企業(yè)管理咨詢案例分析教案

1、第一章 治理咨詢與職業(yè)道德規(guī)一、治理咨詢是由治理咨詢?nèi)藛T依照客戶的需求，運(yùn)用科學(xué)的方法，通過深人調(diào)查、分析，找出客戶在治理中存在的問題及其產(chǎn)生的緣故，有針對(duì)性地提出科學(xué)的、切實(shí)可行的解決方案，并指導(dǎo)客戶實(shí)施方案，提高客戶的治理績(jī)效的智力服務(wù)。從以上定義可知：1治理咨詢是由治理咨詢?nèi)藛T和客戶共同參與的工作。2治理咨詢是“一把鑰匙開一把鎖”的過程。3治理咨詢不是一般的服務(wù)，而是為客戶提供治理知識(shí)和技能的智力服務(wù)。二、治理咨詢的差不多程序一般要緊包括：業(yè)務(wù)洽談時(shí)期、診斷時(shí)期、改善方案設(shè)計(jì)時(shí)期、實(shí)施指導(dǎo)與項(xiàng)目總結(jié)時(shí)期。三、項(xiàng)目建議書的要緊作用是：（1）向企業(yè)展示咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)其問題和需求的把握程度。（2）

2、向企業(yè)講明咨詢機(jī)構(gòu)將如何完成咨詢?nèi)蝿?wù)。（3）使企業(yè)相信咨詢機(jī)構(gòu)有理由、也有能力完成咨詢?nèi)蝿?wù)。四、治理咨詢的報(bào)價(jià)方法治理咨詢項(xiàng)目的費(fèi)用是企業(yè)和治理咨詢機(jī)構(gòu)都特不關(guān)注的內(nèi)容。治理咨詢的報(bào)價(jià)通常有以下幾種方法：（l）成本定價(jià)報(bào)價(jià)法以治理咨詢?nèi)藛T的人力資本投人為計(jì)算原則，即成本定價(jià)法，包括治理咨詢?nèi)藛T人力投人報(bào)價(jià)加差旅費(fèi)。這是最為傳統(tǒng)、也是最常用的咨詢項(xiàng)目報(bào)價(jià)方法。（2）企業(yè)增益報(bào)價(jià)法對(duì)某些類型的咨詢項(xiàng)目，能夠采取企業(yè)增益報(bào)價(jià)的方法。即治理咨詢機(jī)構(gòu)收取的費(fèi)用不是一個(gè)固定的數(shù)目，而是按照一定時(shí)刻內(nèi)（比如三年）企業(yè)年度銷售收人或利潤(rùn)的增加值的固定百分比來收取，也可能是按照成本費(fèi)用降低值的固定百分比收取。（

3、3）治理咨詢?nèi)寺殕T作時(shí)刻報(bào)價(jià)法這種方式是以用于該咨詢項(xiàng)目實(shí)際所花的時(shí)刻為基數(shù)來計(jì)算咨詢費(fèi)用的，在項(xiàng)目開始之前，只能確定大概的范圍。此種方式在成熟的市場(chǎng)比較流行。這種報(bào)價(jià)方式能夠使治理咨詢?nèi)藛T將注意力完全關(guān)注于咨詢項(xiàng)目，保證項(xiàng)目的質(zhì)量。然而，這種方式要求雙方對(duì)咨詢的范圍、工作方式以及所需要的時(shí)刻與人員比較清晰，或企業(yè)對(duì)治理咨詢機(jī)構(gòu)的職業(yè)性服務(wù)有充分的信任。五、咨詢項(xiàng)目治理是治理咨詢機(jī)構(gòu)或咨詢項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為達(dá)到咨詢項(xiàng)目規(guī)定的目標(biāo)，運(yùn)用專門的知識(shí)和方法，對(duì)咨詢項(xiàng)目運(yùn)行所進(jìn)行的打算、組織、實(shí)施和操縱等有組織、有目的的活動(dòng)。咨詢項(xiàng)目治理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)，即達(dá)到預(yù)期的績(jī)效；成本目標(biāo)，即項(xiàng)目開支在費(fèi)用和

4、預(yù)算約束范圍內(nèi)；時(shí)刻目標(biāo)，即按項(xiàng)目進(jìn)展打算開展咨詢工作，按合同約定時(shí)闖提交咨詢報(bào)告；范圍目標(biāo)，即確定的工作范圍符合效率原則。六、咨詢項(xiàng)目治理的差不多內(nèi)容（一）咨詢項(xiàng)目的打算治理（二）咨詢項(xiàng)目的人力資源治理（三）咨詢項(xiàng)目的質(zhì)量治理（四）咨詢項(xiàng)目的財(cái)務(wù)治理（五）咨詢項(xiàng)目的客戶治理（六）咨詢項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)治理練習(xí)題：1某食品加工企業(yè)建成初期，廠長(zhǎng)專門重視清潔生產(chǎn)，保持良好的衛(wèi)生環(huán)境。隨著市場(chǎng)的開發(fā)，產(chǎn)品的增加，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常外出，工作場(chǎng)地的環(huán)境衛(wèi)生好好壞壞，甚至阻礙了產(chǎn)品的合格率。為了保證企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展，廠長(zhǎng)請(qǐng)來治理咨詢公司來廠推行“5S”現(xiàn)場(chǎng)治理咨詢。專門多干部職工想不通，認(rèn)為花鈔票請(qǐng)治理咨詢公司搞衛(wèi)生也叫

5、有科學(xué)性?事實(shí)勝于雄辯，通過治理咨詢?cè)\斷、方案設(shè)計(jì)、實(shí)施指導(dǎo)開展5S活動(dòng)后，工作現(xiàn)場(chǎng)面貌一新。大伙兒對(duì)治理咨詢的作用有了新的認(rèn)識(shí)，并對(duì)其科學(xué)性總結(jié)了下列4項(xiàng)，但其中有一項(xiàng)不準(zhǔn)確的是（）。A整個(gè)5S治理咨詢遵循治理科學(xué)和其他相關(guān)科學(xué)的差不多原理B5S治理咨詢的過程堅(jiān)持由表及里，去偽存真，實(shí)事求是的過程C5S活動(dòng)實(shí)施方案針對(duì)性強(qiáng)，遵循“一把鑰匙開一把鎖”的原則D企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和治理咨詢公司重視合作的結(jié)果答案：D解析：本題考查治理咨詢科學(xué)性特點(diǎn)的三個(gè)方面內(nèi)容?？茖W(xué)性是治理咨詢賴以生存的全然。選項(xiàng)A、B、C，表述了治理咨詢科學(xué)性特點(diǎn)的三個(gè)方面內(nèi)容。選項(xiàng)D是治理咨詢的合作性的特點(diǎn)。2某日，M公司的張經(jīng)理踏進(jìn)了

