半導(dǎo)體激光器研發(fā)公司績效與薪酬管理方案

1、泓域/半導(dǎo)體激光器研發(fā)公司績效與薪酬管理方案半導(dǎo)體激光器研發(fā)公司績效與薪酬管理方案xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114172382 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc114172382 h 3 HYPERLINK l _Toc114172383 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114172383 h 4 HYPERLINK l _Toc114172384 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114172384 h 4 HYPERLINK l _Toc114172385 二、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF

2、 _Toc114172385 h 5 HYPERLINK l _Toc114172386 三、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc114172386 h 10 HYPERLINK l _Toc114172387 四、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc114172387 h 12 HYPERLINK l _Toc114172388 五、 績效輔導(dǎo)的流程 PAGEREF _Toc114172388 h 14 HYPERLINK l _Toc114172389 六、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc114172389 h 17 HYPERLINK l _Toc114

3、172390 七、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn) PAGEREF _Toc114172390 h 19 HYPERLINK l _Toc114172391 八、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc114172391 h 21 HYPERLINK l _Toc114172392 九、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc114172392 h 22 HYPERLINK l _Toc114172393 十、 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc114172393 h 25 HYPERLINK l _Toc114172394 十一、 績效改進(jìn) PAGEREF _Toc

4、114172394 h 26 HYPERLINK l _Toc114172395 十二、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc114172395 h 28 HYPERLINK l _Toc114172396 十三、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc114172396 h 28 HYPERLINK l _Toc114172397 十四、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 PAGEREF _Toc114172397 h 29 HYPERLINK l _Toc114172398 十五、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc114172398 h 32 HYPERLINK l _Toc114

5、172399 十六、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc114172399 h 34 HYPERLINK l _Toc114172400 十七、 標(biāo)桿管理的含義 PAGEREF _Toc114172400 h 38 HYPERLINK l _Toc114172401 十八、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc114172401 h 39 HYPERLINK l _Toc114172402 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114172402 h 42 HYPERLINK l _Toc114172403 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc11417240

6、3 h 44 HYPERLINK l _Toc114172404 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114172404 h 46 HYPERLINK l _Toc114172405 二十二、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114172405 h 53 HYPERLINK l _Toc114172406 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114172406 h 54公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：向xx3、注冊資本：780萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：201

7、5-6-97、營業(yè)期限：2015-6-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合

8、規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5115.754092.603836.81負(fù)債總額2581.152064.921935.86股東權(quán)益合計(jì)2534.602027.681900.95公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入14197.6311358.1010648.22營業(yè)利潤2915.

9、742332.592186.80利潤總額2769.032215.222076.77凈利潤2076.771619.881495.27歸屬于母公司所有者的凈利潤2076.771619.881495.27項(xiàng)目簡介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約48.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積32000.00（折合約48.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積49387.36。其中：主體工程32739.84，倉儲工程8981.50，行政辦公及

10、生活服務(wù)設(shè)施5960.04，公共工程1705.98。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢

11、競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。從全球光通信產(chǎn)業(yè)競爭力來看，上游的芯片、光器件

12、組件技術(shù)壁壘高，把控產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)和需求端，影響較大，競爭集中在歐美日等發(fā)達(dá)國家廠商，國內(nèi)上游環(huán)節(jié)較為薄弱。中游的光模塊及系統(tǒng)技術(shù)門檻相對較低，注重勞動力成本，所以光模塊封裝廠商眾多，競爭大。國內(nèi)企業(yè)在無源器件、低速光收發(fā)模塊等中低端細(xì)分市場較強(qiáng)，但在高端有源器件、光模塊方面的提升空間還很大。下游客戶主要為電信主設(shè)備商、運(yùn)營商以及互聯(lián)網(wǎng)云計(jì)算企業(yè)，具有較強(qiáng)議價(jià)能力。近年來，隨著國內(nèi)企業(yè)技術(shù)的發(fā)展，以及國家產(chǎn)業(yè)和金融政策支持力度的提升，國內(nèi)規(guī)模較大的光模塊企業(yè)、光無源器件企業(yè)開始積極向光芯片、光有源器件領(lǐng)域布局，一批擁有一定技術(shù)實(shí)力和自主知識產(chǎn)權(quán)的中小企業(yè)也逐漸開始崛起，未來有望在高端器件領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)

