中輕軌榮獲1990年省、部優(yōu)產(chǎn)品“駿馬獎(jiǎng)”，10-16mm熱軋帶肋鋼筋1994年被冶金部認(rèn)定為產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量達(dá)國際先進(jìn)水平，并榮獲冶金產(chǎn)品“金杯獎(jiǎng)”。1997年月10月通過了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，使杭鋼產(chǎn)品的信譽(yù)進(jìn)一步提高。杭鋼產(chǎn)品廣泛用于國內(nèi)各個(gè)行業(yè)，部分產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷印度、韓國、泰國等國家和港澳地區(qū)，深受用戶好評(píng)。2.漢普對(duì)杭鋼初步認(rèn)知杭州鋼鐵集團(tuán)概況2/6/202318杭州鋼鐵集團(tuán)：SWOT分析中國經(jīng)濟(jì)的高速穩(wěn)定發(fā)展、國家高額的基建投入與房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，全國鋼鐵市場(chǎng)需求穩(wěn)定上升,建材市場(chǎng)增幅巨大中國加入WTO后，帶來參與國外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)走獨(dú)具特色的、高效率的專業(yè)化發(fā)展道路已經(jīng)成為我國鋼鐵行業(yè)的一個(gè)重要發(fā)展方向…機(jī)會(huì)全球經(jīng)濟(jì)衰退,世界鋼鐵市場(chǎng)不景氣加入WTO后國外對(duì)手參與國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)鋼鐵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，價(jià)格壓力大隨著江、浙地區(qū)市場(chǎng)規(guī)模的變化,國內(nèi)越來越多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入這一市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，給杭鋼帶來壓力顧客對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、交貨期的要求越來越高…威脅具有較為清晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有一定的品牌影響力富有責(zé)任感和創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子擁有素質(zhì)較高的管理和技術(shù)人員隊(duì)伍已形成相對(duì)較好的管理基礎(chǔ)和信息技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ)擁有獨(dú)特的地理和區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)…優(yōu)勢(shì)地處國際風(fēng)景旅游城市杭州，企業(yè)發(fā)展規(guī)模受到限制相對(duì)國內(nèi)和國際先進(jìn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較小,尚未完全形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新能力需要進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)“信息孤島”問題比較突出，資源不共享，使企業(yè)運(yùn)營效率受到影響…劣勢(shì)2/6/202319杭鋼未來應(yīng)變戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展要求應(yīng)對(duì)措施低成本大幅提升生產(chǎn)效率,降低成本。建立現(xiàn)代管理運(yùn)作機(jī)制，應(yīng)用信息技術(shù)和現(xiàn)代管理提高經(jīng)營水平，降低負(fù)債，壓縮冗員，提高資本回報(bào)率。轉(zhuǎn)變管理模式重組業(yè)務(wù)流程全面建設(shè)信息系統(tǒng)客戶協(xié)同和差異化建立以客戶為導(dǎo)向的營銷策略，站穩(wěn)和發(fā)展國內(nèi)市場(chǎng)。提高高附加值產(chǎn)品比重，要緊盯大客戶的需求變化，深入進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研分析，滿足大客戶的獨(dú)特需求。改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變營銷模式強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，重點(diǎn)客戶管理供應(yīng)商協(xié)同和戰(zhàn)略聯(lián)盟建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)軍國際市場(chǎng)。通過戰(zhàn)略合作、合資等方式與國內(nèi)外同行業(yè)及戰(zhàn)略大客戶共同開拓國際市場(chǎng)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系大規(guī)模的資本運(yùn)作減員增效傳統(tǒng)國企人員冗余嚴(yán)重，效率低下，必須直面減員分流，提升效益的尖銳挑戰(zhàn)開拓下游產(chǎn)業(yè)多元化業(yè)務(wù)消化冗員向下游演進(jìn)要獲取更高的價(jià)值，就要提供一系列服務(wù),僅僅制造／貿(mào)易／分銷通常不夠,鋼鐵行業(yè)呈現(xiàn)出價(jià)值向下游領(lǐng)域演進(jìn)的趨勢(shì)。高附加值產(chǎn)品加工整合貿(mào)易、倉儲(chǔ)、物流等相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化改擴(kuò)建為主、新建為輔的趨勢(shì)。淘汰舊工藝，環(huán)保建設(shè)，壓縮產(chǎn)能，適應(yīng)市場(chǎng)變化，多元化發(fā)展，提高整體實(shí)力。發(fā)展全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略價(jià)值管理2/6/202320杭鋼管理和信息化項(xiàng)目分析、規(guī)劃模型IT系統(tǒng)項(xiàng)目管理/變革管理組織架構(gòu)/流程管理/績效管理戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)模式/管理模式人力資源管理財(cái)務(wù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理研發(fā)營銷生產(chǎn)采購決策（方向性/資源配置）管理（效率性/資源控制）運(yùn)營(增值性/資源運(yùn)用）物流業(yè)務(wù)模型方法和手段2/6/202321第二章杭鋼管理變革及BRP解決方案2/6/202322建立面向客戶的管理模式.運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流、資金流、信息流的集成與控制，提高企業(yè)效益與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力管理變革企業(yè)目標(biāo)1.變革內(nèi)容具體將進(jìn)行四個(gè)方面的變革組織變革：建立集中、流程化的組織模式流程變革：完善客戶導(dǎo)向、高效規(guī)范的業(yè)務(wù)流程信息變革：形成先進(jìn)、集成的管理信息系統(tǒng)績效管理變革：構(gòu)建支持業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，有效防范風(fēng)險(xiǎn)的績效體系2/6/202323管理模式及組織架構(gòu)變革目標(biāo)：扁平、整合的組織架構(gòu)1、完善公司管理模式的組織構(gòu)架，使之既體現(xiàn)集權(quán)科學(xué)、又使分權(quán)合理。2、按照供應(yīng)鏈流程化管理特點(diǎn)構(gòu)建采購生產(chǎn)、營銷、物流、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)的流程化管理結(jié)構(gòu)。3、使組織扁平化、整合化。體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境要求。4、消除部門壁壘，減少管理費(fèi)用，使企業(yè)利益最大化得以實(shí)現(xiàn)。1、集團(tuán)公司管理模式的組織構(gòu)架尚需完善。2、沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈流程化管理特點(diǎn)，表現(xiàn)在采購、生產(chǎn)、銷售、物流、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)沒有形成集中化、流程化的結(jié)構(gòu)。3、現(xiàn)有組織模式存在部門之間協(xié)作不暢問題，部門間利益阻礙企業(yè)整體利益的最大化。組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀未來關(guān)注要點(diǎn)2/6/202324組織變革的核心在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，將管理人員在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。2/6/202325初步評(píng)估和建議：BPR和組織體系組織模型(CongruenceModel)文化與非正式組織正式組織能力與技巧執(zhí)行輸入環(huán)境資源歷史輸出組織層面業(yè)務(wù)單位個(gè)人業(yè)績戰(zhàn)略流程與技術(shù)不存在最好的戰(zhàn)略/流程/組織，只有各個(gè)要素之間彼此協(xié)調(diào)，才能形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。漢普將與杭鋼項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起，將BPR放到整個(gè)組織環(huán)境中考量。尋求最適合首鋼的解決方案。2/6/202326流程變革的核心從決策、管理和經(jīng)營三個(gè)層面分別建立面向客戶的流程，其中：決策層重點(diǎn)關(guān)注流程對(duì)資源配置的影響及其方向性。管理層重點(diǎn)關(guān)注流程的效率和對(duì)費(fèi)用的控制。經(jīng)營層重點(diǎn)關(guān)注流程的增值性及其對(duì)收入和成本的影響。建立面向客戶的人機(jī)交互流程2/6/202327流程變革及其運(yùn)行支持、保證系統(tǒng)（1）流程的變革會(huì)觸發(fā)崗位、部門等的系列變革。（2）必要的控制與績效評(píng)估機(jī)制是保證組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程按預(yù)先的設(shè)計(jì)方案得以貫徹并有效運(yùn)行的重要手段。（3）各種流程運(yùn)行必須的管理規(guī)定、規(guī)則、規(guī)程與流程整合成完備的運(yùn)營體系（4）相關(guān)管理措施的制定、執(zhí)行和改進(jìn)，可以推動(dòng)流程持續(xù)創(chuàng)新。崗位職能績效管理明確崗位職責(zé)/匯報(bào)關(guān)系確定基于財(cái)務(wù)的績效評(píng)估指標(biāo)確定基于客戶、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的非財(cái)務(wù)績效評(píng)估指標(biāo)確立切實(shí)可行的定崗定責(zé)方法、考核辦法明確部門權(quán)、責(zé)、利建立有效激勵(lì)與控制體系利潤率資產(chǎn)負(fù)債率投資回報(bào)率

