馬工程管理學(xué)第四章知識點總結(jié)含思考題答案

1、第四章環(huán)境分類（一）一般或宏觀環(huán)境（不直接對企業(yè)產(chǎn)生影響的環(huán)境）：經(jīng)濟環(huán)境，技術(shù)環(huán)境，社會環(huán)境，政 治法律環(huán)境，自然資源（二）具體或微觀環(huán)境：顧客，供應(yīng)商，競爭者，管制機構(gòu)，戰(zhàn)略同盟伙伴（三）組織內(nèi)部環(huán)境：物質(zhì)環(huán)境，文化環(huán)境在組織管理中，一般環(huán)境和具體環(huán)境是相對的。同樣的外部環(huán)境，對一個組織可能是一般環(huán) 境，而對另一個組織卻是具體環(huán)境。一般環(huán)境和具體環(huán)境還可以相互轉(zhuǎn)化，即一般環(huán)境可以轉(zhuǎn)化 為具體環(huán)境，具體環(huán)境也可以轉(zhuǎn)化為一般環(huán)境。物質(zhì)環(huán)境：人資資源環(huán)境，物力資源環(huán)境，財力資源環(huán)境一般（宏觀）環(huán)境分析方法（一）PEST分析方法：政治與法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟環(huán)境（E）、社會與文化環(huán)境（S）、技 術(shù)環(huán)

2、境（T）（二）具體環(huán)境分析方法波特五力分析方法：本行業(yè)中現(xiàn)有的其他企業(yè)、賣方（供應(yīng)商）、買方（顧客）、其他 行業(yè)之中的潛在進入者和替代產(chǎn)品。內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法管理要通過組織內(nèi)部的各種資源和條件來實現(xiàn)。任何組織的經(jīng)營過程，實際上是不斷在其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境及經(jīng)營目標(biāo)三 者之間尋求動態(tài)平 衡的過程。SWOT分析（安德魯斯）：S優(yōu)勢W劣勢T機會。威脅SW為企業(yè)內(nèi)，TO為企業(yè)外SWOT分析法優(yōu)點：1.把內(nèi)外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，進而幫助人們認識和把握內(nèi)外部環(huán)境 之間的動態(tài)關(guān)系，及時地調(diào)整組織的經(jīng)營策略，謀求更好的開展機會。2.它把錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部 環(huán)境關(guān)系用一個二維平面矩陣反映出來，直觀而且簡單。

3、3.它促使人們辯證地思考問題。優(yōu)勢、 劣勢、機會和威脅都 是相對的，只有在比照分析中才能識別。4. SWOT分析可以形成多種行動方 案 供人們選擇，加上這些方案又是在認真比照分析基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，因此可以提高決策的質(zhì)量。腳本法的原意是情景分析。根據(jù)使用過程中編制腳本方法的不同，情景分析法可分為定量腳 本法和定性腳本法。定量腳本法以計量經(jīng)濟學(xué)或其他定量分析方法為基礎(chǔ)建立模型。定性腳本 法通過人的思維、判斷，識別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關(guān)系，克服了定量腳本法中看 似精確的復(fù)雜方法所固有的機械性。同時，定性腳本法基于人的思考，可以關(guān)注和識別因素的 范圍十分寬廣，而定量腳本法盡管可以考慮很多因素,但

4、它對數(shù)據(jù)的苛刻要求限制了因素的選擇 范圍。的價值潛力，并圍繞這八個方面形成了 53項指標(biāo)。具體的指標(biāo)內(nèi)容見本章表4-3o 這是在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)工程決策中常見的方法，評價的對象是具有創(chuàng)新性的機會。腳本法的優(yōu)點在于，它能夠開闊企業(yè)管理者的思路，擴展他們的視野，提高他們對環(huán)境威 脅的警惕，使企業(yè)的戰(zhàn)略更具靈活性，同時不會阻礙企業(yè)把握長期 開展機遇的努力。即使有些 情況實際上沒有發(fā)生，預(yù)先采取應(yīng)急措施，建立起企業(yè)接受不確定性變化的反響能力也是有益 無害的。理性決策通常也被稱為科學(xué)決策,它假設(shè)管理者在決策時運用理性和邏輯:，決策的目標(biāo)是組 織利益最大化。該理論提出了有關(guān)人類行為決策的一個絕對標(biāo)準(zhǔn)，即人們在決

