電氣絕緣材料公司績效管理方案

1、泓域/電氣絕緣材料公司績效管理方案電氣絕緣材料公司績效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113322012 一、 績效評價指標體系的設計原則 PAGEREF _Toc113322012 h 2 HYPERLINK l _Toc113322013 二、 績效評價指標權重的確定 PAGEREF _Toc113322013 h 4 HYPERLINK l _Toc113322014 三、 績效目標的組成 PAGEREF _Toc113322014 h 7 HYPERLINK l _Toc113322015 四、 目標的制定 PAGEREF _Toc1133

2、22015 h 8 HYPERLINK l _Toc113322016 五、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc113322016 h 10 HYPERLINK l _Toc113322017 六、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定 PAGEREF _Toc113322017 h 12 HYPERLINK l _Toc113322018 七、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc113322018 h 15 HYPERLINK l _Toc113322019 八、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF _Toc113322019 h 17 HYPERLINK l _Toc11332

3、2020 九、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc113322020 h 19 HYPERLINK l _Toc113322021 十、 薪酬調查的實施過程 PAGEREF _Toc113322021 h 26 HYPERLINK l _Toc113322022 十一、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc113322022 h 38 HYPERLINK l _Toc113322023 十二、 法定福利 PAGEREF _Toc113322023 h 39 HYPERLINK l _Toc113322024 十三、 非法定福利 PAGEREF _Toc113322024 h

4、44 HYPERLINK l _Toc113322025 十四、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc113322025 h 46 HYPERLINK l _Toc113322026 十五、 員工福利的定義 PAGEREF _Toc113322026 h 48 HYPERLINK l _Toc113322027 十六、 項目簡介 PAGEREF _Toc113322027 h 49 HYPERLINK l _Toc113322028 十七、 公司簡介 PAGEREF _Toc113322028 h 53 HYPERLINK l _Toc113322029 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAG

5、EREF _Toc113322029 h 54 HYPERLINK l _Toc113322030 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113322030 h 55 HYPERLINK l _Toc113322031 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113322031 h 55 HYPERLINK l _Toc113322032 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113322032 h 58 HYPERLINK l _Toc113322033 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113322033 h 60 HYPERLINK l _Toc113

6、322034 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113322034 h 70績效評價指標體系的設計原則1、科學性原則科學性原則主要體現(xiàn)在理論和實踐相結合以及所采用的科學方法等方面。績效評價指標體系是理論與實際相結合的產(chǎn)物，在理論上要站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設計評價指標體系時，首先要有科學的理論作指導，使評價指標體系能夠在基本棚念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質，并具有針對性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西。實際上，對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，其科學性就

7、越強。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績效評價指標之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯(lián)系，反映不同側面的相互制約關系；有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包涵關系，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性。績效評價指標體系的設計應采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關系，確定合理的數(shù)量關系，達到績效評價指標體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對象的不同時期的比較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標體系不具有通用可比性，那么績效評價結果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績效差異，這將直接導致績效反饋及績效改

8、進難以做到和實現(xiàn)，也使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標設計過程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評價指標的通用可比，一般要使各項評價指標、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各項指標相對值的各個參照值（標準值）也應保持不變。4、實用性原則實用性原則指設計的績效評價指標應具有實用性、可行性和可操作性。要做到實用性原則，首先設計的評價指標要“少而精”，指標要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結果影響甚微的指標。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評價指標所需的數(shù)據(jù)易于采集，無論是定性評價指標還是定量評價指標，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標及其計算方法

9、.各項數(shù)據(jù)都要標準化和規(guī)范化。另外，還要嚴格控制績效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標導向原則績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標發(fā)展，使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績效評價指標的設計要以組織目標和部門目標為導向，通過設計合理的績效評價指標體系，并使指標的實現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起到引導、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標的順利實現(xiàn)?？冃гu價指標權重的確定績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結果也往往不同。對決

10、策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響。績效評價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價結果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標體系的權重確定中，考慮到指標的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結果進行定量處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、

11、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，從權重設定的引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權重的科學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權威等弊端。另外，這

12、種方法對會議主持人的業(yè)務素質、語言引導技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復。然后通過中間人或協(xié)調員，把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表

13、達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據(jù)投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結果。5、三維確定法三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標的可實現(xiàn)程度、該指標的重要程度、該指標的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權重系數(shù)，其

14、操作步驟如下：（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數(shù)；（3）指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數(shù)在總綜合分數(shù)中所占的比例。績效目標的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務，即員工在績效評價期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖渴侵缚冃У木暥?，即要從哪些方面來對員工的績效進行評價。一般情況下，組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等。績效指標則是指績效項目的具體內(nèi)容，是對績效項目的分解和細化，比如某一崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關

15、系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。通常對于工作業(yè)績設定指標時，可從數(shù)量、質量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы椖糠纸狻⒓毣癁榭冃е笜?，有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標準績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的基本績效要求。績效標準明確了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項目和指標，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度。績效標準的確定，有助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設定的，而標準則是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務本身對員工的要求。績效標準主要受制于職務標準與職能標準。職務標準與職能標準共同規(guī)