6、S治理咨詢公司的大門，王業(yè)務(wù)經(jīng)理接待了張經(jīng)理。雙方各自作了簡(jiǎn)單的情況介紹和有關(guān)情況的交流后，張經(jīng)理向王業(yè)務(wù)經(jīng)理提出了以下要求，其中符合治理咨詢差不多程序的是（）。A雙方即刻簽訂咨詢協(xié)議書B提出解決問題的思路和框架C盡快提交改善方案D邀請(qǐng)S公司盡快派人進(jìn)入M公司進(jìn)行預(yù)備調(diào)查答案：D解析：本題考查對(duì)治理咨詢差不多程序的了解與掌握。選項(xiàng)A是錯(cuò)誤的，因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)洽談時(shí)期，簽訂協(xié)議必須在預(yù)備調(diào)查、撰寫項(xiàng)目建議書、提交及展示項(xiàng)目建議書、商務(wù)洽談等工作完畢后進(jìn)行。選項(xiàng)B是錯(cuò)誤的，因?yàn)樘岢鼋鉀Q問題的思路和框架是咨詢協(xié)議書簽訂后在診斷時(shí)期的一項(xiàng)工作。選項(xiàng)C是錯(cuò)誤的，因?yàn)樘峤桓纳品桨甘窃谠\斷時(shí)期的成果產(chǎn)生之后，針對(duì)

7、客戶的問題及其緣故，才能產(chǎn)生改善方案的方向和思路。3M企業(yè)治理咨詢有限責(zé)任公司市場(chǎng)開發(fā)部工作人員小張，在參加中小企業(yè)治理咨詢招投標(biāo)會(huì)議上，向客戶展示了項(xiàng)目建議書。以下是她的一些做法，其中不恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ?。A演示了邏輯清晰的人力資源治理咨詢項(xiàng)目建議書B項(xiàng)目建議書目的介紹清晰，突出了M公司的特色C演示時(shí)刻沒有超過招投標(biāo)會(huì)議的規(guī)定D演示中向客戶散發(fā)制作精美的招投標(biāo)意向表答案：D解析：本題考查項(xiàng)目建議書的常規(guī)演示需要注意的問題。演示要給客戶提問的機(jī)會(huì)，并給出相應(yīng)的回答。這關(guān)于客戶有效的理解建議書起到專門大關(guān)心作用。選項(xiàng)D，發(fā)投標(biāo)書意向表不能實(shí)現(xiàn)那個(gè)作用而且占用有效時(shí)刻。4某咨詢?nèi)藛T針對(duì)項(xiàng)目需求內(nèi)容，在項(xiàng)

8、目建議書中對(duì)客戶詳細(xì)排列了咨詢活動(dòng)各時(shí)期的打算和預(yù)期效果。如此做的要緊目的是()。A向客戶展示咨詢公司對(duì)其問題和需求的把握程度B使客戶相信本咨詢公司有理由完成任務(wù)C向客戶講明咨詢公司將如何完成咨詢?nèi)蝿?wù)D使客戶相信本咨詢公司也有能力完成任務(wù)答案：C解析：本題考查項(xiàng)目建議書的作用。選項(xiàng)C，在建議書中對(duì)客戶詳細(xì)排列咨詢活動(dòng)各時(shí)期的打算和預(yù)期效果，是向顧客描述如何去做的內(nèi)容。5治理咨詢項(xiàng)目的費(fèi)用是客戶和咨詢公司都特不關(guān)注的內(nèi)容。以治理咨詢?nèi)藛T的人力資本投入計(jì)算咨詢費(fèi)用，屬于()。A成本定價(jià)報(bào)價(jià)法B企業(yè)增益報(bào)價(jià)法C隨意報(bào)價(jià)法D咨詢?nèi)寺殕T作時(shí)刻報(bào)價(jià)法答案：A解析：本題考查治理咨詢的報(bào)價(jià)方法。選項(xiàng)A是以治理

9、咨詢?nèi)藛T的人力資本投入計(jì)算咨詢費(fèi)用的方法，也是最傳統(tǒng)、最常用的報(bào)價(jià)方法。6成本定價(jià)報(bào)價(jià)法是最為傳統(tǒng)也是最常用的咨詢項(xiàng)目報(bào)價(jià)方法。以下關(guān)于成本定價(jià)報(bào)價(jià)法的講明不正確的是()。A治理咨詢項(xiàng)目?jī)r(jià)格=(投入咨詢?nèi)藛T單位價(jià)格該咨詢?nèi)寺殕T作總時(shí)刻)(1+差旅費(fèi)比例)B按照成本定價(jià)報(bào)價(jià)法，項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T總的工作時(shí)刻是由合同來確定C咨詢項(xiàng)目延期，因客戶方面緣故造成的，依照合同的規(guī)定能夠追加咨詢費(fèi)用D咨詢項(xiàng)目延期，一般可不能追加咨詢費(fèi)用答案：B解析：本題考查治理咨詢的報(bào)價(jià)方法。選項(xiàng)B違背了人力資本投入的計(jì)算的正確方法。7某咨詢公司為優(yōu)化改善方案，召開了“頭腦風(fēng)暴會(huì)議”。下列做法不利于形成創(chuàng)新思路的是()。A提早向

10、每一位參會(huì)者發(fā)放了召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議的時(shí)刻、內(nèi)容和要求B主持人鼓舞大伙兒不僅提出自己的觀點(diǎn)，而且能夠?qū)λ说挠^點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充C企業(yè)參會(huì)的某副總經(jīng)理多次打斷他人的發(fā)言，認(rèn)為提出的建議不符合企業(yè)的實(shí)際情況D參加頭腦風(fēng)暴會(huì)議的人員共8人，其中咨詢專家4人、企業(yè)中高層治理人員4人答案：C解析：本題考查頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用。選項(xiàng)C違背了頭腦風(fēng)暴法中“庭外判決”的原則。8某咨詢團(tuán)隊(duì)在咨詢改善方案初步形成后，與客戶進(jìn)行方案研討，大伙兒最關(guān)注改善方案的()。A創(chuàng)新性與科學(xué)性B有效性與可行性C科學(xué)性與有效性D創(chuàng)新性與可行性答案：B解析：本題考查改善方案的研討。大伙兒對(duì)改善方案最關(guān)注的要緊內(nèi)容是有效性和可操作性。9專題調(diào)研