5、策時所遵循的是最 大化原那么，這就是謀求最大效益，在經(jīng)濟領(lǐng)域那么是求得最大利潤；在抉擇方案時進行最優(yōu)化選 擇，即從諸多方案中選擇最優(yōu)方案。理性決策模式的要點包括：第一，決策者面臨的是一個既定的問題。這一問題可以同其他 問題相互區(qū)別，或至少同其他問題相比，它是重要的。第二，引導(dǎo) 決策者做出決定的各種目的、 價值或各種目標(biāo)是明確的，而且可以按它們的重要 性而依次排列。第三，處理問題的各種可供 選擇的方案為決策者所考慮。第四，決策者對可供選擇的每一方案可能出現(xiàn)的結(jié)果進行了調(diào)查 研究。第五，每一個選擇方案和其可能出現(xiàn)的結(jié)果能與其他選擇方案相比擬。第六，決策者將 采用其結(jié)果能最大限度地實現(xiàn)他的目的、價值

6、或目標(biāo)的那個方案。理性決策的主要環(huán)節(jié)可以分為：第一步，明確和界定面臨的問題。第二步，分析所有目的和 目標(biāo)及其輕重次序。第三步，尋找所有可能的行動方案。第四步，預(yù)測和評估每個方案的所有 可能結(jié)果。第五步，比擬每個方案實現(xiàn)目的和目標(biāo)的程度。第六步，選擇能夠最大限度地實現(xiàn) 目的和目標(biāo)的方案。決策的行為基礎(chǔ)第一，機械人模式,即經(jīng)濟人模式。這種模式把組織成員看作進行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具一一 機械，他們只能被動地接受命令、進行作業(yè)，在解決問題時并不發(fā)揮什么作用。第二，動機人 模式。該模式認為，組織成員不是機械而是人，是 為了滿足個人的要求、動機和目的而勞動的。 成員為實現(xiàn)組織目的而進行合作的動機是勞動生產(chǎn)率

7、最重要的決定因素。行為科學(xué)管理理論屬 于這種模式。決策理論學(xué)派把決策人作為獨立的管理模式。決策人模式，又稱管理人模式。這種模式認 為，組織成員（管理者和員工）都是為實現(xiàn)一定目的而合理 地選擇手段的決策者。巴納德的社 會系統(tǒng)理論和西蒙等人的決策理論屬于這種模式。決策者把學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣等心理學(xué)因素作為 決策的行為基礎(chǔ)。行為決策理論認為，人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性 的，這是因為 在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。行為決策代表性模型：DHS模型（丹尼爾、赫什利弗爾和蘇布拉馬尼亞姆等學(xué)者于1998年提出的模型）強調(diào)過度自信和有偏差的自我歸因

8、。過度自信是指決策者過高地估計私人信息所發(fā)出信號 的精度，過低地估計公開信息所發(fā)出信號的精度的投資者，使私人信號比先驗信息具有更高的 權(quán)重，引起反響過度。歸因偏差是指當(dāng)事件與決策者的行動一致時，決策者將其歸結(jié)為自己的 高能力；當(dāng)事件與決策者的行為不一致時，決策者將其歸結(jié)為外在噪聲。HS模型（宏和斯坦于1999年提出的模型，又稱統(tǒng)一理論模型）它把研究重點放在不同作用者的作用機制上，而不是作用者的認知偏差方面?！坝^察消息者根據(jù)獲得的關(guān)于未來價值的信息進行預(yù)測，其局限是完全不依賴 于當(dāng)前 或過去的價格。“動量交易者”完全依賴于過去的價格變化，其局限是他們的預(yù)測必須是過去價格歷史的 簡單函數(shù)。BHS模