......客戶需求一次性滿足率客戶丟失率......

平均訂單處理周期交貨周期存貨清點(diǎn)準(zhǔn)確率......指標(biāo)舉例部門職能明確部門職責(zé)/匯報(bào)關(guān)系2/6/202328客戶供應(yīng)商生產(chǎn)財(cái)務(wù)設(shè)備質(zhì)量數(shù)據(jù)倉庫工藝、數(shù)模、質(zhì)控物流、命令、實(shí)績電氣、儀表、PLC焦化燒結(jié)煉鐵煉鋼軋鋼人力資源研發(fā)OA信息門戶(Portal)管理層員工企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)IT平臺(tái)員工SCM銷售CRM采購生產(chǎn)管理過程控制基礎(chǔ)自動(dòng)化決策支持ERP物流/生產(chǎn)工序控制信息變革目標(biāo)：先進(jìn)、集成的管理信息系統(tǒng)2/6/202329信息變革的核心依托組織變革和流程變革，建立與之相輔相成的以ERP為核心的信息系統(tǒng)；貫徹整體規(guī)劃和分步實(shí)施的原則，實(shí)施過程中充分考慮系統(tǒng)的實(shí)用性、可擴(kuò)展性和可持續(xù)發(fā)展性；全面細(xì)致的評(píng)估現(xiàn)有信息系統(tǒng)和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施，設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的集成方案；從數(shù)據(jù)基礎(chǔ)開始，消除現(xiàn)存的信息“孤島”，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)信息系統(tǒng)的信息高效運(yùn)用和業(yè)務(wù)流程的全面集成2/6/202330績效管理變革目標(biāo)：績效管理與流程管理的結(jié)合企業(yè)績效目標(biāo)企業(yè)績效的改進(jìn)績效監(jiān)控系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程激勵(lì)體系企業(yè)戰(zhàn)略2/6/202331績效管理變革的核心設(shè)立負(fù)責(zé)流程管理和績效管理的部門，通過流程管理與績效管理的結(jié)合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)持續(xù)改進(jìn)體系包括戰(zhàn)略管理、流程管理、績效管理和激勵(lì)體系四個(gè)組成部分。有效的戰(zhàn)略管理需要設(shè)立明確的企業(yè)目標(biāo)，并根據(jù)績效實(shí)現(xiàn)情況及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。有效的績效管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績效目標(biāo)，并通過績效監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行反饋評(píng)估。有效的流程管理進(jìn)行流程的持續(xù)優(yōu)化，并通過流程管理制度保證流程的規(guī)范運(yùn)作。有效的激勵(lì)體系是持續(xù)改善體系不可或缺的部分。2/6/202332建議的項(xiàng)目目標(biāo)和主要工作內(nèi)容確認(rèn)杭鋼的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定公司的核心成功因素。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法設(shè)計(jì)部門層面的業(yè)績考核體系。對(duì)一些關(guān)鍵崗位做進(jìn)一步業(yè)績衡量指標(biāo)的建立，確保考核機(jī)制落實(shí)到每個(gè)重要崗位設(shè)計(jì)個(gè)人考核體系的流程和相關(guān)文件。把績效管理的最佳實(shí)踐方法傳授于杭鋼，確保未來的有效實(shí)施。2/6/2023332.管理變革，要素和方法營銷、銷售和服務(wù)體系生產(chǎn)計(jì)劃、管理和控制體系采購管理體系財(cái)務(wù)管理體系設(shè)備管理體系質(zhì)量管理體系人力資源管理體系研發(fā)管理體系深刻變革，重塑管理運(yùn)營體系流程組織崗位績效IT2/6/202334變革管理（ChangeManagement)

Computerworld,“SecretstoSAPSuccess,”September8,1997.”在ERP的實(shí)施中，第一號(hào)錯(cuò)誤就是沒有充分關(guān)注變革管理”“TheNo.1errorin

ERPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement.““在實(shí)施新技術(shù)時(shí)，最麻煩的問題其實(shí)和技術(shù)本身無關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問題，但是你可能還是失敗”“Themostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology...Youcangetallthetechnicalissuesright,andyouwillstilldie.”對(duì)于這一點(diǎn)，我當(dāng)時(shí)并沒有那么聰明，………我已經(jīng)明白了其實(shí)那很重要。"Iwasn'tsmartenoughaboutthat,Iwasreflectingmyengineeringbackgroundandwasinsufficientlyappreciativeofthehumandimension.I'velearnedthat'scritical."

