波士頓矩陣BCGMatrix模型介紹

1、工客戶創(chuàng)造價值,波士頓矩陣/BCGMatrix模型介紹波士頓矩陣（BCGMatrix）波士頓矩陣又稱市場增加率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結構治理模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方式之一確實是BCG矩陣。該方式是由波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup,BCG）在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，和哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)建者布魯斯以為“公司假設要取得成功，就必需擁有增加率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。

2、組合的組成取決于現(xiàn)金流量的平穩(wěn)?！比绱丝磥?，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平穩(wěn)。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。（1）問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增加、低市場份額）處在那個領域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務，為進展問題業(yè)務，公司必需成立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速進展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”超級貼切地描述了公司對待這種業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必需慎重回答“是不是繼續(xù)投資，進展該業(yè)務？”那個問題。只有那些符合企業(yè)進展久遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢

3、、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才取得確信的回答。取得確信回答的問題型業(yè)務適合于采納戰(zhàn)略框架中提到的增加戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，乃至不吝舍棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要進展成為明星型業(yè)務，其市場份額必需有較大的增加。取得否定回答的問題型業(yè)務那么適合采納收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關乎企業(yè)以后的進展。關于增加戰(zhàn)略中各類業(yè)務增加方案來確信優(yōu)先順序，BCG也提供了一種簡單的方式。通過以下圖衡量選擇R0I相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。（2）明星型業(yè)務（stars，指高增加、高市場份額）那個領域中的產(chǎn)品處于快速增加的市場中而

4、且占有支配地位的市場份額，但或許會或或許可不能產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資進展起來的，能夠視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司以后的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并非意味著明星業(yè)務必然能夠給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必需繼續(xù)投資，以維持與市場同步增加，并擊退競爭對手。企業(yè)若是沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層治理者的眼睛,致使做犯錯誤的決策。這時必需具有識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠進展成為現(xiàn)金牛的恒星上。一樣的，明星型業(yè)務要進展成為現(xiàn)金牛業(yè)務適合于采納增加戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)

5、金牛業(yè)務（Cashcows,指低增加、高市場份額）處在那個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但以后的增加前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)沒必要大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因此給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采納戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)固戰(zhàn)略，目的是維持SBUs的市場份額。（4）瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增加、低市場份額）那個剩下的領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改良其績效。一樣情形下，這種業(yè)務常常

6、是微利乃至是虧損的，瘦狗型業(yè)務存在的緣故更多的是由于情感上的因素，盡管一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了連年的狗一樣戀戀不舍而不忍舍棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、治理部門的時刻等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采納戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領域。WhyBCGMatrix?BCG矩陣的精華在于把戰(zhàn)略計劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應付復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫忙多種經(jīng)營的公司確信哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)

7、務組合達到最正確經(jīng)營成效。模型的重要假設早在尚未提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究取得了一個重要發(fā)覺一一體會曲線。體會曲線的大體結論是：“體會曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應組成的?！薄懊慨敺e存的體會翻一番，增值本錢就會下降大約20%到30%?！薄绑w會曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?！币驗橐?guī)模是學習與分工的函數(shù)，因此能夠用規(guī)模來代表體會曲線中的學習和分工成份。企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體此刻這項業(yè)務上的體會曲線效應也就越高，企業(yè)就越有本錢優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。依照波士頓公司的體會，若是一個企業(yè)某項業(yè)務的市場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍，那么那個企業(yè)在

8、這項業(yè)務上就具有較之競爭者20-30%的本錢優(yōu)勢。這確實是BCG選取市場份額作為一個重要評判指標的緣故所在。BCG以為市場份額能致使利潤，這其實確實是“本錢領先戰(zhàn)略”。BCG直以為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的說明是市場份額大的公司不僅取得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價錢（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。如何用模型來分析11明星產(chǎn)品I-星問產(chǎn)品ILI-現(xiàn)金牛產(chǎn)品LV.瘦狗產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中的闿對市場占有率低產(chǎn)業(yè)銷書塔長率評判各項業(yè)務的前景。BCG是用“市場增加率”這一指標來表示進展前景的。這一步的數(shù)據(jù)能夠從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。評判各項業(yè)務的競爭地位。BCG是