11、分析是診斷時(shí)期的核心工作，也是常用的一種重要方法。咨詢?nèi)藛T在進(jìn)行專題調(diào)研分析時(shí)，應(yīng)把握的要點(diǎn)是()。A建立明確的推斷治理問題的標(biāo)準(zhǔn)B認(rèn)真查清現(xiàn)狀C采納正確的分析方法D查清問題對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)的阻礙E每個(gè)咨詢?nèi)藛T均參加綜合調(diào)查答案ABCD解析：本題考查專題調(diào)研分析方法。選項(xiàng)A、B、C、D正確表述了咨詢?nèi)藛T在開展專題調(diào)研分析時(shí)，切忌簡(jiǎn)單聽取客戶領(lǐng)導(dǎo)或職工的意見就臆斷，而要明確標(biāo)準(zhǔn)、搞清現(xiàn)狀、正確分析、查清問題對(duì)客戶的阻礙。選項(xiàng)E，答非所問。10咨詢項(xiàng)目治理是滿足客戶要求，實(shí)現(xiàn)咨詢機(jī)構(gòu)績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵因素，是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)、保證咨詢工作質(zhì)量的重要工作技巧。咨詢項(xiàng)目治理的差不多工作內(nèi)容是()。A咨詢項(xiàng)目組

12、與客戶是否保持了良好的合作關(guān)系B各項(xiàng)咨詢工作進(jìn)度是否按預(yù)定的打算進(jìn)行，并處于有效的操縱之中C項(xiàng)目財(cái)務(wù)治理是否有效D咨詢項(xiàng)目組是否積極組織客戶開展了改善方案的實(shí)施活動(dòng)E客戶是否按合同及時(shí)支付項(xiàng)目費(fèi)用答案：ABCE解析：本題考查咨詢項(xiàng)目治理的差不多內(nèi)容。選項(xiàng)A是咨詢項(xiàng)目的客戶治理；選項(xiàng)B是咨詢項(xiàng)目的打算治理；選項(xiàng)C、E是咨詢項(xiàng)目的財(cái)務(wù)治理。選項(xiàng)D不是重點(diǎn)工作內(nèi)容。11治理咨詢不是一般的服務(wù)，而是為客戶提供治理知識(shí)和技能的智力服務(wù)，這種智力服務(wù)是（）。A中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)關(guān)系B甲方和乙方的合作關(guān)系C沒有起到中介作用的第三方D領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系E治理咨詢專家和咨詢客戶共同參與的活動(dòng)答案：BCE解析：本題考

13、查治理咨詢的含義。治理咨詢不是中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)，只有甲方和乙方，沒有起中介作用的第三方。從治理咨詢定義可知：治理咨詢是治理咨詢專家和咨詢客戶共同參與的活動(dòng)，不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。12某咨詢公司咨詢專家王某，依據(jù)任務(wù)要求對(duì)被咨詢的客戶進(jìn)行預(yù)備調(diào)查。因?yàn)閷?duì)客戶專業(yè)不太熟悉，對(duì)相關(guān)專業(yè)知識(shí)進(jìn)行了初步預(yù)備，并與客戶領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了溝通，針對(duì)溝通中有異議的問題，完全按照客戶意見進(jìn)行調(diào)整，做出了咨詢意向和目標(biāo)資料，并將調(diào)查資料及報(bào)告提交公司及客戶各一份，王某的行為違背了（）。A咨詢?nèi)藛T應(yīng)具備較為全面的知識(shí)B咨詢?nèi)藛T要驗(yàn)證客戶對(duì)本企業(yè)的認(rèn)識(shí)C咨詢?nèi)藛T要基于事實(shí)做推斷D應(yīng)妥善保存預(yù)備調(diào)查的資料E咨詢?nèi)藛T之間應(yīng)充分溝

14、通答案：ABCD解析：本題考查預(yù)備調(diào)查中的注意事項(xiàng)。題中王某對(duì)客戶專業(yè)不太熟悉，違背了選項(xiàng)A；王某針對(duì)溝通中有異議的問題依據(jù)客戶意見進(jìn)行調(diào)整，沒有保持咨詢?nèi)藛T的獨(dú)立性，違背了選項(xiàng)B要求。同時(shí)，依據(jù)客戶意見調(diào)整有異議的問題，沒以事實(shí)為依據(jù)違背了選項(xiàng)C；王某也沒能作到妥善保管材料，不宜交給客戶，違背了選項(xiàng)D，選項(xiàng)E不存在此注意事項(xiàng)。13咨詢?nèi)藛T關(guān)于第一次接觸的企業(yè)，為了解企業(yè)生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、潛力和企業(yè)治理水平，參觀現(xiàn)場(chǎng)是十分必要的。在現(xiàn)場(chǎng)參觀過程中，應(yīng)注意觀看（）。A職職員作情緒和生活設(shè)施B產(chǎn)品名稱、外形、特點(diǎn)、用途C作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境和工作秩序D設(shè)備和勞動(dòng)力閑置狀況E當(dāng)時(shí)的環(huán)境氣候變化和狀態(tài)答案：

15、ABCD解析：本題考查現(xiàn)場(chǎng)參觀。第二章 戰(zhàn)略咨詢一、戰(zhàn)略的層次1企業(yè)總體（公司層）戰(zhàn)略2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略3職能層戰(zhàn)略二、企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析PEST分析框架法行業(yè)環(huán)境分析SCP分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型競(jìng)爭(zhēng)者(或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)分析(一)總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析1總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的內(nèi)容(l）人口因素(2）經(jīng)濟(jì)因素(3）政治政策和法律因素(4）社會(huì)文化因素(5）技術(shù)因素（6）全球環(huán)境因素2.總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析方法PEST分析框架法PEST分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的差不多工具，要緊用于對(duì)企業(yè)所處的總體宏觀環(huán)境中阻礙戰(zhàn)略的因素進(jìn)行分析。（二）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)是

16、由生產(chǎn)的產(chǎn)品特不相近的、在競(jìng)爭(zhēng)過程中相互阻礙的一組企業(yè)構(gòu)成的。行業(yè)環(huán)、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的行為方式、行業(yè)平均績(jī)效的過程。行業(yè)環(huán)境對(duì)身處其中的企業(yè)的阻礙，因此進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析特不重要。行業(yè)環(huán)境分析包括行業(yè)的確定、行業(yè)歷史和進(jìn)展趨勢(shì)分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為分析及行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析等五個(gè)方面的分析內(nèi)容：（1）行業(yè)的確定（2）行業(yè)歷史和進(jìn)展趨勢(shì)分析（3）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（4）行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為分析（5）行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析行業(yè)環(huán)境分析的方法（1）SCP分析SCP分析是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析的差不多方法，要緊用于對(duì)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中阻礙戰(zhàn)略的因素進(jìn)行靜態(tài)和動(dòng)態(tài)分析。S、C、P