13、突破。上游的光電芯片技術(shù)壁壘最高且利潤最為豐厚，光電芯片是光模塊的主要成本構(gòu)成，是光通信產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的制高點(diǎn)，而目前高端光電芯片基本被國外廠商壟斷，占據(jù)了國內(nèi)高端光電芯片領(lǐng)域市場90%以上的份額，而我國高端芯片仍處于較為落后階段，主要以中低速率光芯片、無源芯片制造為主，產(chǎn)品附加值不高，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。從光芯片來看，10Gb/s速率的光芯片國產(chǎn)化率接近50%，25Gb/s及以上速率的國產(chǎn)化率仍然較低，國內(nèi)供應(yīng)商除可以提供25Gb/sPIN器件/APD器件外，25Gb/s的VCSEL、DFB和EML激光器正在逐步從研發(fā)走向產(chǎn)業(yè)化階段，但25Gb/s速率的電芯片基本來自境外，國內(nèi)自給率仍有較大提升空

14、間。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資16768.52萬元，其中：建設(shè)投資12878.58萬元，占項(xiàng)目總投資的76.80%；建設(shè)期利息359.83萬元，占項(xiàng)目總投資的2.15%；流動資金3530.11萬元，占項(xiàng)目總投資的21.05%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資12878.58萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用11291.78萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1241.91萬元，預(yù)備費(fèi)344.89萬元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入32800

15、.00萬元，綜合總成本費(fèi)用27584.49萬元，納稅總額2602.31萬元，凈利潤3804.42萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.25%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值2078.45萬元，全部投資回收期6.71年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積32000.00約48.00畝1.1總建筑面積49387.36容積率1.541.2基底面積17920.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝264.812總投資萬元16768.522.1建設(shè)投資萬元12878.582.1.1工程費(fèi)用萬元11291.782.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1241.912.1.3預(yù)備費(fèi)萬元344.892.2

16、建設(shè)期利息萬元359.832.3流動資金萬元3530.113資金籌措萬元16768.523.1自籌資金萬元9425.093.2銀行貸款萬元7343.434營業(yè)收入萬元32800.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元27584.496利潤總額萬元5072.567凈利潤萬元3804.428所得稅萬元1268.149增值稅萬元1191.2210稅金及附加萬元142.9511納稅總額萬元2602.3112工業(yè)增加值萬元8825.4413盈虧平衡點(diǎn)萬元15054.52產(chǎn)值14回收期年6.71含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.25%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元2078.45所得稅后績效溝通的意義績效溝通就

17、是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容，是溝通的一種特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效評價(jià)與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同

18、認(rèn)可的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕?biāo)。績效目標(biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo)，制定的績效目標(biāo)要想讓大家接受，就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標(biāo)中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰，績效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時(shí)減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，對及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，

19、通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進(jìn)工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，進(jìn)而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價(jià)值和目標(biāo)的信息，及時(shí)了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時(shí)得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系，從而使管理

20、者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價(jià)結(jié)果，及時(shí)得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價(jià)結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過績效溝通要讓員工認(rèn)識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價(jià)不是為了制造員工之間的差距，而是要實(shí)事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時(shí)得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時(shí)了解到

21、自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，同時(shí)又能使績效不佳的員工及時(shí)了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點(diǎn)和不足，以便及時(shí)采取改進(jìn)措施。（5）績效溝通過程也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點(diǎn)等進(jìn)行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時(shí)，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，有針對性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計(jì)劃和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃?？冃贤ǖ脑瓌t在績效溝通過程中，需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則，一個(gè)是有效原則，另一個(gè)是雙向溝通原則。1、有

22、效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過時(shí)，信息一旦過時(shí)，就失去或減弱了它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)

23、揮其作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個(gè)溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復(fù)，而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識過程。最后，溝通過程是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個(gè)

