馬云談公司好壞,附：一張圖識(shí)別好公司和爛公司(值得借鑒)

1、馬云談公司好壞，附：一張圖識(shí)別好公司和爛公司（值 得借鑒）展開(kāi)全文馬云談公司好壞一、談理想：希望公司對(duì)人類社會(huì)進(jìn)步有貢 獻(xiàn)我們希望阿里巴巴是這么一家公司，希望在中國(guó)這個(gè)土地 上誕生一家對(duì)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人類社會(huì)進(jìn)步有貢獻(xiàn)的公司。 所以我們希望招聘進(jìn)來(lái)的員工，大家都充滿這個(gè)使命，大家 都充滿著這個(gè)理想，大家都是一起團(tuán)結(jié)，當(dāng)然我們也有很多 的分歧，但是最重要的是點(diǎn)點(diǎn)滴滴把它做下去。所以你們可 能聽(tīng)了這些以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)公司是不是玩得太虛了，這就是我 們公司的與眾不同之處。如果你覺(jué)得這樣的公司不愿意加入，沒(méi)有關(guān)系，聽(tīng)了今天以后，你可以辭去，阿里巴巴的門(mén)應(yīng)該永遠(yuǎn)要打開(kāi)，很容易出去，但是很難進(jìn)來(lái)。大家記住，要

2、容易出去，很難進(jìn)來(lái)；如果說(shuō)容易進(jìn)來(lái)，很難出去，那是監(jiān)獄。我們這家公司未來(lái)的85 年，我們依舊會(huì)按照這樣的路線往前走，強(qiáng)大的理想主義加上現(xiàn)實(shí)主義的結(jié)合，形成我們對(duì)于未來(lái)的思考、對(duì)于世界的思考。二、談人才：第一大產(chǎn)品是員工，曾經(jīng)四倍工資都挖不走我們希望的第一大產(chǎn)品不是我們的淘寶，不是我們的天貓，不是我們的支付寶，也不是我們的云，也不是我們的菜鳥(niǎo)，我們第一個(gè)產(chǎn)品是我們的員工，因?yàn)槲覀兿嘈?，我們的員工強(qiáng)大了，我們的產(chǎn)品自然會(huì)強(qiáng)大，我們的服務(wù)會(huì)做好，客戶才會(huì)滿意。以前挖我們員工的人很多，那時(shí)候我們還在華星大廈，曾經(jīng)開(kāi)到四倍工資，只要阿里人能去，給四倍工資，我們一個(gè)員工也沒(méi)去。三、談KPI ：沒(méi)有 KPI

3、 的理想就是空想每個(gè)人都愿意停留在理想之中，每個(gè)人都恨KPI ，但如果沒(méi)有KPI 、沒(méi)有結(jié)果導(dǎo)向、沒(méi)有效率意識(shí)、沒(méi)有組織意識(shí)、沒(méi)有管理意識(shí)，那么我個(gè)人覺(jué)得所有的理想都是空話，我們就變成一個(gè)夢(mèng)想者，胡說(shuō)八道。天下沒(méi)有完美的組織，為什么，很簡(jiǎn)單，要想走得快，那你就一個(gè)人走，你要想走得遠(yuǎn)，那就一群人一起走。要一群人一起走，一定要有組織，有組織，一定有時(shí)效率不會(huì)高，只是組織與組織之間比賽誰(shuí)效率更高而已。四、 談福利：利益一定是自己打下來(lái)的前幾年?duì)幷摿撕芫茫行〇|西我們跟其他公司不一樣，我反對(duì)有大巴車(chē)班車(chē)上下班，為什么，不是買(mǎi)不起。員工如果沒(méi)有車(chē)，那去擠地鐵、去擠公交車(chē)、去騎自行車(chē)，保證自己上班不遲到，

4、所有的公司、所有的優(yōu)秀員工都經(jīng)歷過(guò)這一點(diǎn)。我告訴大家，即使有班車(chē)，遲到的人會(huì)更多，放下工作的人會(huì)有更多，我們不是在乎加班這點(diǎn)工作，我們?cè)诤醯氖悄闶欠裨诤跄愕墓ぷ?，如果你在乎、熱?ài)你的工作，你會(huì)早起。阿里人記住，利益一定是自己打下來(lái)的，沒(méi)有人的獎(jiǎng)金、沒(méi)有人的收入是別人給你的，而是憑自己的努力。業(yè)績(jī)、 市場(chǎng)是打下來(lái)的，沒(méi)有人給你們，成績(jī)也是努力出來(lái)的。我們?yōu)榕恼?，為結(jié)果付報(bào)酬，如果有結(jié)果，we pay,如果你很努力，沒(méi)有結(jié)果，我們豉豉掌，也很好。五、談偏好：最討厭天天說(shuō)公司不好，還留在公司里的人我們喜歡的人，是提意見(jiàn)、有建設(shè)性意見(jiàn)、并且有行動(dòng)的人，我們討厭那些天天抱怨的人，我們不喜歡這些人，無(wú)