17、分不代表結(jié)構(gòu)、行為和績(jī)效。結(jié)構(gòu)是指行業(yè)結(jié)構(gòu)，以行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、產(chǎn)品的異質(zhì)性，以及進(jìn)入和退出行業(yè)的成本為衡量標(biāo)準(zhǔn)。行為指行業(yè)中具體的企業(yè)活動(dòng)，包括價(jià)格同意、產(chǎn)品差異化、串謀和利用市場(chǎng)勢(shì)力等?？?jī)效指企業(yè)的績(jī)效水平。具體運(yùn)用時(shí)能夠?qū)δＰ蜕宰髯兓?，將其轉(zhuǎn)換為動(dòng)態(tài)模型，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化企業(yè)行為的變化企業(yè)績(jī)效的變化。（三）市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析是外部環(huán)境分析特不重要的環(huán)節(jié)。1市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的內(nèi)容能夠按照市場(chǎng)分析、阻礙競(jìng)爭(zhēng)的因素分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析等三個(gè)方面對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行剖析。2.市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的方法（1）五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，有五種因素可能威脅客戶維持和制造高于正?；?/p>

18、報(bào)的能力，它們是：進(jìn)入威脅、競(jìng)爭(zhēng)威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購(gòu)買者威脅。能夠運(yùn)用下圖所示五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型進(jìn)行分析。（2）競(jìng)爭(zhēng)者(或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)分析三、企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析(一)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的方法咨詢?nèi)藛T常用的客戶內(nèi)部資源和能力分析的方法職能法將企業(yè)內(nèi)部要素按職能進(jìn)行分類分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。將企業(yè)的內(nèi)部要素分成營(yíng)銷職能要素、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能要素、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及技術(shù)職能要素、人員職能要素、治理組織職能要素等五大類，每一大類還可接著細(xì)分為諸多具體要素。資源法資源法是確定企業(yè)的資源狀態(tài)的方法，依照企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，發(fā)覺企業(yè)在資源使用上需要進(jìn)行的變革。(二)內(nèi)部能力分

19、析企業(yè)能力是指對(duì)資源的綜合利用和為完成特定任務(wù)對(duì)所需資源進(jìn)行組合的方式和過程。從職能視角研究和分析企業(yè)的能力。從價(jià)值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力。依照價(jià)值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。把企業(yè)能力分為一般能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，要辨識(shí)和確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，必須對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行研究和分析。四、一般來講，戰(zhàn)略診斷報(bào)告包含以下三方面內(nèi)容。1差不多情況在差不多情況部分要展現(xiàn)上一時(shí)期咨詢?nèi)藛T的工作成果，以詳實(shí)、準(zhǔn)確且富有價(jià)值的信息吸引企業(yè)跟隨咨詢?nèi)藛T的思路接著走下去。2現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的要緊問題及其緣故這一部分揭示出企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行中的問題和治理上的不足，是給企業(yè)挑毛病，因此，指出問題時(shí)態(tài)度要誠(chéng)懇，要從

20、企業(yè)的利益角度動(dòng)身，讓人樂于同意。3解決問題的建議戰(zhàn)略診斷報(bào)告要指明今后的行動(dòng)方向，因此，不僅要診斷出企業(yè)存在的問題，同時(shí)提出相應(yīng)的解決方案。五、戰(zhàn)略綜合分析的內(nèi)容、方法綜合分析的內(nèi)容：1機(jī)會(huì)和威脅分析；2優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析；3戰(zhàn)略匹配分析。進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運(yùn)用一些定性或定量的工具和方法，經(jīng)常用到的有SWOT分析矩陣、波士頓(BCG)矩陣、GE矩陣、內(nèi)外部矩陣(1EM)、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE)、大戰(zhàn)略矩陣、市場(chǎng)成熟度協(xié)同度矩陣、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣(CPM)等。1SWOT分析矩陣法SWOT分析的核心是將內(nèi)部因素與外部因素進(jìn)行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。抓住重要的機(jī)會(huì)、關(guān)注重要

21、的威脅。2.波士頓矩陣法問題型業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率高相對(duì)市場(chǎng)份額低處在那個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率專門高，但占有的市場(chǎng)份額專門小。明星型業(yè)務(wù)高高那個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，同時(shí)占有支配地位的市場(chǎng)份額，但也許會(huì)或也許可不能產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對(duì)投資的需要量。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)低高處在那個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但以后的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采納穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）的市場(chǎng)份額。瘦狗型業(yè)務(wù)低低該領(lǐng)域中的產(chǎn)

22、品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績(jī)效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采納收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。3GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)而開發(fā)出來的。GE矩陣能夠用來依照業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)進(jìn)行評(píng)估，也能夠表述一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)，組合推斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。繪制GE矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內(nèi)部(企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力)因素，然后對(duì)各因素加權(quán)，得出衡量?jī)?nèi)部因素和市場(chǎng)吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。圖214為GE矩陣示

23、意圖。4內(nèi)外部矩陣(IEM)法5戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE)法六、戰(zhàn)略構(gòu)想選擇成長(zhǎng)方式在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想時(shí)期，咨詢?nèi)藛T關(guān)心客戶進(jìn)行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍后，還要為客戶選擇一定的成長(zhǎng)方式實(shí)現(xiàn)公司的成長(zhǎng)。選擇成長(zhǎng)方式1集中型或密集型成長(zhǎng)方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域查找進(jìn)展機(jī)會(huì)。有三種途徑能夠?qū)崿F(xiàn)密集型成長(zhǎng)，即市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略(設(shè)法在現(xiàn)有市場(chǎng)上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額)，市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品查找新市場(chǎng))，以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產(chǎn)品)2一體化成長(zhǎng)方式即建立或并購(gòu)與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，包括縱向一體化戰(zhàn)略(又能夠區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化確實(shí)

24、是通過兼并和收購(gòu)若干個(gè)處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的擴(kuò)張和成長(zhǎng)，如制造企業(yè)收購(gòu)批發(fā)商和零售商；后向一體化則是通過收購(gòu)一個(gè)或若干供應(yīng)商以增加贏利或加強(qiáng)操縱，如汽車公司對(duì)零部件制造商的兼并與收購(gòu)。橫向一體化確實(shí)是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兼并與收購(gòu)3多元化成長(zhǎng)方式即在查找與企業(yè)目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略包括同心多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營(yíng)銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品)，水平多元化(研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品)，以及集團(tuán)多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)都毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù))4聯(lián)盟成長(zhǎng)方式即與其他獨(dú)立組織在研究和開發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)等多方面展開合作，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)尋求范