BPR的創(chuàng)始人麥克爾哈默博士(Dr.MichaelHammer)的忠告2/6/202335變革管理模型變革管理領(lǐng)導(dǎo)支持考核培訓(xùn)員工參與持續(xù)溝通緊迫感意愿技能成功變革的前提具備變革的意愿營造并且傳遞變革的緊迫感領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率考核、獎(jiǎng)懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技能持續(xù)的溝通和教育員工的積極參與、體會(huì)、了解專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn)成功變革的三個(gè)階段

1-認(rèn)知2-掌握3-強(qiáng)化認(rèn)知掌握強(qiáng)化營造緊迫感持續(xù)溝通領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與考核激勵(lì)培訓(xùn)為了克服阻力，降低風(fēng)險(xiǎn)，杭鋼可以借鑒漢普公司變革管理的系統(tǒng)性方法，對(duì)變革過程進(jìn)行有效的管理，推動(dòng)員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。2/6/202336變革過程中面臨的問題需要解決的主要問題認(rèn)知管理層和員工對(duì)于未來2-3年的大范圍管理和信息化變革的了解和理解現(xiàn)有體制的限制，管理和信息化的動(dòng)力因素和阻力因素，主要對(duì)策國有企業(yè)管理和信息化的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，正面、及時(shí)、有效的溝通機(jī)制掌握領(lǐng)導(dǎo)層的參與、支持、表率、監(jiān)控，資源保證，方向把握核心員工的參與、理解、鍛煉、成長跨部門團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，管理理念與企業(yè)實(shí)際的結(jié)合強(qiáng)化管理層和核心員工的知識(shí)和技能管理和信息化成效的評(píng)價(jià)有力的獎(jiǎng)懲措施2/6/202337變革管理的解決方案解決的方法和步驟認(rèn)知緊迫感：充分分析和研討，制定整體的“變革策略和計(jì)劃”，營造緊迫感持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通計(jì)劃”，建立雙向溝通渠道，增強(qiáng)員工的認(rèn)知掌握領(lǐng)導(dǎo)示范：制定“領(lǐng)導(dǎo)者參與計(jì)劃”，確保公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革過程的把握和支持員工參與：制定“員工參與計(jì)劃”，增加共識(shí)，降低阻力，并獲得所需的知識(shí)和技能強(qiáng)化培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和變革計(jì)劃，制定“培訓(xùn)計(jì)劃”，強(qiáng)化員工的核心能力考核激勵(lì)：建立支持管理變革的“考核和獎(jiǎng)懲辦法”，通過必要的人事安排推進(jìn)變革2/6/202338變革管理行動(dòng)計(jì)劃加強(qiáng)變革領(lǐng)導(dǎo)提升變革技能降低變革阻力分析市場(chǎng)和客戶變化，編制“商業(yè)案例”，營造緊迫感確定變革的目標(biāo)和策略，溝通并達(dá)成管理層共識(shí)取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持執(zhí)行變革策略和計(jì)劃，監(jiān)控并及時(shí)調(diào)整變革計(jì)劃鼓勵(lì)員工的廣泛參與鼓勵(lì)嘗試，允許員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)與員工分享未來發(fā)展的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工信心組織專題培訓(xùn)或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識(shí)共享建立上下雙向和橫向的溝通機(jī)制明晰變革對(duì)個(gè)人利益的影響，營造安全感利用快速見效(quick-win)等業(yè)績成果宣傳變革的成效建立面向新的組織或流程的考核和激勵(lì)機(jī)制2/6/202339

3.管理模式設(shè)計(jì)思路現(xiàn)狀：目前杭鋼集團(tuán)的管理模式為：以職能劃分的金字塔型的管理模式，由于長期擴(kuò)張形成的組織機(jī)構(gòu)龐大，職能重疊，造成資源浪費(fèi)，不能集中集團(tuán)的全部資源，迅速應(yīng)對(duì)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，杭鋼領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到了這一點(diǎn)，正開始采取措施進(jìn)行改革，向以流程導(dǎo)向式的扁平化型的組織管理模式過渡。設(shè)計(jì)思路：漢普公司將根據(jù)杭鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略方向、發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)狀，為杭鋼集團(tuán)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研分析和診斷，為杭鋼集團(tuán)提出最佳的、最合適的集團(tuán)管理模式。在確定的過程中，從多方位的角度考慮問題，對(duì)某些非核心業(yè)務(wù)，逐步剝離。在幫助杭鋼逐步建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理模式過程中，科學(xué)的評(píng)估和整合資源，建立集團(tuán)直屬職能部門和各廠礦的共享服務(wù)模式，例如建立統(tǒng)一的銷售平臺(tái)、采購中心、財(cái)務(wù)與人事的集中管理等等。2/6/202340管理模式設(shè)計(jì)模型與流程導(dǎo)向的重組管理模式的設(shè)計(jì)將集中在“設(shè)計(jì)模型”的第二個(gè)層面，以杭鋼的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，以流程的優(yōu)化為目標(biāo)，設(shè)計(jì)適合杭鋼未來發(fā)展的集團(tuán)組織架構(gòu)、相關(guān)流程優(yōu)化策略和必要的資源配置。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)核心運(yùn)營策略采購營銷生產(chǎn)計(jì)劃控制核算信息策略戰(zhàn)略運(yùn)作支持運(yùn)作流程支持流程流程策略公司戰(zhàn)略面向流程的重組企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)流程重組和公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)作用。管理模式的變革應(yīng)有利于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。為保證流程變革的有效進(jìn)行，應(yīng)首先確定未來流程的運(yùn)作策略，和必要的組織措施。管理模式設(shè)計(jì)模型2/6/202341建議的杭鋼管理組織模式設(shè)計(jì)考慮因素集團(tuán)總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織；其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略，最大程度的優(yōu)化資源配置和利用，引入和培養(yǎng)優(yōu)秀的科技和管理人才，制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助二級(jí)業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個(gè)公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。集團(tuán)總部、各二級(jí)業(yè)務(wù)單元以及各業(yè)務(wù)單元之間權(quán)責(zé)劃分明確清晰，并與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。總體組織設(shè)計(jì)應(yīng)與公司的增長戰(zhàn)略相一致，同時(shí)考慮主業(yè)擴(kuò)張與多元發(fā)展的需求；集團(tuán)機(jī)構(gòu)需精干高效，并具有靈活地反應(yīng)和較強(qiáng)地適應(yīng)能力。在組織設(shè)計(jì)中貫徹面向流程的優(yōu)化原則、集中整合原則、層次化原則；追求精簡(jiǎn)的流程和適度的管理幅度。力求處理好垂直指揮與橫向協(xié)調(diào)、效率與控制、管理規(guī)則與例外決策、職責(zé)權(quán)力與監(jiān)督約束等組織設(shè)計(jì)中必須面對(duì)的矛盾。充分考慮組織的經(jīng)營發(fā)展階段，考慮各種資源狀況和變革風(fēng)險(xiǎn)。2/6/202342