9、型（學(xué)者巴伯瑞斯、黃和桑托斯于1999年提出的模型）將決策者所出現(xiàn)的偏差歸納為一類，即直覺偏差。該模型的前提在于，人們自行解決問題 的過程，通常采用試錯的方法，這就容易導(dǎo)致人們形成一些經(jīng)驗規(guī)那么。但是，這個過程常常帶 來其他錯誤，即該模型識別出這些經(jīng)驗規(guī)那么的原理以及與它們聯(lián)系的系統(tǒng)性 錯誤，這些經(jīng)驗規(guī) 那么自身被稱為直覺。非理性決策三模型L漸進決策模型（美國林德布洛姆在批判理性決策模型的基礎(chǔ)上提出的）漸進決策，是說在以往的政策、慣例的基礎(chǔ)上制定新政策，新政策是對過去政策的延伸和 開展，只對過去的政策做局部的調(diào)整與修改。它的內(nèi)涵包括：要求決策者必須保存對以往政策 的承諾；決策者不必過多地分析與

10、評估新的備選方案；決策者著意于政策目標(biāo)和備選方案之間 的相互調(diào)適，以使問題較易處理，而并不關(guān)心政策制定基礎(chǔ)的變化；這種決策只能是一種保守 的補救措施。它的特點是穩(wěn)妥可靠，漸進開展。.政治協(xié)調(diào)決策模型政治協(xié)調(diào)決策模型實質(zhì)是把公共政策看成利益集團斗爭的產(chǎn)物。它是決策者制定政策時， 廣泛地通過對話、協(xié)商、討論，協(xié)調(diào)利益關(guān)系，在達成妥協(xié)、諒解的基礎(chǔ)上進行決策。它認為 公共政策就是各利益集團對政府機構(gòu)施加壓力和影響并在相互競爭中實現(xiàn)平衡的結(jié)果。這一模 型的缺點是過分夸大了利益集團的重要性，認為政府甚至立法和司法機關(guān)在政策制定過程中都 完全處于被動的地位。.領(lǐng)導(dǎo)集體決策模型領(lǐng)導(dǎo)集體決策模型是認為政策選擇是

11、建立在領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的素質(zhì)和管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，由領(lǐng) 導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體依據(jù)自己的應(yīng)變能力和判斷力進行決策。其優(yōu)點是決策迅速，但決策的質(zhì)量同 領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)、經(jīng)驗密切相關(guān)，是決策是否成功的決定性因素。但由于政策問題的復(fù)雜性, 決策者在進行決策時還要依靠各種政策研究機構(gòu)和專家的支持。類似地，還有“精英決策模 型”，即忽略公眾對社會開展的影響，而把公共政策看成反映精英們的價值和偏好，認為是他 們決定了政策。馬克斯韋伯：近代西方社會的開展主要表現(xiàn)為理性化的開展。這種理性主要是一種行為 的“目的理性”，其實就是一種工具理性。他提出，假設(shè)從意義方面觀察，人類行為可以解釋為“目的理性” “價值理性”和“情感理性”

12、三種。目的理性是人類為了實現(xiàn)特定的目的，在手 段、本錢和收益之間進行的權(quán)衡和比擬。在韋伯看來，工具理性和價值理性存在尖銳的對立： 工具理性著重考慮手段 對達成特定目的的能力或可能性，價值理性那么關(guān)注權(quán)力本身是否符合絕 對價值，諸如公平、正義等。不管是完全理性還是有限理性，都擺脫不了工具理性和價值 理性 對立的宿命。隨著社會的成熟開展，市民社會成為趨 勢，決策理性也將呈現(xiàn)出社會性。決策理性所反映 的社會尺度主要包括兩個方面：首先，指決策和它所指向的實踐及其過程的社會性。其次，包 括決策和它所指向的實踐的結(jié)果符合社會利益。也就是說，社會尺度就在于反映決策所導(dǎo)向的 實踐活動的社會條件和社會利益，使實