25、圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)的成長(zhǎng)方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠采取股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。企業(yè)通過聯(lián)盟能夠獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟(jì)，向競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)，與合作者分擔(dān)治理風(fēng)險(xiǎn)和成本，低成本進(jìn)入新市場(chǎng)，低成本進(jìn)入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和治理不確定性等好處七、戰(zhàn)略構(gòu)想戰(zhàn)略規(guī)劃方案戰(zhàn)略規(guī)劃方案企業(yè)層總體戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差不化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差不化的聚焦戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略預(yù)算擬定備選戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略視咨詢合同需要而定)進(jìn)行詳細(xì)闡述。此外，還要向客戶提出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系

26、構(gòu)建、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、經(jīng)營(yíng)打算和預(yù)算體系構(gòu)建等更為詳細(xì)的建議。企業(yè)層總體戰(zhàn)略(1)企業(yè)總體進(jìn)展態(tài)勢(shì)企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境(包括宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境)保持協(xié)調(diào)，要把握進(jìn)展速度、時(shí)機(jī)的選擇，體現(xiàn)在總體進(jìn)展態(tài)勢(shì)上確實(shí)是進(jìn)、退，依舊守的問題。(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分在確定了企業(yè)進(jìn)展的總體態(tài)勢(shì)后，應(yīng)對(duì)客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和以后業(yè)務(wù)等三個(gè)層面進(jìn)行劃分，以確定業(yè)務(wù)進(jìn)展重點(diǎn)和選擇不同的進(jìn)展模式。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論確實(shí)是劃分業(yè)務(wù)層面的比較好的一種方法。(3)業(yè)務(wù)組合和資源分配咨詢?nèi)藛T要依照戰(zhàn)略綜合分析和戰(zhàn)略匹配的結(jié)果，依照戰(zhàn)略構(gòu)想時(shí)期確定的客戶的愿景和使命

27、，以及劃分的業(yè)務(wù)層面，設(shè)計(jì)出幾種不同的業(yè)務(wù)組合進(jìn)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并為這些業(yè)務(wù)進(jìn)展進(jìn)行資源分配。2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進(jìn)一步確定每種方案涉及的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略要緊是指多元化企業(yè)中各業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務(wù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)不能夠簡(jiǎn)單歸結(jié)為：企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)是寬依舊窄，企業(yè)所追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與低成本相關(guān)依舊與產(chǎn)品差不化相關(guān)。練習(xí)題：1“威客”是指憑借自己的制造能力(智慧和創(chuàng)意)在互聯(lián)網(wǎng)上關(guān)心不人而獲得相應(yīng)酬勞的人。由于威客這一新奇事物的出現(xiàn)，某創(chuàng)意公司感受到了威脅，擬主動(dòng)出擊將威客納入其外延服務(wù)范疇，因此請(qǐng)咨詢?nèi)藛T為其進(jìn)行戰(zhàn)

28、略調(diào)整咨詢。同樣對(duì)威客感到陌生的咨詢?nèi)藛T，宜采納的戰(zhàn)略咨詢假設(shè)方法是()。A列表排除假設(shè)法B樹枝圖假設(shè)法C窮盡假設(shè)法D魚骨圖假設(shè)法答案C解析：本題考查戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的差不多方法。咨詢?nèi)藛T面對(duì)新行業(yè)或新業(yè)務(wù)時(shí)，窮盡假設(shè)法比較適用。依據(jù)題意，咨詢?nèi)藛T對(duì)“威客”同樣感到陌生，因此選C。2某公司近年來憑借實(shí)施低成本戰(zhàn)略，甲產(chǎn)品在本行業(yè)已擁有70的市場(chǎng)占有率，成為該行業(yè)的龍頭企業(yè)。2005年初，因某報(bào)紙發(fā)表的一篇名為甲產(chǎn)品爆炸傷人的文章，甲產(chǎn)品4、5月份的總銷量比上年同期下降了近40。這一事件講明，該公司不可忽視外部環(huán)境中的()。A政治和法律環(huán)境B社會(huì)和文化環(huán)境C經(jīng)濟(jì)環(huán)境D技術(shù)環(huán)境答案B解析：本題考查總體

29、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析PEST方法。題目中報(bào)紙文章對(duì)企業(yè)的負(fù)面報(bào)道具有較強(qiáng)的社會(huì)阻礙力，阻礙了企業(yè)產(chǎn)品的銷售。這種阻礙屬于社會(huì)和文化環(huán)境的阻礙。3肉牛飼養(yǎng)和加工行業(yè)的增長(zhǎng)率一直維持在較高水平，某中型企業(yè)“”牌鮮肉的市場(chǎng)相對(duì)占有率較低，難以給企業(yè)帶來較高的資金回報(bào)，需要投入大量資金進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)。依照波士頓(BCG)矩陣，這種業(yè)務(wù)稱之為()。A明星型業(yè)務(wù)B現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C瘦狗型業(yè)務(wù)D問題型業(yè)務(wù)答案D解析：本題考查波士頓矩陣(BCG)。4某企業(yè)于2003年開展銅管加工業(yè)務(wù)，但該業(yè)務(wù)幾乎年年虧損。企業(yè)高管層經(jīng)研究認(rèn)為，該業(yè)務(wù)虧損的緣故是多方面因素共同作用的結(jié)果。下列分析中，屬于利用資源法對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源和能力進(jìn)行分析

30、的是()。A受到資源型行業(yè)的限制，銅材供應(yīng)價(jià)格年年攀升，企業(yè)由于資金短缺，限制了購(gòu)買原材料的能力，每年只能發(fā)揮產(chǎn)能的50，最終導(dǎo)致利潤(rùn)降低B企業(yè)銅管要緊銷售給空調(diào)機(jī)生產(chǎn)廠商，因受到空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)的阻礙，廠商年年壓低銅管的購(gòu)人價(jià)格，銅管加工生產(chǎn)的利潤(rùn)被擠壓至專門低的水平C銅管加工技術(shù)簡(jiǎn)單，只要購(gòu)入相應(yīng)設(shè)備，對(duì)生產(chǎn)工人進(jìn)行簡(jiǎn)單培訓(xùn)就能夠批量生產(chǎn)。由于銅管生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最終阻礙了該行業(yè)的平均利潤(rùn)D隨著合成材料技術(shù)的進(jìn)展，銅管正被越來越多的相關(guān)產(chǎn)品所替代，替代品的出現(xiàn)減少了銅管加工行業(yè)的利潤(rùn)答案：A解析：本題考查企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析。資源法是確定企業(yè)的資源狀態(tài)的方法，依照企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)和