9、用“相對市場份額”那個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能取得相對準確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。說明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。具體方式是以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈,圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。到了這一步公司就能夠夠診斷自己的業(yè)務組合是不是健康了。一個失衡的業(yè)務組合確實是有太多的狗類或問題類業(yè)務，或太少的明星類和金牛類業(yè)務。例如有三項的問題業(yè)務，不可能全數(shù)投資進展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資進展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務，這是繁重的負擔。確信縱坐標“市場增加率”的一個標準線，從而將“

10、市場增加率”劃分為高、低兩個區(qū)域。比較科學的方式有兩種：把該行業(yè)市場的平均增加率作為界分點把多種產(chǎn)品的市場增加率(加權)平均值作為界分點需要說明的是，高市場增加概念為銷售額至少達到10%的年增加率(扣除通貨膨脹因素后)。確信橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。BCG的布魯斯以為，那個界分值應當取為2,他以為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在那個均衡點上，不管哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀看得出的體會性結論?！痹谕甑牧硪黄恼轮?，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必需是僅次于它的

11、競爭者的兩倍，不然其表面業(yè)績只是一種假象?！币勒詹剪斔沟挠^點，市場份額之比小于2,競爭地位就不穩(wěn)固，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，不然地位難保。但在實際的業(yè)務市場上，市場領先者市場份額是跟從其后的競爭者的2倍的情形極為少見。因此和上面的市場增加率的標準線確信一樣，由于評分品級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確信利用何種戰(zhàn)略。因此在劃分標準線的時候要盡可能占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運用中依如實際情形的不同進行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時刻推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務都應該回憶它去年、前年乃至更前的時候是處在

12、哪里，用以參考標準線的確信。一種比較簡單的方式是，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者的市場份額；需要說明的是，當本企業(yè)是市場領導者時，那個地址的“最大的競爭對手”確實是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。波士頓矩陣的優(yōu)勢波士頓矩陣依照兩個客觀標準評估一個企業(yè)活動領域的利益：市場的增加率和企業(yè)在該市場上的相對份額。其中，相對市場份額是該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率與該產(chǎn)品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優(yōu)勢是簡單明了，能夠使集團在資源有限的情形下，合理安排產(chǎn)品系列組合，收成或舍棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有進展前景的產(chǎn)品上投資。BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評判是僅僅假設公司的業(yè)務進展依托的

13、是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并非在BCG矩陣的考慮當中。另一方面，BCG矩陣還假設這些業(yè)務是獨立的，可是許多公司的業(yè)務在緊密聯(lián)系在一路的。比如，若是金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，若是舍棄瘦狗類業(yè)務，那么金牛類業(yè)務也會受到阻礙。其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評判。那個地址列舉一部份：關于賣出“瘦狗”業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元能夠賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并非是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并非超級固定；BCG矩陣并非重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要受到許多組織的阻力；并沒告知廠商如何

14、去找新的投資機遇為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成教師在追求客戶份額和讓客戶多做奉獻兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方式中把所有業(yè)務聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和按期存款、信貸、抵押等業(yè)務的關系，當業(yè)務是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這或許是一個專門好的方式，只是若是不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計客戶數(shù)似乎一樣的市場調(diào)查難以做到。最后，關于市場占有率，波特的高作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，不同化才是。BCG矩陣的背后假設是“本錢領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都預備采納（或正在實施）本錢領先戰(zhàn)略時

15、，能夠考慮采納BCG矩陣，可是若是企業(yè)預備在某些業(yè)務上采納不同化戰(zhàn)略，那么就不能采納BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低必然的本錢，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并非發(fā)達到熟情形下，往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新能夠比生產(chǎn)降低更多的本錢。波士頓咨詢集團法的應用法那么依照波士頓咨詢集團法的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，制造利潤的能力越大；另一方面，銷售增加率越高，為了維持其增加及擴大市場占有率所需的資金亦越多。如此能夠使企業(yè)的產(chǎn)品結構實現(xiàn)產(chǎn)品相互支持，資金良性循環(huán)的局面。依照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團法的大體應用法那么。第一法那么：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事

16、的事業(yè)領域內(nèi)各類產(chǎn)品的散布假設顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有很多明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。假設產(chǎn)品結構顯示的散亂散布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結構未計劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應區(qū)別不同產(chǎn)品，采納不同策略。第二法那么：黑球失敗法那么。若是在現(xiàn)金牛區(qū)域一個產(chǎn)品都沒有，或即便有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應當對現(xiàn)有產(chǎn)品結構進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。第三法那么：西北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的散布越是集中于西北方向，