16、定了該職務的工作內(nèi)容、任職者素質等方面的要求。其中，職務標準對應的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標準實際上是一種任職資格，因此，職能標準往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于對部門及部門負責人的評價上。目標的制定每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標，經(jīng)理和更高層經(jīng)理制定自己的目標。這個目標包括員工的業(yè)務目標、行為目標和發(fā)展目標，在業(yè)務目標里，一個員工要描述未來一年里的職責是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（supervisor），還要制定對下屬的指導（coaching）目標。在發(fā)展目標里，則

17、可以明確提出自己在哪些方面需要培訓。當然并不是自己想學什么就能得到什么培訓，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定，都是在主管的參與下進行的。主管會根據(jù)下屬的業(yè)績目標、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見，因為主管在工作中與下屬有最親密的聯(lián)系。1、業(yè)務目標制定。員工在制定自己的業(yè)務目標時，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果是主管，還應知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務目標盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標緊密結合。員工要在目標中明確定義自己的關鍵目標。一個主管還要制訂指導員工

18、和發(fā)展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。2、GROWS目標制定。每個員工通過制定GROWS行為目標，來強化對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。3、發(fā)展目標制定。從員工的職責描述、員工的業(yè)務目標和主管那里來定義員工必須擁有的技能和知識，評估員工當前具備的技能和知識。參考以前的業(yè)績評估結果，通過多種途徑的反饋和主管對員工的參考意見，能夠幫助員工全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀，這個評估結果對員工自身的發(fā)展非常重要。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務特點組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于

19、企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短期內(nèi)見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周

20、期相對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，

21、評價周期內(nèi)的時間應當能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經(jīng)驗。剛開始實施

22、績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評

23、價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業(yè)務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經(jīng)營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或

24、季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質量和交貨期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業(yè)務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員

25、的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研發(fā)的各個關鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設計階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個關鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)

26、人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業(yè)務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。法律法規(guī)因素國家和地區(qū)制定的有關工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾

27、多有關工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國勞動法第四十八條明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定

28、最低工資標準時一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統(tǒng)一管理。（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通常可分為法定福利和自定福利，法定福利是指根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確

29、規(guī)定，企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責任和義務，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的，當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加

30、，企業(yè)往往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響工資指導線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工資分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區(qū)結合當年國家對企業(yè)工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區(qū)當年企業(yè)工資增長指導意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效益提高的基礎上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導線制度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業(yè)工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要

31、求所有企業(yè)按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關系，也是企業(yè)開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄?，這將會引起社會的不公和其他行業(yè)職工的不滿。產(chǎn)品市場因素大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，

32、而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)品市場上

33、處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔通過較高的價格轉嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎也就不復存在了。當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水

34、平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務的需求增加，那么無論價格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追求，企業(yè)自然會相應提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務與競爭對手所提供的同類產(chǎn)品或服務的差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務的偏好。又比如

35、，盡管市場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀、企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況等。（一）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是

36、不同的行業(yè)所具有的不同的技術經(jīng)濟特點。不同的技術經(jīng)濟特點決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從

37、而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭性市場結構為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會勢力比較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力

38、就會比較小，企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向來調整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關注降低員工的辭職率

39、以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a，因為優(yōu)質員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時還會產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程

40、度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業(yè)所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會導致企業(yè)的薪酬策略選擇和

41、薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通?？蓜澐譃閯?chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且

42、許以相應的承諾。在高速增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟效益；企業(yè)開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質人才，而高素質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當?shù)拇?。當企業(yè)進入衰退階段，意味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。

43、企業(yè)應遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接受企業(yè)的薪酬水平調整策略，以適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的快速轉移。再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同，企業(yè)已經(jīng)有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉移方向后，企業(yè)應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標

44、，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本，當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工，從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可

45、以強調質量、創(chuàng)新和顧客服務；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致，反映企業(yè)價值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導向功能。（五）企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因為經(jīng)濟效益歸根結底決定著企業(yè)對員工勞動報酬的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，

46、它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業(yè)績相關的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關系。如果企業(yè)財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果企業(yè)財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。薪酬調查的實施過程薪酬調查的實施過程通常分為三個階段：調查準備階段、調查實施階段和調查結果分析階段。（一）調查準備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調查的目的在薪酬調查的準備階

47、段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達到的戰(zhàn)略目標及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調整薪酬目標和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結構及薪酬政策與之相適應，才能在調查過程中更加具有針對性，更好地實現(xiàn)促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調查目的和調查結果的用途，薪酬調查的目的和用途不同，則調查的側重點也會不同。薪酬調查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調查

48、數(shù)據(jù)，確定調查的實施方式調查準備階段的第二步是審查已有的薪酬調查數(shù)據(jù)，并確定薪酬調查的實施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出版的權威機構編纂的統(tǒng)計資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調查數(shù)據(jù)等，對這些資料和數(shù)據(jù)進行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調查的實施方式主要是決定薪酬調查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機構提供的調查報告。實施方式的選擇需要分析該項調查需要什么樣的技術和公關技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項調查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計算機軟件是否具備，各種調查方式所需要的費用是多