目標(biāo)流程設(shè)計(jì)思路杭鋼是一個(gè)規(guī)模較大、組織和運(yùn)作復(fù)雜度較高的企業(yè)，若采取一種“激進(jìn)”的流程重組方案，客觀上存在較大的變革難度和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；因此，我們建議的流程設(shè)計(jì)思路是，形成并從新的思維方式和管理理念出發(fā)，從基礎(chǔ)工作和運(yùn)營的重要環(huán)節(jié)入手，在一定的時(shí)期內(nèi)區(qū)分優(yōu)先次序，循序漸進(jìn)，分步驟逐步達(dá)成變革目標(biāo)；通過本項(xiàng)目中流程設(shè)計(jì)及相關(guān)階段的共同工作，引入在關(guān)注經(jīng)營成果（結(jié)果）的同時(shí)，關(guān)注業(yè)務(wù)流程（過程）及其優(yōu)化的管理思想，一種層次化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的企業(yè)運(yùn)作分析方式和方法，提供一種把戰(zhàn)略、流程、組織、績效、管理規(guī)則、IT技術(shù)有機(jī)聯(lián)系在一起的思考和問題解決模式。同其它事物一樣，流程的優(yōu)化過程也有其客觀規(guī)律性。周邊相關(guān)工作的進(jìn)展、相關(guān)人員的認(rèn)識(shí)水平、工作開展應(yīng)有的客觀次序都使這一過程表現(xiàn)出明顯的階段性。這種階段性不僅表現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，還將延續(xù)到項(xiàng)目完成之后。因此，我們將致力于建立起一個(gè)流程持續(xù)優(yōu)化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，一個(gè)良好的出發(fā)點(diǎn)?；谕瑯拥牡览恚@一思想也將表現(xiàn)在ERP實(shí)施階段中。流程設(shè)計(jì)是一個(gè)優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的過程，但今天的信息技術(shù)應(yīng)用已成為構(gòu)建卓越流程的重要前提。如何結(jié)合杭鋼的實(shí)際情況充分用好ERP應(yīng)用軟件，是我們流程設(shè)計(jì)中時(shí)時(shí)留心的一個(gè)重要課題。2/6/202343戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程人力資源/財(cái)務(wù)/信息系統(tǒng)管理流程營銷銷售

...采購生產(chǎn)客戶服務(wù)管理流程（效率）經(jīng)營流程（增值性）戰(zhàn)略流程（方向性）客戶流程創(chuàng)新：客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程2/6/202344流程創(chuàng)新：簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)倉庫信息共享決策分析客戶現(xiàn)狀：分散、阻隔、復(fù)雜未來：集中、順暢、透明2/6/2023454.績效管理:杭鋼在績效考核中面臨的主要問題業(yè)績衡量指標(biāo)沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心成功因素掛鉤績效考核的重點(diǎn)僅限于結(jié)果，并沒有考慮如何評(píng)估導(dǎo)致結(jié)果的流程是否運(yùn)作良好部門的績效目標(biāo)與公司層面的績效目標(biāo)缺乏一致性（只有少數(shù)員工了解公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)）員工考核體系缺乏公正性和公平性激勵(lì)機(jī)制無法有效地保留人才，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)2/6/202346客戶評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值的理解財(cái)務(wù)傳統(tǒng)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新反映企業(yè)成長潛力內(nèi)部運(yùn)營評(píng)價(jià)部門職責(zé)的實(shí)現(xiàn)狀況財(cái)務(wù)人員和組織營銷生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略需求客戶評(píng)價(jià)部門對(duì)內(nèi)、外部客戶能提供的服務(wù)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)部門成本、費(fèi)用、利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新部門的成長潛力內(nèi)部運(yùn)營評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營狀況)杭鋼績效考核解決方案模型德評(píng)價(jià)員工基本品德修養(yǎng)能評(píng)價(jià)員工基本能力素質(zhì)勤評(píng)價(jià)員工工作態(tài)度績?cè)u(píng)價(jià)員工工作行為與結(jié)果員工考核部門考核企業(yè)考核2/6/2023475.信息規(guī)劃:杭鋼目前信息規(guī)化項(xiàng)目全景圖IT現(xiàn)狀戰(zhàn)略現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)