17、那么顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結構中明星產(chǎn)品越多，越有進展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的散布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結構衰退，經(jīng)營不成功。第四法那么：踴躍移動速度法那么。從每一個產(chǎn)品的進展進程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增加率越高，為維持其持續(xù)增加所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，制造利潤的能力也越大，持續(xù)時刻也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品時期，標志了該產(chǎn)品從純資金花費到為企業(yè)提供效益的進展進程，可是這一趨勢移動速度的快慢也阻礙到其所能提供的收益的大小。若是某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域

18、儀時刻很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時刻都可不能太長，總的奉獻也可不能大;可是相反，若是產(chǎn)品進展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時刻太長，那么該產(chǎn)品也會專門快被淘汰。在本方式的應用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務，是通過四象限法的分析，把握產(chǎn)品結構的現(xiàn)狀及預測以后市場的轉(zhuǎn)變，進而有效地、合理地分派企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結構調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”時期才考慮如何撤退，而應在“現(xiàn)金牛”時期時就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。波士頓矩陣分析在實際案例中的運用1上海和達汽車零部件是由某國內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn).配套廠海公共發(fā)、一汽公共、上海通用

19、、東風柳汽、吉利、湖南長風武等。和達公司的要緊產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復合擠塑類（密封嵌條、車頂飾條等）；二是滾壓折彎類（車門導槽、滑軌、車架管；三是一般金屬焊接類（汽車儀表板橫梁模塊）；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊）；五是排檔桿類（手動排檔總成系列）。和達公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析:（殊檔桿焦鋁樓粱類:（殊檔桿焦鋁樓粱類阿題*（St壓祈駕黃產(chǎn)品）1金牛（皆通金JB禪搜類】E擠塑復合琥8!類產(chǎn)品）A問題型業(yè)務（QuestionMarks.指高增加、低市場份額）處在那個領域中的是一些投機性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必需慎重回答“是不是繼續(xù)投資業(yè)務?”那個問題。只有那些符合企業(yè)進

20、展久遠目標、企業(yè)具優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才取得確信的回答。從和達公司的情形來看。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術含量不高襤低，以后市場競爭程度必然加重。因此關于這種產(chǎn)品最好確實是舍棄。由于目前還能帶來利潤，沒必要迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司沒必要再增加投入。當競爭對手大舉,能夠舍棄。B明星型業(yè)務（Stars，指高增加、高市場份額）那個領域中的產(chǎn)品處于快速增加的市場中而且占有支配地位份額。但或許可不能產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。但因為市場還在高速成業(yè)必需繼續(xù)投資，以維持與市場同步增加，并擊退競爭對手。關于和達公司來講，鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家。具有技術上的領先優(yōu)勢。因此企業(yè)應該加

21、大對這一產(chǎn)品的投入以繼續(xù)維持技術上的領先地位。關于排檔桿類產(chǎn)品由于國內(nèi)在那個領域的競爭程度還不太猛烈，因此能夠考慮進入。和達公司應該把這種產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務來培育要加大對這方面的資金支持。在技術上應充分利用和尋覓國外已具有一樣類似產(chǎn)品的廠商進行合作。C現(xiàn)金牛業(yè)務（CashCOWS，指低增加、高市場份額）處在那個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但以后的增加前景是有限的。由于市場已經(jīng)成熟。企業(yè)沒必要大量投資來擴展市場規(guī)模同時作為市場中的領導者。該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因此給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。關于和達公司來講，其一般金屬焊接類產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。由于進入市場的機會較早。產(chǎn)品價錢不錯

22、每一年能夠給企業(yè)帶來相當?shù)睦麧櫋Ｒ虼岁P于和達公司來講，關于金屬焊接類產(chǎn)品，應該維持住目前的市場份額把從那個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。D瘦狗型業(yè)務（Dogs,指低增加、低市場份額）那個剩下的領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改良其績效。瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源。多數(shù)時候是得不償失的。關于和達公司來講，一般塑料異型擠出和異型體復合擠出類產(chǎn)品因設備陳腐等緣故。在國內(nèi)已掉隊于要緊競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度動身，應該不斷對這一塊進行收縮沒必要再投入更大的精力和財力，慢慢把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務上去。通過運用波士頓矩陣分析，使和達