24、基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。績效輔導(dǎo)的流程在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是連接績效計(jì)劃與績效評價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)不是簡單的績效糾錯(cuò)，其本身也是一個(gè)管理過程?？冃лo導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標(biāo)，

25、確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實(shí)施績效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標(biāo)，確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。（2）績效診斷?？冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣?，一個(gè)員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵(lì)也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等；二是管理者沒有做該

26、做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時(shí)反饋，不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會等在環(huán)境方面，工作場所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多，則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先開始。多個(gè)問題同時(shí)進(jìn)行，很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目，同時(shí)要爭取員工的認(rèn)可。選擇了績效改進(jìn)要點(diǎn)并對影響的因素有了比較清晰的認(rèn)

27、識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來改善團(tuán)隊(duì)氛圍，對工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。（4）績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個(gè)重要問題是輔導(dǎo)時(shí)機(jī)的選擇?？冃лo導(dǎo)時(shí)機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到

28、障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時(shí)，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時(shí)，管理者也應(yīng)及時(shí)給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。（5）實(shí)施改進(jìn)。選擇好績效輔導(dǎo)的策略和時(shí)機(jī)后，績效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行非正式評價(jià)，據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上制定出包括時(shí)間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃，以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進(jìn)行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實(shí)踐中，管理者通過觀察員工的表現(xiàn)，對員工的績效提升和改進(jìn)給出評價(jià)，如果取得

29、進(jìn)步就予以表揚(yáng)或鼓勵(lì)，如果績效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo)，直到滿意為止?？冃лo導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題（1）績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn)，重視對員工能力的指導(dǎo)。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實(shí)踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會

30、導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后就會自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時(shí)，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾

31、聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí)，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。（4）在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有

32、壓力，要以事實(shí)為依據(jù)，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同，要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵(lì)，并提出更高的目標(biāo)；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計(jì)劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問題的嚴(yán)重性告知對方，以引起重視?？冃?zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計(jì)劃為依據(jù)，通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組

33、織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定?？冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問

34、題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系。績效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績效的目的?？冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵模谡麄€(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績效管理上存在的問題，并及時(shí)采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn)

35、，同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價(jià)信息并確?？冃гu價(jià)信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)?？冃?zhí)行過程是整個(gè)績效管理周期中耗時(shí)最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確保績效評價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價(jià)將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個(gè)績效管理和評價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通

36、和績效評價(jià)信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹?？冃?zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程。績效執(zhí)行作為績效計(jì)劃和績效評價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對于績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評價(jià)有著極其重要的作用。績效執(zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時(shí)修正

37、工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績效信息，從而為績效評價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動與自己的上級和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo)，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)才尋求上級的指導(dǎo)?？冃гu價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整

38、，是績效評價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時(shí)，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋?？冃гu價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵(lì)，而績效

39、結(jié)果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？冃гu價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價(jià)結(jié)果

40、也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的

41、主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。績效評價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依

42、據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等?？冃гu價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評價(jià)的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評價(jià)的

43、結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？冃гu價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個(gè)體的高績效與組織的高

44、績效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價(jià)結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績效評價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價(jià)結(jié)果對組織

45、人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃Ц倪M(jìn)績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實(shí)上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進(jìn)。績效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)（一）績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有

46、以下幾個(gè)步驟：1、確定績效改進(jìn)要點(diǎn)通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管

47、的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等?？冃г\斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價(jià)，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一

48、定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施。績效診斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方

49、向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部

50、門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)

51、。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時(shí)了解、判

52、斷組織運(yùn)營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組

53、織級的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工

54、作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認(rèn)識。通過在KPI上達(dá)成的承諾，上級和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時(shí)就

55、可以找到共同語言。目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過程中的所有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成

56、果制定有針對性的獎懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們

57、來激勵(lì)下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)

58、在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚(yáng)長避短，才能收到實(shí)效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確

59、的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵(lì)。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊(duì)意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力，完成目

60、標(biāo)對員工同時(shí)也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵(lì)，尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相應(yīng)的報(bào)酬，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時(shí)甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方