13、踐活動的效果既符合實踐個體的利益，又符合社會主體 的利益，起碼不損害他人和社會的利益。決策背景性質(zhì)：決策背景具有不穩(wěn)定性，并對決策工作產(chǎn)生復(fù)雜的影響，這就給決策者認知、適應(yīng)和改變 環(huán)境帶來困難。所以，決策者除了了解環(huán)境內(nèi)容，更要把握其性質(zhì) 特征。首先，決策背景具有整體性和綜合性。組織包含的各環(huán)境因素之間具有一定的獨立性，但 它們是作為一個整體對管理工作起作用的，這種作用具有綜合性。在某一特定時期內(nèi)，不同的 環(huán)境因素對企業(yè)的影響程度不同，管理者很難準(zhǔn)確地 區(qū)分開來自環(huán)境的影響到底是哪種因素所 致。因此，管理者必須把環(huán)境作為一個整體，考慮其綜合影響。其次，決策背景具有復(fù)雜性。組織的環(huán)境是一個多種環(huán)

14、境因素的組合體，具有明顯的復(fù)雜 性。一方面，環(huán)境對企業(yè)及其管理活動的影響是復(fù)雜的、多方面的，各種因素甚至相互矛盾和 沖突；同樣的環(huán)境對某個企業(yè)可能是機會，而對另一個企業(yè)可能就是威脅,。另一方面，各環(huán)境 因素之間又相互影響、作用和制約，進一步加大了環(huán)境的復(fù)雜性。最后，決策背景具有動亂性。這包括三層含義：第一，環(huán)境的變化速度。由于社會生產(chǎn)力 的開展和生產(chǎn)關(guān)系的變革，環(huán)境總是處于不斷開展變化之中。當(dāng)然，伴隨著環(huán)境的變化，各種 環(huán)境因素不可能同步、同程度變化。第二，有關(guān)環(huán)境的信息和情報的不確定性。人們對環(huán)境的 了解可以是直接的，但更多是間接的。信息情報本身不準(zhǔn)確和信息傳遞中的失真，都會使信息 接收者無

15、法準(zhǔn)確了解環(huán)境的變化。第三，管理者制定決策時所考慮的時間期限。期限越長，對 環(huán)境的了解就 越不準(zhǔn)確。環(huán)竟復(fù)雜要環(huán)竟復(fù)雜要環(huán)竟復(fù)雜要（n）彳中程度不確定性1 .大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似2 .要素維持不變或緩慢變化（IV）高不確定性L大量外部環(huán)i環(huán)竟復(fù)雜要（n）彳中程度不確定性1 .大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似2 .要素維持不變或緩慢變化（IV）高不確定性L大量外部環(huán)i建素，而且要素彳冰目似2.要素常常變化且不可預(yù)測（I）低不確定性1.少勤陪B環(huán)i短素，而且要素才瞅2 .要素維持相同或慢慢變化（ni）高一中程度不確定性i.少量外部環(huán)j建素,血且要素相（以2.要素常常變化且不可預(yù)測表

16、4.2評估環(huán)境不確定性模型復(fù)雜簡單穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動態(tài)）環(huán)i兢化的程度活動方案生成方法. 5W2H 法決策方案的生成，類似于謀劃行動路線圖。作為指揮和協(xié)調(diào)組織活開工作文件，決策方案 要清楚地告訴人們做什么、何時做、由誰做、何處做及如何做等問題。5W2H法由美國陸軍兵器 修理部首創(chuàng)，誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，由于易記、應(yīng)用方便，曾被廣泛用于企業(yè)管理和各項 工作中。5W2H都是英文的第一個字母，即通過設(shè)問來誘發(fā)人們的創(chuàng)造性設(shè)想，發(fā)問的具體內(nèi)容 可根據(jù)具體對象靈活應(yīng)用。主要問題有：why,為什么需要改革？為什么非這樣做不可？ what, 目的是什么？做哪一局部工作？ where,從何入手？何處最適