23、公司明確了產(chǎn)品定位和進展方向，關于企業(yè)投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個工具問題的關鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結構適合市場需求的轉(zhuǎn)變。只有如此企業(yè)的生產(chǎn)才成心義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分派到合理的產(chǎn)品結構中去。以保證企業(yè)收益。是企業(yè)在猛烈競爭中可否取勝的關鍵。波士頓矩陣在酒類營銷中的運用2波士頓矩陣（BCGMatrix）是波士頓咨詢公司1960年為美國米德紙業(yè)進行經(jīng)營咨詢時提出的分析方式，也稱成長份額矩陣。以企業(yè)經(jīng)營的全數(shù)產(chǎn)品或業(yè)務的組合為研究對象，分析企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平穩(wěn)問題，尋求企業(yè)資源的最正確組合。波士頓矩陣從兩個方面考量品牌：一個是

24、市場成長率，一個是相對市場份額。以目前白酒市場為例，能經(jīng)久不衰的酒品牌并非多，一些能維持三年五載的品牌已是不錯的了，“一年喝倒一個牌子”成為白酒品牌中常有的事。酒類商品作為快速消費品，最近幾年品牌鏈不斷延長，一個酒品牌往往有高中低檔全數(shù)的品種，同時為了實現(xiàn)品牌的不同化，總會有新品推出，這些轉(zhuǎn)變就連“茅五劍”這些名牌，也在不斷采納。因此酒類經(jīng)銷商也必需不斷變換品牌品種，每一個經(jīng)銷商都會有假設干處于不同狀態(tài)的酒品牌。盡管市場翻云覆雨，酒品牌千姿百態(tài)，以波士頓矩陣原理歸納起來大致有四種：一、新星品牌品牌市場銷售增加率上升時期，在與要緊競爭對手競爭中處于領先地位。這種品牌既有進展?jié)摿Γ髽I(yè)又具有競爭力

25、，是高速成長市場中的領先者，處于品牌生命周期中的成長期，被形象地稱為新星品牌，是企業(yè)進展的重點品牌，宜采取追加投資，擴大業(yè)務的策略。二、金牛品牌品牌市場銷售增加率處于下降時期，市場份額占有率較高，品牌處于生命周期中的成熟期，銷售規(guī)模較大，能夠帶來大量穩(wěn)固的現(xiàn)金收益，被形象地稱為金牛品牌。企業(yè)通常以金牛品牌，支持新星品牌、問題品牌或瘦狗品牌。企業(yè)通常的策略是維持其現(xiàn)狀，再也不追加投資，以便盡可能地回收資金，最大限度地獲取利潤。三、瘦狗品牌品牌的市場銷售額下降嚴峻，市場占有率低，處于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以對手猛烈的競爭下，利潤菲薄，銷售額下降，氣息奄奄。若是業(yè)務能夠經(jīng)營并維持，那么應

26、縮小經(jīng)營范圍規(guī)模，若是虧損，那么應采取果斷方法，進行整合或退出經(jīng)營。四、問題品牌品牌市場銷售增加率處于上升時期，需要企業(yè)投入大量資金支持，但品牌的市場占有率不高，或存在著壯大競爭對手，或自己的營銷通路手腕等有重大缺點，但該品牌市場潛力看好。因此，要分析自身的實力及優(yōu)勢，決定是不是追加投資，擴大市場份額。戰(zhàn)略應用波士頓矩陣將企業(yè)的不同品牌業(yè)務組合到一個矩陣中，能夠簡單明了地分析出企業(yè)經(jīng)營品牌在市場中的地位，從而針對不同的品牌制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在市場中的競爭能力。經(jīng)銷商可采取三種不同的策略：采納這種策略的目的是擴大品牌的市場份額，乃至不吝舍棄近期利潤來達到這一目標。這一策略要緊應用于新星品牌，使新星品牌繼續(xù)提高市場占有率，拉大與競爭對手的距離，慢慢成為企業(yè)的要緊利潤源泉。同時也適用于問題品牌，問題品牌的關鍵是市場占有率與競爭對手有較大的差距，而并非銷售利潤增加沒有空間，市場沒有前景。經(jīng)銷商就要將