31、劣勢(shì)，發(fā)覺企業(yè)在資源使用上需要進(jìn)行的變革。選項(xiàng)A企業(yè)由于資金短缺，導(dǎo)致購(gòu)買原材料受限，屬于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源不足。其它選項(xiàng)屬于企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的阻礙。5戰(zhàn)略分析的工具與方法專門多，假如要確定企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)和制造產(chǎn)品和服務(wù)差不化的機(jī)會(huì)，以下分析工具最適宜的是()。A五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型B價(jià)值鏈分析CGE矩陣法D內(nèi)外部矩陣法答案：B解析：本題考查價(jià)值鏈分析法。價(jià)值鏈分析的要緊目的是確認(rèn)獲得成本優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，有助于制造產(chǎn)品和服務(wù)差不化的機(jī)會(huì)。企業(yè)能夠通過低成本戰(zhàn)略或提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的用戶價(jià)值的差不化戰(zhàn)略來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6價(jià)值鏈分析把企業(yè)的價(jià)值制造活動(dòng)分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)，下列選項(xiàng)中屬于基礎(chǔ)活動(dòng)

32、的是()。A人力資源治理活動(dòng)B技術(shù)開發(fā)活動(dòng)C物資采購(gòu)活動(dòng)D市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)答案：D解析：本題考查價(jià)值鏈分析法。7SWOT分析矩陣是治理咨詢?nèi)藛T對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析時(shí)常用的一種工具和方法，以下選項(xiàng)中對(duì)SWOT分析矩陣描述正確的是()。A要緊關(guān)注多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)組合問題，它的專門結(jié)構(gòu)使多個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略置于一個(gè)平面上進(jìn)行分析成為可能B是為了克服波士頓矩陣(BCG)缺點(diǎn)而開發(fā)出來的，其差不多假設(shè)和專門多局限性都與波士頓矩陣(BCG)相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)衡量?jī)蓚€(gè)維度C用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競(jìng)爭(zhēng)地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究D是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括，

33、進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法答案：D解析：本題考查綜合分析SWOT分析矩陣。8某企業(yè)是一家跨國(guó)集團(tuán)公司，在許多國(guó)家設(shè)有分公司，其一項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品市場(chǎng)份額以每年10的比例遞增，同時(shí)有數(shù)據(jù)顯示該產(chǎn)品市場(chǎng)正呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)勢(shì)頭，利用波士頓矩陣(BCG)進(jìn)行分析，此項(xiàng)業(yè)務(wù)屬于()。A問題型業(yè)務(wù)B明星型業(yè)務(wù)C現(xiàn)金流業(yè)務(wù)D進(jìn)展型業(yè)務(wù)答案：B解析：本題考查波士頓矩陣(BCG)。企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)份額以每年10的比例遞增，同時(shí)依照顯示該產(chǎn)品市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，講明該業(yè)務(wù)屬于高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)，即明星型業(yè)務(wù)。9依照通用(GE)矩陣分析模型，針對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力高但企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力低的業(yè)務(wù)應(yīng)采取的措施是()。A盡量擴(kuò)

34、大投資B選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入C減少投資D專門化，采取并購(gòu)策略答案：D解析：本題考查GE矩陣。對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力高但企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力低的業(yè)務(wù)應(yīng)采取專門化、并購(gòu)策略。10某家電生產(chǎn)企業(yè)依照自身?xiàng)l件，選擇了密集型戰(zhàn)略成長(zhǎng)方式。下列措施中，不符合該企業(yè)成長(zhǎng)方式的是()。A開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)占有率B采取降價(jià)促銷策略，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額C開拓海外市場(chǎng)，開展產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)D兼并元器件生產(chǎn)加工企業(yè)答案：D解析：本題考查企業(yè)成長(zhǎng)方式的內(nèi)容。集中型或密集型成長(zhǎng)方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域查找進(jìn)展機(jī)會(huì)。有三種途徑能夠?qū)崿F(xiàn)密集型成長(zhǎng)，即市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略(設(shè)法在現(xiàn)有市場(chǎng)上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額)、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品查找

35、新市場(chǎng))和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產(chǎn)品)。11某知名品牌企業(yè)有200家分店，其中80的分店為特許經(jīng)營(yíng)店。特許經(jīng)營(yíng)店均由當(dāng)?shù)丶用说耐顿Y人出資并負(fù)責(zé)治理與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的投資風(fēng)險(xiǎn)。該企業(yè)近期決定3年內(nèi)以每年100家的速度再增加300家特許經(jīng)營(yíng)店。據(jù)此分析，該企業(yè)擁有()。A充足的人力資源B出色的總部治理和運(yùn)營(yíng)能力C雄厚的財(cái)務(wù)資源和能力D優(yōu)秀的品牌治理能力E充分利用企業(yè)外部資源的能力答案：BDE解析：本題考查企業(yè)內(nèi)部能力分析。特許經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)是品牌治理和運(yùn)營(yíng)治理，充分利用外部資源來進(jìn)展壯大。12企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)情況進(jìn)行分析研究，以下對(duì)市場(chǎng)分析的描述，正確的有()。A將

36、本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)、渠道、技術(shù)、財(cái)務(wù)等各方面進(jìn)行對(duì)比B通過市場(chǎng)分析能夠發(fā)覺市場(chǎng)機(jī)遇C了解企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)戰(zhàn)略位置D識(shí)不企業(yè)所處行業(yè)結(jié)構(gòu)的以后變化趨勢(shì)和進(jìn)展方向E對(duì)阻礙企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素，如進(jìn)入威脅、競(jìng)爭(zhēng)威脅等因素進(jìn)行分析答案BD解析：本題考查市場(chǎng)分析內(nèi)容。選項(xiàng)A、C是競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境分析的內(nèi)容，選項(xiàng)E是阻礙競(jìng)爭(zhēng)的因素分析的內(nèi)容。第三章 組織咨詢一、組織的特征1共同目標(biāo)。目標(biāo)是組織的愿望和外部環(huán)境結(jié)合的產(chǎn)物，受環(huán)境阻礙和制約，它描述了組織的愿景、共同的價(jià)值觀和信念以及組織存在的緣故，對(duì)組織具有強(qiáng)有力的阻礙。組織的共同目標(biāo)一般有三個(gè)作用：一是給職員提供了一種方向感，告訴職員他們正在什么緣故而工作；二是

37、為職員制定決策提供了指南；三是提供了績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。2分工合作。組織作為一個(gè)系統(tǒng)，是一組相互作用的要素集合體，要素的相互作用意味著組織中的人或部門是彼此依存的，必須協(xié)同工作。任何一個(gè)組織系統(tǒng)都由若干個(gè)子系統(tǒng)組成，這些子系統(tǒng)分不承載著組織生存所需要的特定功能，如生產(chǎn)、邊界聯(lián)系、維持、適應(yīng)以及治理等。3責(zé)權(quán)系統(tǒng)。每個(gè)組織本身確實(shí)是一個(gè)責(zé)權(quán)系統(tǒng)，通過明確每個(gè)職員的職責(zé)范圍以及授予其相應(yīng)的權(quán)力，來保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)以及組織目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。4社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。組織的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)性，確實(shí)是要求在人們的愿望和需要與組織生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)技術(shù)的要求兩者之間找到一種平衡。二、組織咨詢的程序和內(nèi)容依照組織變革過程的特性，組織