5、論在內(nèi)網(wǎng)、在外網(wǎng)，我們最討厭那些天天說(shuō)公司不好，還留在公司里的人。就像老公說(shuō)老婆不好，老婆說(shuō)老公不好，又不愿意離婚，我們門(mén)是打開(kāi)的，我們?cè)敢饴?tīng)建議、批評(píng)，但是要有行動(dòng)，大家只有團(tuán)結(jié)一致才能度過(guò)難關(guān)，而不是碰上災(zāi)難麻煩的時(shí)候，大家都是互相說(shuō)你的錯(cuò)。阿里的績(jī)效考核模式是KPI ，而對(duì)于中小微企業(yè)而言做KPI 等于就是在“自殺 ”。 KPI 為什么已經(jīng)過(guò)時(shí)？小微企業(yè)為什么要慎用KPI ？我曾經(jīng)工作的一家企業(yè)，做了三年KPI ，雖然對(duì)企業(yè)發(fā)展有一定的貢獻(xiàn)，但到了第四年，公司決定取消KPI ，改為項(xiàng)目管理。經(jīng)驗(yàn)證，項(xiàng)目管理的難度與成效還不如KPI 。不過(guò)，這家企業(yè)很矛盾，對(duì)于是否恢復(fù)使用KPI 模式，很

6、是糾結(jié)。一、 KPI 并非利益分配模式。KPI 只是考核衡量工具，其本身不具備激勵(lì)功能，雖然可以勉強(qiáng)與激勵(lì)掛鉤，但由于設(shè)計(jì)所限，關(guān)聯(lián)幅度小、明顯力度不足，因此產(chǎn)生的功效并不理想。二、KPI 的運(yùn)行需要完整的數(shù)據(jù)、完善的流程、完備的文化作為支撐，對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的技術(shù)性要求也很高，小微企業(yè)并不具備這些條件，因此運(yùn)行的難度巨大。三、KPI 著眼于中長(zhǎng)期的平衡發(fā)展，對(duì)企業(yè)績(jī)效持續(xù)優(yōu)化具有一定的價(jià)值。但對(duì)小微企業(yè)而言，更關(guān)注短期成效。四、KPI 具有一定的專業(yè)性，必須充分掌握才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學(xué)習(xí)把握，但這樣的要求， 在小微企業(yè)很難做到。（圖： KPI 考核表

7、） KSF 是什么？KSF 又稱為 “關(guān)鍵成功因子”（ Key Successful Factors ） ， 是指決定崗位價(jià)值的最有代表、影響力的關(guān)鍵性指標(biāo)。在定義上其實(shí)與 KPI 基本一致。但KSF 在操作上，與KPI 則有根本性的差別（詳見(jiàn)下一節(jié)）。 KSF 的重要理念：1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素；2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長(zhǎng)性、關(guān)聯(lián)系等特點(diǎn)；3、聚焦這些因素，并視其為核心目標(biāo)；4、每一個(gè)因素代表一份特定價(jià)值，并與員工薪酬、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)；5、復(fù)制與擴(kuò)散KSF,讓成功可持續(xù)。KSF 的主要價(jià)值是什么？KSF 通過(guò)實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價(jià)值：1、將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化

8、為員工目標(biāo)2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到3、將籠統(tǒng)的職責(zé)轉(zhuǎn)化為清晰的價(jià)值4、將對(duì)立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏5、 將管理層或團(tuán)隊(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責(zé)任6、 將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做由于KSF 的主要價(jià)值更多地體現(xiàn)在與薪酬融合，所以更多的資料在下一章（薪酬與激勵(lì)）。 （圖： 某門(mén)市經(jīng)理的KSF 薪酬績(jī)效方案） KPI 與 KSF 的區(qū)分？1、 KPI 是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，KSF是關(guān)鍵成功因子；2、 KPI 反映綜合績(jī)效，KSF 反映成功因素；3、 KPI 用于績(jī)效評(píng)價(jià)與提升改善，KSF 用于衡量核心價(jià)值結(jié)果；4、 KPI 可與員工晉升、目標(biāo)管理、特別激勵(lì)關(guān)