管理模式確定戰(zhàn)略定位組織機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)利劃分組織設(shè)計(jì)流程重組業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)績效考核信息化建設(shè)IT規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施管理變革變革管理變革管理是推動(dòng)員工觀念轉(zhuǎn)變和行為轉(zhuǎn)變的重要途徑。否則，如果形成變革的“黑洞”，將導(dǎo)致變革的失敗?，F(xiàn)狀分析變革管理變革目標(biāo)2/6/202348企業(yè)門戶內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)平臺(tái)決策支持系統(tǒng)（DSS)/KPI績效考核指標(biāo)體系知識(shí)倉分區(qū)知識(shí)管理市場(chǎng)與客戶管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理辦公自動(dòng)化處理系統(tǒng)(OA)研發(fā)管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理(SCM）人力資源管理系HR客戶關(guān)系管理(CRM)/呼叫中心(CALLCENTER)企業(yè)門戶供應(yīng)商客戶ERP管理系統(tǒng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)研發(fā)品牌管理銷售管理供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略政策經(jīng)濟(jì)公共關(guān)系方針目標(biāo)資本運(yùn)行政工企業(yè)文化日常辦公圖例：網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫企業(yè)IT體系圖

杭鋼未來信息系統(tǒng)藍(lán)圖2/6/2023496.項(xiàng)目總體思路：管理創(chuàng)新是項(xiàng)目的核心模式創(chuàng)新：集中、流程化的管理模式流程創(chuàng)新：客戶導(dǎo)向、高效規(guī)范的業(yè)務(wù)流程手段創(chuàng)新：先進(jìn)、集成的管理信息系統(tǒng)建立面向客戶的管理模式，確立符合國際規(guī)范的公司化經(jīng)營模式運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流、資金流、信息流的集成與控制，提高企業(yè)效益與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)目標(biāo)管理創(chuàng)新2/6/202350制造商批發(fā)商供應(yīng)商

信息流物流供應(yīng)商交付客戶交付物流交付合同制造商后勤伙伴VirtualManufacturers零售商基于全程供應(yīng)鏈的解決方案2/6/202351BPR、ERP的結(jié)合項(xiàng)目的總體思路問題根源的歸結(jié)總體策略需要在流程層面切實(shí)滲透與貫徹IT應(yīng)用需要及時(shí)跟上，支撐流程的運(yùn)營與創(chuàng)新流程需要規(guī)范、填補(bǔ)、整合、創(chuàng)新手段創(chuàng)新：ERP流程創(chuàng)新：BPR結(jié)合模式創(chuàng)新：BAR結(jié)合長遠(yuǎn)目標(biāo)：全面提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展2/6/202352一般來說，企業(yè)是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，因而對(duì)任何問題都需要從全局來考察它。同時(shí)，企業(yè)的變革和管理創(chuàng)新是個(gè)漸進(jìn)的過程，如前所述，信息化建設(shè)的工作涉及4個(gè)層面的眾多問題，這些問題的解決不可能一蹴而就，需要分階段逐步解決。因此杭鋼項(xiàng)目的總體實(shí)施原則是：統(tǒng)籌規(guī)劃、突出重點(diǎn)、分步實(shí)施。統(tǒng)籌規(guī)劃突出重點(diǎn)分步實(shí)施本項(xiàng)目自身，也不是流程改進(jìn)/IT應(yīng)用的的終結(jié)，而是一個(gè)新的開始，杭鋼項(xiàng)目持續(xù)變革過程中的一個(gè)階段在眾多問題中，從流程切入、其他管理措施與之配套，按照“80/20”原則，把重要問題放在優(yōu)先的位置，這些問題是其他許多問題獲得解決的前提每個(gè)階段的工作，都應(yīng)有明確的變革目標(biāo)，這些目標(biāo)是與企業(yè)的運(yùn)營狀況密切相連的，相應(yīng)設(shè)計(jì)方案、切換方案應(yīng)該有開放性了解企業(yè)的目前狀況、愿景、目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略面向企業(yè)管理的長期規(guī)劃與變革根據(jù)任務(wù)的緊迫性、重要性、相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，結(jié)合考慮企業(yè)的資源、觀念等約束，相應(yīng)制定工作路線、工作方法，明確子目標(biāo)的先后達(dá)成次序-7.實(shí)施策略：總體實(shí)施原則2/6/202353企業(yè)資源計(jì)劃ERP流程重組BPR信息規(guī)劃實(shí)施策略：突出重點(diǎn)分步實(shí)施2/6/202354降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)最有效的辦法即是按業(yè)務(wù)相關(guān)緊密性分步實(shí)施，但ERP系統(tǒng)是業(yè)務(wù)高度集成的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)實(shí)施過于分散也將導(dǎo)致項(xiàng)目失??！第一階段IT規(guī)劃業(yè)務(wù)流程重組BPR

績效體系與持續(xù)改進(jìn)第二階段ERP：采購、庫存、銷售、財(cái)務(wù)（總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、現(xiàn)金、項(xiàng)目核算）、計(jì)量、質(zhì)量及部分接口開發(fā)第三階段ERP：制造、成本、預(yù)算、設(shè)備、人力資源、部分接口開發(fā)杭鋼項(xiàng)目實(shí)施三大階段2/6/202355第三章杭鋼項(xiàng)目ERP解決方案2/6/202356客戶供應(yīng)商生產(chǎn)財(cái)務(wù)設(shè)備質(zhì)量數(shù)據(jù)倉庫工藝、數(shù)模、質(zhì)控物流、命令、實(shí)績電氣、儀表、PLC焦化燒結(jié)煉鐵煉鋼軋鋼人力資源研發(fā)OA信息門戶(Portal)管理層員工企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)IT平臺(tái)員工SCM銷售CRM采購生產(chǎn)管理過程控制基礎(chǔ)自動(dòng)化決策支持ERP物流/生產(chǎn)工序控制1.總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-信息系統(tǒng)總架構(gòu)2/6/202357ORACLEERP11i功能模塊制造分銷人力資源配方管理能力管理計(jì)劃管理車間管理成本管理采購管理庫存管理銷售管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理固定資產(chǎn)項(xiàng)目管理質(zhì)量管理現(xiàn)金管理總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-ERP系統(tǒng)應(yīng)用功能范圍設(shè)備管理財(cái)務(wù)計(jì)量接口人力資源管理總帳管理2/6/202358財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)一體化管理體系杭鋼公司發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算管理/績效考核IT支撐（ERP系統(tǒng)）總帳管理固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)分析/投資分析原輔料采采購接收銷售收款售后服務(wù)原輔料配送銷售訂單簽定完工入庫應(yīng)付/預(yù)付帳款管理成本管理應(yīng)收帳款管理成本費(fèi)用管理/資金管理市場(chǎng)分析與銷售預(yù)測(cè)潛在客與銷售機(jī)會(huì)管理車間作業(yè)銷售發(fā)運(yùn)總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-財(cái)務(wù)管理體系2/6/202359焦化煉鐵煉鋼軋材原料、…礦粉、…廢鋼及其它原料圖例邏輯或?qū)嵨锪鳎簲?shù)據(jù)或信息流：實(shí)體和虛擬倉庫：成本控制點(diǎn)：計(jì)量質(zhì)量控制點(diǎn)其它單位倉庫其它單位倉庫其它單位倉庫倉庫2倉庫3倉庫4倉庫5倉庫6倉庫7倉庫8倉庫7銷售出庫采購中央數(shù)據(jù)庫