17、宜？ when,何時完成？何時最 適宜？ who,誰來承當(dāng)？誰去完成？誰最適合？ how,怎樣去做？怎樣做效率最高？怎樣 實施？ how much,要完成多少數(shù)量？本錢多少？利潤多少？.頭腦風(fēng)暴法這是一種定性的方法。具體做法是請一定數(shù)量的專家，對預(yù)測對象的未來開展趨勢及狀況 做出判斷。通過專家面對面的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合 效應(yīng)，進行創(chuàng)造性思維，在 較短的時間內(nèi)取得較明顯的成果。頭腦風(fēng)暴法也有不 足之處。如專家人數(shù)受限，代表性可能不 充分；受個人語言表達能力的限制；受群體思維的影響，隨大流，為權(quán)威所左右等。所以，對 專家的人選和對會議的精心組織至關(guān)重要。一般地說，專家小組規(guī)模以10T

18、5人為宜，會議時 間以4060分鐘為佳。.德爾菲法德爾菲是古希臘阿波羅神宣布神諭的所在地。20世紀(jì)50年代，美國蘭德公司與道格拉斯 公司協(xié)作研究通過有控制的反響，更可靠地收集專家意見，最后用“德爾菲”命名這種方法。 德爾菲法依靠專家背靠背地發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統(tǒng)計處理和信 息反響，經(jīng)過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步統(tǒng)一，最后到達較高的預(yù)測精度。該法的缺乏之處 是時間較長，費用較高。.強迫聯(lián)系法將無關(guān)的觀點和目標(biāo)之間建立關(guān)系是這種方法的基礎(chǔ)。一個目標(biāo)是固定的，其他的目標(biāo)那么 可完全隨機地或從名單上進行選擇，然后參加者要找出盡可能多的方法將固定目標(biāo)和隨機選擇 的目標(biāo)聯(lián)系起來。

19、這種聯(lián)系的強迫性將會導(dǎo)致許多新的和有創(chuàng)意的方法產(chǎn)生?；顒臃桨冈u價方法.定量評價方法與定性評價方法.財務(wù)評價方法與非財務(wù)評價方法.動態(tài)評價方法與靜態(tài)評價方法對于確定性決策，可以采用微分法、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、排隊論等數(shù)學(xué)方法進行備選 方案的優(yōu)化選擇。而風(fēng)險決策和不確定性決策，還需要結(jié)合決策技術(shù)進行選取和應(yīng)用。選擇活動方案的評價方法(-)決策樹方法決策樹是具有代表性和現(xiàn)實操作性的常見方法之一。這是一種以樹形圖來輔助進行各方案 期望收益的計算和比擬的決策方法。(二)機會評價框架這是在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)工程決策中常見的方法，評價的對象是具有創(chuàng)新性的機會。美國百森 商學(xué)院的蒂蒙斯教授提出的創(chuàng)業(yè)機會評價基本框架

20、是相對完善的創(chuàng)業(yè)機 會評價指標(biāo)體系。蒂蒙斯教授認為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從行業(yè)和市場、經(jīng)濟因素、收獲條件、競爭優(yōu)勢、管理團隊、 致命缺陷問題、個人標(biāo)準(zhǔn)、理想與現(xiàn)實的戰(zhàn)略差異八個方面評價創(chuàng)業(yè)機會的價值潛力。思考題.如何理解組織與環(huán)境的關(guān)系？.環(huán)境分析有哪些主要方法？如何應(yīng)用？.請用實例說明理性決策、非理性決策和行為決策。.決策方案生成的主要方法是什么？.請用決策樹方法來評價和選擇一個具體的決策方案。.請用蒂蒙斯的機會評價框架評價一個創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)機會。思考題答案.如何理解組織與環(huán)境的關(guān)系？答：組織活動是在一定環(huán)境中進行的，組織活動方向的選擇以及過程的展開都要 充分考慮到既定環(huán)境的特點。環(huán)境的復(fù)雜與動態(tài)特點以及人