49、少等問題。如果企業(yè)自身條件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機構為企業(yè)進行調查。在實踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調查工作的，選擇第三方進行薪酬調查主要是出于三個方面的原因：一是企業(yè)自行進行的薪酬調查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調查則比較容易說服目標企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調查機構從事薪酬調查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調查的結果進行分析也是一件非常復雜的事情，因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統(tǒng)計學的指標，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理

50、工作。（3）選擇準備調查的職位及其層次調查準備階段的第三步是選擇準備調查的職位及其層次。首先確定需要調查的職位類別，即確定到底需要調查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎上還需要進一步分析，看哪些職位是典型職位或關鍵職位。其次，需要進行恰當?shù)穆毼慌浔龋瑴蚀_的職位配比對于有效開展薪酬調查至關重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關管理工作。為了確保準319確的職

51、位配比，在確定被調查職位之后，最好對被調查的職位族進行清晰的層級劃分，并對所調查的職位進行明確而清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調查對象的職位層級進行很好的配比。另外，在職位調查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應當注意不要過分關注發(fā)起調查企業(yè)的特殊情況，而應當具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調查的精確性，調查者還可以為調查問卷附上一張與調查職位相關的簡要的組織結

52、構圖，以幫助被調查者做好典型職位或基準職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調查范圍，明確調查的目標企業(yè)及其數(shù)量薪酬調查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術人員等，薪酬調查在企業(yè)所在地進行即可；而對于所需的高新技術人才、高級管理人才等，由于其學歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴大調查范圍，進行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調查。其次，企業(yè)需要明確作

53、為調查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量。在明確調查范圍的基礎上，要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調查的目標企業(yè)。對于調查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術、信息領域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對不同的企業(yè)進行調查。調查的目標企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當然也受到時間和預算方面的限制。通常情況下，參與調查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人

54、力資源市場而言，一般有1020個具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調查數(shù)據(jù)。（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣，獲得的報酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結構，年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付，股票期權或虛擬股票等長期激勵計劃，各種補充福利計劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調查中，如果所調查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問其權限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預算

55、資金等）也是非常重要的，因為這些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對于一些諸如財務、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調查者可采取間接方式或轉換問題進行調查，比如在房地產(chǎn)行業(yè)詢問某職位所負責的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負責的病床位數(shù)等。（二）調查實施階段1、設計薪酬調查問卷調查問卷是收集調查數(shù)據(jù)最常用的方法。調查問卷的內(nèi)容一般包括企業(yè)本身的有關信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關工作年限等。調查問卷關于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關調薪幅度和措施、工作時間和假期的

56、規(guī)定等。薪酬調查問卷除了要涵蓋以上有關內(nèi)容外，有時還需要做出更詳細的劃分，如員工福利可細化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工，因此，對于福利的調查一般以單項標準為調查的內(nèi)容。調查問卷的設計應當盡量方便被調查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調查參與者都能夠理解調查內(nèi)容，最好準備一份詳細的問卷填寫說明。在問卷設計完成之后，還需要做一次內(nèi)部測試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現(xiàn)需要改進的問題，進一步完善調查問卷。2、實施調查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機密，不少企業(yè)與員工之間都有關于薪酬保密的約定，甚至一些

57、人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調查問卷時，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通常可以采取合作調查的方式將被調查者作為成員之一納入合作隊伍中，被調查者可以分攤一定的調查費用。在調查結束后，被調查者可以獲得專項調查報告，還可以向被調查者提供優(yōu)惠的綜合性調查報告，其優(yōu)惠率根據(jù)調查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴格保密。調查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調查企業(yè)填寫問卷的過程中還要做好解釋和指導工作。除了

58、采用調查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實地訪談、網(wǎng)絡調查等方法來收集調查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質量方面也存在很大問題，它要求調查者在制作問卷和定義概念時要非常小心。如果問卷調查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調查的效果會更好。因為在薪酬調查中，確保職位的可比性是數(shù)據(jù)收集時最重要的問題之一，而專業(yè)調查人員與被調查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無疑有助于提高數(shù)據(jù)的質量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對不同企業(yè)間的相應職位進行比較，調查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調查者的看法。電話調查的目的主要在于獲取有關薪酬政策、薪酬管理實踐方面

59、的信息。當通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進行交流。網(wǎng)絡調查作為一種新興的調查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了調查結果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。（三）調查結果分析階段1、核查數(shù)據(jù)在調查問卷被回收以后，調查者首先要做的是對每一份調查問卷的內(nèi)容作逐項分析，以判斷每一個數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如，調查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠遠超出其應屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準職位之間的匹配性，看某一職位所承擔的職責比基準職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。

60、對于某一職位所承擔的職責比基準職位更少的情況，要及時給接受調查的企業(yè)打電話詢問和核對數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過核實，職位匹配性的問題確實存在，就要根據(jù)實際職位與基準職位之間的匹配程度，調整薪酬調查數(shù)據(jù)。2、分析數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)核查完成之后，就需要對調查數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)據(jù)的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法，一般會使用直方圖來顯示結果（2）集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細化為簡單平均數(shù)、加權平均數(shù)、中