總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-鋼鐵主業(yè)物流體系2/6/202360總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)層次結(jié)構(gòu)2/6/202361

2.財(cái)務(wù)解決方案：現(xiàn)狀與需求財(cái)務(wù)核算目前財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)應(yīng)用仍只是停留在帳務(wù)處理，手工核算還有一定的工作量;財(cái)務(wù)集中只表現(xiàn)在會(huì)計(jì)人員集中,會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)信息仍未集中;財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息不集成，數(shù)據(jù)不共享，信息反應(yīng)滯后;固定資產(chǎn)核算分散,造成帳、卡、物不符；采用模擬市場(chǎng)核算，關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部結(jié)算工作量非常大；成本存貨計(jì)價(jià)采用加權(quán)平均和實(shí)際成本（備品備件），成本計(jì)算采用分步結(jié)轉(zhuǎn)法并進(jìn)行成本還原，分燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼四個(gè)步驟，成本核算只到品種，不到規(guī)格或工序、班組，成本信息傳遞速度慢；財(cái)務(wù)核算涉及多種會(huì)計(jì)制度，多層次會(huì)計(jì)報(bào)表合并，目前系統(tǒng)很難自動(dòng)做到報(bào)表合并；預(yù)算控制、成本控制及工程項(xiàng)目資金控制功能較弱，缺乏事中控制職能；預(yù)算體系比較粗放，預(yù)算管理模式不明確，如現(xiàn)行的預(yù)算管理體系未能成本管理和績效管理銜接起來，…2/6/202362隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜,有集團(tuán)母公司、全資公司、控股公司、參股公司等，集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)來設(shè)置。財(cái)務(wù)管理既要保持集團(tuán)利益，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，又要能充分發(fā)揮分子公司的積極性和主觀能動(dòng)性。以資本營運(yùn)為核心資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化籌資手段多樣化服從集團(tuán)資本營運(yùn)宗旨建立資本營運(yùn)責(zé)任制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)在方向性和戰(zhàn)略性管理。如投資決策、資金、重要財(cái)務(wù)政策、價(jià)格管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)人員管理等。子公司財(cái)務(wù)針對(duì)具體的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)術(shù)性問題管理，如應(yīng)收、應(yīng)付、總帳、成本費(fèi)用等區(qū)分不同的投資結(jié)構(gòu)母公司和全資公司采用直接管理控股子公司可采用間接管理，有一定靈活性，但不能與集團(tuán)財(cái)務(wù)制度相矛盾。對(duì)參股公司管理比較松散，但應(yīng)參與重大投資、分配決策。建立嚴(yán)格約束機(jī)制加強(qiáng)各類資產(chǎn)管理，如子公司不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果和利潤分配管理。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)建設(shè)，特別是財(cái)務(wù)主管。

2.1財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)思路2/6/202363依據(jù)管理模式設(shè)計(jì)原則，杭鋼公司未來的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)整合集中化，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一化的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)。實(shí)行ERP的單位，利用ORACLE管理信息系統(tǒng)，基于Internet技術(shù)，將很容易跨越地理位置的限制，與產(chǎn)供銷主業(yè)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)信息的集中、及時(shí)與共享，為預(yù)算、財(cái)務(wù)分析及管理決策提供準(zhǔn)確、有效的數(shù)據(jù)，合理規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于非ERP單位，暫時(shí)保留目前的核算方式，等將來?xiàng)l件成熟，可以納入ERP系統(tǒng)，統(tǒng)一核算。公司總部財(cái)務(wù)部將做為一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，執(zhí)行日常的管理職能。公司本部及其他子公司的財(cái)務(wù)科室，將肩負(fù)具體的核算、監(jiān)督職能，以及其他的一些事務(wù)。在銷售集中、采購集中的情況下，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的集中，僅外派適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)人員，處理日常的費(fèi)用報(bào)銷及管理；同時(shí)，集中應(yīng)收、應(yīng)付款部門，對(duì)資金的進(jìn)出實(shí)行歸口管理，加強(qiáng)控制，加速資金的流動(dòng)，合理有效使用資金。公司總部財(cái)務(wù)部作為一個(gè)集中統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)，將具有一定的權(quán)威，根據(jù)集中、準(zhǔn)確和及時(shí)的信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控，并適時(shí)作出集中統(tǒng)一化的決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)思路2/6/2023642.2預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)思路全面預(yù)算一般可分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、生產(chǎn)單位成本預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等；投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)購置、擴(kuò)建、改造及修理等；財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。通過檢查預(yù)算在線狀況或通過預(yù)算報(bào)表體系，可以及時(shí)掌握公司的各項(xiàng)收支是否超過預(yù)算所控制的界限，全面了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。杭鋼的全面預(yù)算管理體系模型見下圖建立全面預(yù)算管理體系應(yīng)遵循的基本原則：預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)深度應(yīng)滿足公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)要求，但其實(shí)施程度應(yīng)與公司的管理基礎(chǔ)相適應(yīng)預(yù)算目標(biāo)的分解與預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與公司的經(jīng)營主體相對(duì)應(yīng)，力爭(zhēng)使預(yù)算管理體系直接成為公司績效管理體系的重要考核依據(jù)和基本組成部分預(yù)算作為公司經(jīng)營決策實(shí)施的重要過渡，是全面分解和落實(shí)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要工具，同時(shí)也是開展日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的基本依據(jù)。2/6/202365目標(biāo)利潤銷售預(yù)算投資預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷售及管理費(fèi)用單位生產(chǎn)成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表杭鋼全面預(yù)算管理體系模型