38、咨詢項(xiàng)目一般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計(jì)（行動(dòng)）和輔導(dǎo)實(shí)施（再凍結(jié)）三個(gè)時(shí)期。在調(diào)研診斷時(shí)期，咨詢?nèi)藛T一般會(huì)在項(xiàng)目前期與企業(yè)接觸的基礎(chǔ)上，通過治理診斷，進(jìn)一步了解企業(yè)方的治理現(xiàn)狀、實(shí)際需求，從而叫咨詢作業(yè)的整體思路。在方案設(shè)計(jì)時(shí)期，咨詢?nèi)藛T在與企業(yè)就上述內(nèi)容達(dá)成一致的基上，開始按照咨詢作業(yè)的整體思路，針對(duì)企業(yè)方的治理現(xiàn)狀、提升方向、解決問題的優(yōu)先順序，設(shè)計(jì)各種解決方案，并就設(shè)計(jì)方案與企業(yè)方進(jìn)行深人的溝通，獲得企業(yè)方的訓(xùn)在輔導(dǎo)實(shí)施時(shí)期，企業(yè)在咨詢?nèi)藛T的指導(dǎo)下，開始推行設(shè)計(jì)方案，將其融人到企業(yè)的月運(yùn)作系統(tǒng)中來，并通過各種規(guī)章制度和績(jī)效考核系統(tǒng)，進(jìn)行固化。三、組織診斷的原則：1戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；2業(yè)績(jī)

39、導(dǎo)向原則；3過程導(dǎo)向原則。四、組織診斷的核心思想對(duì)組織進(jìn)行診斷實(shí)際是利用一定的評(píng)估模型，對(duì)組織的各項(xiàng)關(guān)鍵組成要素進(jìn)行評(píng)估。在評(píng)估時(shí)，其核心思想要緊體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：1組織是一個(gè)有機(jī)的整體組織是一個(gè)有機(jī)的整體，不是由內(nèi)部各部分組合而成的拼貼畫。它的績(jī)效并非其內(nèi)部各個(gè)組成部分績(jī)效的簡(jiǎn)單加總，而是由其內(nèi)部的各個(gè)組成部分相互之間彼此搭配，發(fā)揮其協(xié)同作用而共同完成的績(jī)效。2心態(tài)和角色是組織的靈魂組織之因此存在是因?yàn)樗凶约旱膬r(jià)值。組織的價(jià)值是通過組織所扮演的角色來實(shí)現(xiàn)。組織的心態(tài)決定了組織想要扮演什么樣的角色，決定了組織能夠扮演什么樣的角色，決定了組織應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的使命。關(guān)于一個(gè)組織來講，它的心態(tài)和

40、角色確實(shí)是它的靈魂3流程是組織運(yùn)營(yíng)的核心組織有它自己的角色定位，有它自己的心態(tài)特征，在此基礎(chǔ)之上，它建立并按照一定的內(nèi)部流程安排，使用一系列的治理工具和業(yè)務(wù)工具來開展相關(guān)活動(dòng)，從而完成自己的使命。而流程則是這一系列組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的核心。4工具是推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障組織的流程沒有方法自己來運(yùn)轉(zhuǎn)。它必須要通過人，必須通過人所能夠掌握的各種能來運(yùn)轉(zhuǎn)，必須通過能夠使人的各種技能外顯出來的各種治理工具和業(yè)務(wù)工具來運(yùn)轉(zhuǎn)。工具將組織流程和人連接在一起，是推動(dòng)組織流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。5提升組織績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)工程提升組織績(jī)效僅通過強(qiáng)化組織內(nèi)的任何一個(gè)職能或者系統(tǒng)是無法完成的。盡管單度強(qiáng)化組織內(nèi)的某個(gè)職能或系統(tǒng)，能夠在一

41、定的時(shí)刻內(nèi)起到提升績(jī)效的作用，然而這種技能是臨時(shí)的。組織績(jī)效的完全提升需要從心態(tài)、工具、角色和流程四個(gè)要素人手，通完系統(tǒng)改造來實(shí)現(xiàn)。因此，那個(gè)改造的過程能夠是漸進(jìn)式的改良，也能夠是激進(jìn)式的革命五、組織診斷的差不多內(nèi)容與工具組織效能一般由心態(tài)、工具、角色和流程四個(gè)差不多要素構(gòu)成，因此，一般的組織診斷，差不多都圍繞這四個(gè)差不多要素來展開。當(dāng)這四個(gè)要素與企業(yè)戰(zhàn)略都處于高度匹配的狀態(tài)時(shí)，企業(yè)則會(huì)表現(xiàn)出高效的組織效能；當(dāng)這四個(gè)要素與企業(yè)戰(zhàn)略匹配程度專門低的時(shí)候。企業(yè)則會(huì)表現(xiàn)出低下的組織效能。六、公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容總的來講，公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確實(shí)是建立一個(gè)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)(即股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì))和建

42、立一套機(jī)制治理機(jī)制(三會(huì)的運(yùn)行規(guī)則)。七、我國(guó)企業(yè)常見的公司治理結(jié)構(gòu)問題（一）國(guó)有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題1所有者代表缺位2關(guān)聯(lián)交易3股權(quán)過于集中4內(nèi)部人操縱5經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束失效6公司黨委會(huì)與公司治理結(jié)構(gòu)存在矛盾（二）民營(yíng)企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題1.產(chǎn)權(quán)問題2.一股獨(dú)大問題3關(guān)鍵操縱人問題八、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化治理面臨的問題1各自為政，資源分散；2鞭長(zhǎng)莫及，風(fēng)險(xiǎn)加大；3缺乏標(biāo)準(zhǔn)，治理無序；4流程冗長(zhǎng)，運(yùn)作低效。九、管控模式的類型一般而言，集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種：特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1財(cái)務(wù)管控型要緊以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行治理，總部一般無業(yè)務(wù)治理部門，關(guān)注投資回報(bào)

43、，集團(tuán)要緊通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，要緊手段為財(cái)務(wù)操縱以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排。是一種典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)。(1)公司總部要緊起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)治理的作用；(2)財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力。(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司進(jìn)展得好，母公司可增持；子公司進(jìn)展不行，母公司也可退出，可有效地操縱母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)；(3)母公司能夠完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀操縱，減少了母子

44、公司之間矛盾。(1)操縱距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的操縱；(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人操縱；(4)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)。2戰(zhàn)略管控型要緊以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)進(jìn)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加阻礙而達(dá)到目的。該模式要緊的管控手段為財(cái)務(wù)操縱、戰(zhàn)略規(guī)劃與操縱和人力資源操縱。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展。(1)公司總部要緊起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略操縱部要緊通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)打算體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)；(