21、的認知與行動能力的局限 性決定了組織決策的理性與正確程度會受到一定的限制。要盡可能減少這些限制，就 要對組織活動的內(nèi)外部環(huán)境進行充分的調(diào)查和研究。采用較常見的一種分類，即把環(huán) 境分成三大層次或三個大類，即一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境以及組織內(nèi)部環(huán)境。一般或宏觀環(huán)境是指任何時期對所有組織均能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素。主要 包括：經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境因素是指組織運行所處經(jīng)濟系統(tǒng)的情況，如國內(nèi)外的經(jīng)濟 形勢、政府財政和稅收政策、銀行利率、物價波動、市場狀況等。技術(shù)環(huán)境：科學(xué)技 術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)的含義很廣，它既包括生產(chǎn)技術(shù)（如勞動手段、工藝流程的改進、 開展與完善，特別是新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材

22、料、新能源的生產(chǎn)與制造等），也包 括管理技術(shù)（如管理方法、計劃決策方法、組織方法及推銷方法的改進與更新等），還包 括生活技術(shù)、服務(wù)技術(shù)等內(nèi)容。社會環(huán)境：風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、受教育程度、價值 觀念、道德倫理、宗教信仰、商業(yè)習(xí)慣等構(gòu)成了一個組織所處的社會環(huán)境。政治法律 環(huán)境：政治法律環(huán)境因素是指政治制度、政治形勢、國際關(guān)系、國家法律和法令、政府 政策等。自然資源：相對于其他環(huán)境因素，自然資源環(huán)境是較穩(wěn)定的。自然資源因 素與企業(yè)的廠址選擇、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品輸出、設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的應(yīng)用等眾多方面都 有著緊密的關(guān)系。（2）具體或微觀環(huán)境：是那些與組織目標(biāo)的制定與實施直接相關(guān)的因素。主要 有：顧客、供銷商、

23、競爭者、管制機構(gòu)以及戰(zhàn)略同盟伙伴。（3）組織內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境是那些對組織影響最頻繁、最直接的環(huán)境因素， 也可以認為組織內(nèi)部環(huán)境因素就是組織的一局部，它直接影響組織的日常運營、生 存和開展。物質(zhì)環(huán)境：組織內(nèi)部的物質(zhì)環(huán)境是指組織內(nèi)部的資源擁有情況和利用 情況。由于組織在客觀上所能擁有的資源數(shù)量有限，在主觀上對這些資源的利用能 力也有限，組織內(nèi)部的物質(zhì)環(huán)境直接影響組織利用資源的情況和效果。文化環(huán)境： 組織文化是指組織及其成員的行為方式以及這種方式所反映的被組織成員共同接受 的信仰、價值觀念及準(zhǔn)那么。（4）環(huán)境各層次之間的關(guān)系：組織的管理者通常將大量注意力集中于組織的具體環(huán) 境和內(nèi)部環(huán)境，因為具體環(huán)

24、境、內(nèi)部環(huán)境與一般環(huán)境相比更能直接地給組織提供有用的 信息，更易識別。一般環(huán)境因素雖然不直接影響組織的經(jīng)營決策，但這并不意味著組織 可以忽視這些因素。一般環(huán)境的改變對組織的影響往往是通過具體環(huán)境對組織產(chǎn)生作用 力表現(xiàn)出來的。.環(huán)境分析有哪些主要方法？如何應(yīng)用？答：本章所涉及的主要有四種方法。第一：一般環(huán)境分析方法。一般環(huán)境分析中最常見的是PEST分析方法。PEST分 析，就是指從政治與法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟環(huán)境（E）、社會與文化環(huán)境（S）、技術(shù)環(huán)境（T）四個方面來探察、認識影響組織開展的重要因素。對一個特定的組織而言，在 特定的時期內(nèi)進行一般環(huán)境分析，還需要具體地識別各方面的特定內(nèi)容。（人口主要