預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)思路2/6/202366以漢普價(jià)值鏈管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的杭鋼公司財(cái)務(wù)預(yù)算模型近期編制全面預(yù)算的基本思路：以漢普價(jià)值鏈管理模型為基礎(chǔ)，建立以成本利潤預(yù)算、項(xiàng)目投資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算為核心內(nèi)容的全面預(yù)算管理體系。成本利潤預(yù)算和項(xiàng)目投資預(yù)算體系的設(shè)計(jì)應(yīng)以業(yè)務(wù)的全面反映和績效的全面考核為目標(biāo)，現(xiàn)金流量預(yù)算的設(shè)計(jì)以資金對(duì)業(yè)務(wù)的全面調(diào)控為目標(biāo)在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上編制月度預(yù)算，需要的可編制周預(yù)算。質(zhì)檢運(yùn)輸庫存生產(chǎn)銷售采購鋼鐵主業(yè)各公司預(yù)算

預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)思路2/6/202367隨著IT技術(shù)飛速發(fā)展,在設(shè)計(jì)和規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),管理人員的經(jīng)營和管理理念都發(fā)生變化,信息系統(tǒng)成為管理必不可少的工具。傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了現(xiàn)代管理需要，向標(biāo)準(zhǔn)成本、基于活動(dòng)成本及價(jià)值鏈成本轉(zhuǎn)變已成可能，并將廣泛應(yīng)用。傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)成本基于活動(dòng)成本價(jià)值鏈成本僅核算單個(gè)制造行為成本與計(jì)劃價(jià)為基礎(chǔ)事后分析手工核算全過程成本，包括價(jià)值分析、過程分析、質(zhì)量管理、成本核算強(qiáng)調(diào)收益率控制成本項(xiàng)目按每一個(gè)管理活動(dòng)類型分類IT技術(shù)支撐標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算以工藝和物料清單為基礎(chǔ)成本與業(yè)務(wù)集成，強(qiáng)調(diào)信息流、物流、資金流統(tǒng)一全員、全過程控制IT技術(shù)支撐控制整個(gè)價(jià)值鏈成本比自身成本更重要以成本定價(jià)向以價(jià)格定成本轉(zhuǎn)變公司間信息共享，需要有統(tǒng)一相匹配會(huì)計(jì)系統(tǒng)IT技術(shù)支撐基于活動(dòng)成本和價(jià)值鏈成本設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，是一龐大系統(tǒng)工程，針對(duì)杭鋼目前管理現(xiàn)狀，我們當(dāng)前工作重點(diǎn)應(yīng)更多關(guān)注的是標(biāo)準(zhǔn)成本體系設(shè)計(jì)。2.3成本管理設(shè)計(jì)思路:成本管理體系發(fā)展趨勢(shì)2/6/2023682/6/2023692.4Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)訂單管理庫存管理現(xiàn)金管理應(yīng)收管理資產(chǎn)管理應(yīng)付管理采購管理項(xiàng)目會(huì)計(jì)總帳制造管理成本會(huì)計(jì)2/6/202370Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)采購接收入庫

應(yīng)付

相應(yīng)的應(yīng)付信息發(fā)票匹配

付款

入庫單的相關(guān)憑證總帳

銷售出庫

銷售

出庫單的相關(guān)憑證應(yīng)收

相應(yīng)的應(yīng)付信息收款

發(fā)票帳齡付款歷史

自動(dòng)生成發(fā)票生產(chǎn)

成品入庫

領(lǐng)料出庫

成本

相應(yīng)的成本信息可進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)傁到y(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生2/6/2023712.4.1總帳管理：集中財(cái)務(wù)管理模式作為杭鋼項(xiàng)目這樣的集團(tuán)性企業(yè)，需要一套能夠支持多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，業(yè)務(wù)合并以及跨地區(qū)的業(yè)務(wù)操作的集中管理的系統(tǒng)。在Oracle應(yīng)用產(chǎn)品的一次安裝中支持任何數(shù)量的合法實(shí)體；組織間系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全性確保數(shù)據(jù)的訪問以使用戶只能訪問與他們相關(guān)的信息；多會(huì)計(jì)核算主體并存可以使用不同的帳套。賬套一賬套二賬套三賬套一賬套二賬套三GL報(bào)表報(bào)表報(bào)表GL報(bào)表合并報(bào)表報(bào)表報(bào)表信息共享信息獨(dú)立合并報(bào)表無法自動(dòng)完成自動(dòng)生成合并報(bào)表現(xiàn)在將來2/6/202372Oracle總帳管理:業(yè)務(wù)流程