9、聯(lián)，KSF則可直接與員工報(bào)酬體系掛鉤；5、 KPI 用于綜合績(jī)效管理，KSF 用于價(jià)值與分配管理。為什么小微企業(yè)做KPI 不如做KSF?KPI 存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發(fā)揮，同時(shí)也應(yīng)看清KPI 的運(yùn)用是有很大局限性的：1 、關(guān)注結(jié)果遠(yuǎn)多于過(guò)程。但是沒(méi)有好的過(guò)程如何發(fā)生好的結(jié)果。2、其本質(zhì)為目標(biāo)管控，缺乏系統(tǒng)性激勵(lì)性的績(jī)效改進(jìn)。3、采用權(quán)重模式，表明其更適合作為評(píng)價(jià)方式，很難運(yùn)用于利益分配。 4、對(duì)數(shù)據(jù)完整真實(shí)性、流程系統(tǒng)性有高要求，否則無(wú)法發(fā)揮正常價(jià)值。點(diǎn)評(píng)：當(dāng)下盛行的KPI 績(jī)效考核模式，其實(shí)更適合作為評(píng)價(jià)性工具，因此將 KPI 與局部薪酬掛鉤的傳統(tǒng)做法，通過(guò)一些浮動(dòng)、激勵(lì)，雖

10、然具有一定的正面價(jià)值，但意義并不大，持續(xù)向上的動(dòng)力不足，成功率非常有限，多數(shù)流于形式或半途而廢。我雖然長(zhǎng)期研究運(yùn)用KPI 模式，但真正對(duì)中小企業(yè)有價(jià)值的，我認(rèn)為還是KSF 模式。 從動(dòng)力系統(tǒng)來(lái)看，KSF 比 KPI 更有價(jià)值：KPI 強(qiáng)調(diào)公司的需要，KSF強(qiáng)調(diào)員工的需求。KPI 是要求員工為公司而做，KSF 是啟發(fā)與調(diào)動(dòng)員工為自己而做。KPI 沒(méi)有直接給員工足夠動(dòng)力，KSF強(qiáng)調(diào)的就是必須強(qiáng)化源動(dòng)力。員工肯定不喜歡KPI ，但員工對(duì) KSF 抱有特別的好感。KSF 是企業(yè)與員工共贏的橋梁，容易獲得勞資利益的平衡與共識(shí)。KSF 也是企業(yè)力量的爆發(fā)點(diǎn)， 直指企業(yè)成長(zhǎng)管控與利潤(rùn)增長(zhǎng)。（圖： 某銷(xiāo)售主管

11、的KSF薪酬績(jī)效方案）舉例 KSF 薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)方案一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能就是固定5000 元，他只要保證不出什么問(wèn)題就行了。至于費(fèi)用率，成本，員工流失率，利潤(rùn)率，和他沒(méi)關(guān)系，他也不會(huì)在意。在KSF 模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） +寬帶薪酬（ 80%） ，寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8 個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。這種情況下，我們采用KSF 模式，將他的薪酬分為8 個(gè)部分。并且這些都是與公司利益密切相關(guān)的，作為生產(chǎn)經(jīng)理也有能力去改進(jìn)的。1 、產(chǎn)量每增加x 元，獎(jiǎng)勵(lì)y 元，每減少x 元，少發(fā)y 元； 2、輔料成本率每降u,獎(jiǎng)勵(lì)V元，每升u,少發(fā)V元；3、產(chǎn)品性 能合格率，每上升 m%,獎(jiǎng)勵(lì)n,每下降m%,少發(fā)n元；4、 及時(shí)交貨率，每上升 a%,獎(jiǎng)勵(lì)b元，每少a%,少發(fā)b元；5、 員工流失率，沒(méi)流失，獎(jiǎng)勵(lì)200 元，每流失1 人，少發(fā)100；企業(yè)實(shí)施KSF 后， 企業(yè)的利潤(rùn)提升明顯，事實(shí)勝于雄辯KSF落地應(yīng)用3 個(gè)月的顯著變化1、 9-12 月員工加了工資，而工資費(fèi)用率卻同比下降了2.49%（前 1-8 月工資費(fèi)用率是增長(zhǎng)14.91%） 。 2、雖然9-12 月成本費(fèi)用率同比上升了1.19%，相比前 1