25、 為：人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差異等；經(jīng)濟主要指：增長 率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等；政策與法律主要指：環(huán)境保 護、社會保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策；社會與文化主要指：公民的環(huán) 保意識、消費文化、就業(yè)觀念、工作觀念等；科學(xué)技術(shù)主要指：高新技術(shù)、工藝技術(shù) 和基礎(chǔ)研究的突破性進展）。第二：具體環(huán)境分析方法：具體環(huán)境對組織的影響更直接、更頻繁，因而是組 織分析外部環(huán)境的焦點。在這方面，邁克爾波特提出的五種力量模型是一種有效 的分析方法。即本行業(yè)中現(xiàn)有的其他企業(yè)、賣方（供應(yīng)商）、買方（顧客）、其他行 業(yè)之中的潛在進入者和替代產(chǎn)品及其生產(chǎn)企業(yè)組織。第三

26、：內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法：SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技 術(shù)，是由哈佛大學(xué)的安德魯斯等人提出的一種分析方法。SWOT分析是優(yōu)勢 （strengths）、劣勢 （weaknesses機會 （opportunities） 威脅 （threats） 分 析法的簡稱。這種方法把環(huán)境分析結(jié)果歸納為優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四局部，形 成環(huán)境分析矩陣。第四：針對環(huán)境變化的分析方法：腳本法的原意是情景分析。在環(huán)境分析中， 一種或一組情況也可被稱為一個腳本；在組織各項決策中，一個腳本就是一個決策 方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎(chǔ)，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形 成決策的方案腳本。.請用實例說明

27、理性決策、非理性決策和行為決策。答：理性決策通常也被稱為科學(xué)決策，它假設(shè)管理者在決策時運用理性和邏輯，決 策的目標(biāo)是組織利益最大化。理性決策模式的要點包括：第一，決策者面臨的是一個既定的問題。這一問題可以同其他問題相互區(qū)別，或至 少同其他問題相比，它是重要的。第二，引導(dǎo)決策者做出決定的各種目的、價值或各種目標(biāo)是明確的，而且可以按 它們的重要性而依次排列。第三，處理問題的各種可供選擇的方案為決策者所考慮。第四，決策者對可供選擇的每一方案可能出現(xiàn)的結(jié)果進行了調(diào)查研究。第五，每一個選擇方案和其可能出現(xiàn)的結(jié)果能與其他選擇方案相比擬。第六，決策者將采用其結(jié)果能最大限度地實現(xiàn)他的目的、價值或目標(biāo)的那個方案

28、。非理性決策主要有：漸進決策模型（說在以往的政策、慣例的基礎(chǔ)上制定新政 策，新政策是對過去政策的延伸和開展，只對過去的政策做局部的調(diào)整與修改）、政 治協(xié)商決策模型（決策者制定政策時，廣泛地通過對話、協(xié)商、討論，協(xié)調(diào)利益關(guān) 系，在達成妥協(xié)、諒解的基礎(chǔ)上進行決策）以及領(lǐng)導(dǎo)集體決策模型（政策選擇是建 立在領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的素質(zhì)和管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，由領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體依據(jù)自己的應(yīng)變 能力和判斷力進行決策）。行為決策理論認為，人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的， 這是因為在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是 有限的。而且，決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最正確方案。行為決策的代表模型有DHS模型（分析決策者對信息的反響程度時，更強調(diào)過度自信 和有偏差的自我歸因）、HS模型（研究重點放在不同作用者的作用機制）以及BSH模 型（將決策者所出現(xiàn)的偏差歸納為一類，即直覺偏差）。（舉例中涉及三種決策的特點 即可）.決策方案生成的主要方法是什么？答：決策方案生成方法主要有：（1）5W2H法：決策方案的生成，類似于謀劃行動路線圖。作為指揮和協(xié)調(diào)組 織活開工作文件，決策方案要清楚地告訴人們做什么、何時做、由誰做、何處做及 如何做等問