預(yù)算分配創(chuàng)建預(yù)算預(yù)算查詢報(bào)表信息存取定義報(bào)表與分析所需參數(shù)會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)輸入會(huì)計(jì)分錄信息模型會(huì)計(jì)期多公司會(huì)計(jì)多幣種審批紅沖憑證通過接口引入會(huì)計(jì)調(diào)整關(guān)閉會(huì)計(jì)期開啟會(huì)計(jì)期匯兌損益計(jì)算多幣種報(bào)表換算合并修正預(yù)算溯源查詢手工錄入其他模塊引入成本分?jǐn)傔^帳2/6/2023732.4.2應(yīng)付管理:統(tǒng)一供應(yīng)商管理統(tǒng)一供應(yīng)商編碼供應(yīng)商類型納稅登記號(hào)有效日期等銀行信息稅收信息地址信息采購地點(diǎn)支付地點(diǎn)聯(lián)系人應(yīng)付款余額歷史記錄查詢等2/6/202374Oracle應(yīng)付管理:業(yè)務(wù)流程收到發(fā)票修改發(fā)票批發(fā)票輸入發(fā)票發(fā)票匹配批準(zhǔn)發(fā)票過帳付款采購定單2箱子1500USD采購定單2/6/202375統(tǒng)一客戶編碼客戶分類—信用額度控制客戶地址信息，聯(lián)系人信息，銀行帳戶信息客戶銷售記錄，余額查詢等業(yè)務(wù)目的關(guān)聯(lián)客戶2.4.3應(yīng)收管理:統(tǒng)一客戶管理2/6/202376Oracle應(yīng)收款管理-發(fā)票管理手工錄入外部引入系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)票查詢稅財(cái)務(wù)科目銷售業(yè)績客戶發(fā)票報(bào)表2/6/202377Oracle應(yīng)收款管理-收款管理手工錄入收款銀行財(cái)務(wù)科目匯款，對(duì)帳申請(qǐng)客戶付款報(bào)表發(fā)票查詢自動(dòng)收款2/6/2023782.4.4資產(chǎn)管理:杭鋼未來資產(chǎn)集中管理思路集團(tuán)資產(chǎn)股份公司其他子公司1、將來在系統(tǒng)內(nèi)考慮對(duì)固定資產(chǎn)實(shí)行統(tǒng)一管理，加強(qiáng)控制。資產(chǎn)在系統(tǒng)內(nèi)相互獨(dú)立，通過權(quán)限控制，資產(chǎn)彼此獨(dú)立，集團(tuán)對(duì)所有資產(chǎn)可以查詢，便于控制；2、資產(chǎn)實(shí)行統(tǒng)一管理，分部門核算，將折舊費(fèi)用分?jǐn)偟礁魇褂貌块T，同時(shí)利用地點(diǎn)信息標(biāo)識(shí)資產(chǎn)的實(shí)際存放地點(diǎn)，便于盤點(diǎn)。3、由財(cái)務(wù)處在系統(tǒng)內(nèi)錄入資產(chǎn)的詳細(xì)資料，包括類別、原值、投入使用日期、存放地點(diǎn)以及供應(yīng)商、采購定單號(hào)等輔助信息，根據(jù)這些信息，系統(tǒng)自動(dòng)在總賬中生成資產(chǎn)的財(cái)務(wù)信息，減少信息的重復(fù)錄入，保證數(shù)據(jù)的正確。集團(tuán)母公司資產(chǎn)2/6/202379Oracle資產(chǎn)管理-系統(tǒng)集成在建工程Oracle應(yīng)付帳款發(fā)票行供應(yīng)商信息Oracle采購Spreadsheet預(yù)算信息Oracle人力資源Oracle總帳Oracle庫存Oracle項(xiàng)目制造Oracle固定資產(chǎn)日記帳分錄數(shù)量及編碼信息雇員2/6/202380調(diào)整增加轉(zhuǎn)移在線查詢報(bào)表折舊憑證生成報(bào)廢稅手工外部在建工程Oracle資產(chǎn)管理-業(yè)務(wù)處理2/6/202381應(yīng)付帳款總帳/預(yù)算應(yīng)收帳款自動(dòng)生成其他交易現(xiàn)金管理接收銀行對(duì)帳單自動(dòng)對(duì)帳-接收信息-分錄行信息-付款信息

在對(duì)帳時(shí)自動(dòng)提示銷售訂單自動(dòng)生成現(xiàn)金預(yù)測(cè)2.4.5現(xiàn)金管理模式采購Oracle現(xiàn)金預(yù)測(cè)Oracle

采購管理Oracle

應(yīng)付帳款Oracle

工資管理Oracle

項(xiàng)目管理外部系統(tǒng):在本地?cái)?shù)據(jù)庫或遠(yuǎn)程現(xiàn)金預(yù)測(cè)現(xiàn)金流出現(xiàn)金流入發(fā)票發(fā)票采購訂單采購申請(qǐng)工資費(fèi)用預(yù)留款預(yù)算,現(xiàn)金持有量收款付款,費(fèi)用報(bào)表銷售訂單預(yù)算銷售機(jī)會(huì)外匯兌換Oracle

總帳管理支出預(yù)算,費(fèi)用報(bào)告使用費(fèi),人工費(fèi),雜費(fèi)Oracle應(yīng)收帳款Oracle

訂單管理Oracle

總帳管理Oracle銷售管理OracleTreasuryOracle

項(xiàng)目管理可開票事件,發(fā)票收入預(yù)算現(xiàn)金持有量MoneyMarket,Exposures2/6/202383ORACLE銀行對(duì)帳AP帳務(wù)信息自動(dòng)傳送至總帳GLAR自動(dòng)生成雜項(xiàng)事務(wù)CashManagement銀行通過電子方式傳遞來的“對(duì)帳單”開放的對(duì)帳接口外部系統(tǒng)PAYROLLOracle項(xiàng)目會(huì)計(jì)決策支持計(jì)劃進(jìn)度表預(yù)算進(jìn)展?fàn)顟B(tài)費(fèi)用支出財(cái)務(wù)管理

2.4.6項(xiàng)目管理:ORACLE投資項(xiàng)目管理采購數(shù)據(jù)2/6/202385總帳管理PTE考勤卡

&

費(fèi)用報(bào)告外部成本導(dǎo)入Desktop

前端Tools工具項(xiàng)目,預(yù)算,

報(bào)告進(jìn)度實(shí)際人力資源員工Payroll毛小時(shí)/支付采購采購申請(qǐng)和定單WIP資源成本管理庫存管理材料成本管理收料和發(fā)料資產(chǎn)管理成本資產(chǎn)化NonProject

CIP&Assets折舊&資產(chǎn)成本過帳應(yīng)收帳客戶項(xiàng)目發(fā)票應(yīng)收過帳管理成本過帳供應(yīng)商支出過帳Oracle項(xiàng)目收入過帳成本過帳

分配&負(fù)荷

Absorption數(shù)據(jù)倉庫實(shí)際,預(yù)算Oracle外部l應(yīng)付帳供應(yīng)商發(fā)票費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目管理進(jìn)度,

收益實(shí)際資源,

組織,期間R11新功能Oracle投資項(xiàng)目管理:集成性2/6/202386Oracle投資項(xiàng)目管理:項(xiàng)目模板舉例模板例子：一個(gè)

T&M項(xiàng)目

的模板項(xiàng)目名項(xiàng)目編