45、3)財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律稅收等部門則要緊為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)。(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，能夠?qū)崿F(xiàn)子公司的激勵(lì)；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策操縱保證母子公司的整體進(jìn)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)；(4)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，能

46、夠減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，同時(shí)有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張；(5)這種治理模式用于進(jìn)入成熟期、治理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略治理，同時(shí)需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的治理。(1)母公司配備人員較多，治理層次較多；(2)信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)阻礙戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略治理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不行會(huì)造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。3操作管控型要緊通過總部業(yè)務(wù)治理部門對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接治理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，要緊管控手段包

47、括財(cái)務(wù)操縱、營(yíng)銷操縱、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)操縱、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。這是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。(1)公司總部要緊起到業(yè)務(wù)治理、操縱與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)治理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化治理；(3)下屬公司能夠作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中操縱和統(tǒng)一規(guī)劃。(1)子公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的操縱關(guān)系，操縱距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋操縱，操縱力度大；(3)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母

48、公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；(4)這種模式關(guān)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在治理制度和體系不專門健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司，能夠起到專門好的管控作用。(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大；(2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足；(4)由于治理部門重疊設(shè)置，治理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，治理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效治理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定時(shí)期后工作效率反

49、而下降，反應(yīng)時(shí)刻滯后，弱化甚至抵消原有的效益。除了上述三種差不多管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。在實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)公司治理模式往往是采納混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。九、阻礙集團(tuán)管控模式選擇的要緊因素企業(yè)集團(tuán)管控沒有固定的模式，具體應(yīng)該采取哪種模式，在專門大程度上還要依照企業(yè)的自身特點(diǎn)和實(shí)際來確定。對(duì)不同行業(yè)企業(yè)，集團(tuán)管控模式的選擇應(yīng)該有不同的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。1業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略3業(yè)務(wù)的治理成熟度4業(yè)務(wù)的區(qū)域布局5資源關(guān)聯(lián)度6集團(tuán)總部的治理能力7信息化水平8企業(yè)文化十、集團(tuán)總部的管控定位一般集團(tuán)總部通過四種方式為

50、集團(tuán)制造價(jià)值：1.對(duì)業(yè)務(wù)組合的治理：總部通過改變集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合來制造價(jià)值。2.對(duì)成員單位的治理：要緊指集團(tuán)總部對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)狀況和業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和治理。3.對(duì)協(xié)同效應(yīng)的治理：總部通過建立內(nèi)部交易機(jī)制、整合集團(tuán)內(nèi)部框架和治理流程等方式，鼓舞制造成員企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)4.總部的共享支持服務(wù)：總部通過為成員公司提供專業(yè)化的職能服務(wù)、更有效的技能開發(fā)和供給，以及協(xié)助各業(yè)務(wù)治理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián)的服務(wù)，從而提高成員單位的效益。十一、組織結(jié)構(gòu)的要緊類型五種最差不多的組織結(jié)構(gòu)形式：職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、區(qū)域型結(jié)構(gòu)、橫向型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)。（一）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使

51、用以專業(yè)深度為要緊特征的知識(shí)和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)意味著組合在一起的職員能夠共享以機(jī)器設(shè)備為主的有形資源和以知識(shí)庫為主的無形資源，從而減少了組織的重復(fù)建設(shè)和投入，降低了運(yùn)營(yíng)成本和治理成本，實(shí)現(xiàn)了集約化治理。職能型結(jié)構(gòu)的要緊缺點(diǎn)表現(xiàn)在由于縱向命令鏈過長(zhǎng)所導(dǎo)致的對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍。(二)事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)最突出的一個(gè)特點(diǎn)確實(shí)是按照組織的產(chǎn)品分類來進(jìn)行部門分類和組合。能夠有效的解決跨部門或者跨職能的協(xié)調(diào)問題。因此當(dāng)組織通過傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)鏈無法在對(duì)組織的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)工作實(shí)行有效操縱的時(shí)候，或者當(dāng)外界環(huán)境的變化迫使組織將治理重心和組織目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對(duì)關(guān)鍵成功領(lǐng)域、核心業(yè)務(wù)能力、關(guān)鍵能力要

52、素等方面進(jìn)行積極調(diào)整和變革的時(shí)候，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種能夠優(yōu)先考慮的選擇。事業(yè)部結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對(duì)各種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況有高度的可見性。每個(gè)事業(yè)部能夠保持相當(dāng)小的規(guī)模，以便能敏捷地行動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)地變化做出迅捷地反應(yīng)。關(guān)于經(jīng)營(yíng)有多種的產(chǎn)品和服務(wù)，并擁有足夠的人力資源給各事業(yè)部職能單位配備人員的組織來講，事業(yè)部結(jié)構(gòu)通常最為合適。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一個(gè)缺點(diǎn)是，組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不像職能型結(jié)構(gòu)那樣讓許多人共享同一設(shè)施，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是將這些人分派到幾個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有幾名相關(guān)的職能人員，物質(zhì)設(shè)施也不得不在每一種產(chǎn)品線中重復(fù)配置。另一個(gè)問題是，各產(chǎn)品線的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相互分立，使跨產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)

53、難以實(shí)現(xiàn)。另外，技術(shù)專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結(jié)構(gòu)面臨的一個(gè)問題。(三)區(qū)域型結(jié)構(gòu)公司設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的另外一個(gè)組合依據(jù)是公司的用戶或顧客。在這種情況下，最常見的組織結(jié)構(gòu)確實(shí)是按地區(qū)分立經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)單位能夠包括該地區(qū)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售所需要的所有職能。許多集團(tuán)公司或者跨國(guó)公司經(jīng)常在不同的區(qū)域或國(guó)家設(shè)立自主經(jīng)營(yíng)、自我包容的經(jīng)營(yíng)單位。區(qū)域型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織特點(diǎn)相似。(四)橫向型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)的最顯著的優(yōu)點(diǎn)是，它因?yàn)樵鲞M(jìn)了協(xié)調(diào)，因此能極大地提高公司的靈活性和對(duì)顧客需要的反應(yīng)能力。橫向型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是，它可能給組織帶來損害，除非治理者能細(xì)致地鑒不出對(duì)提供顧客價(jià)值起關(guān)鍵作用的核心流程。而且，實(shí)

54、現(xiàn)向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變更是耗時(shí)，因?yàn)樗髮?duì)組織文化、工作設(shè)計(jì)、治理哲學(xué)、信息和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)做出重大的變革。最后，由于工作本質(zhì)上是跨職能的，橫向型結(jié)構(gòu)可能會(huì)制約知識(shí)和技能地縱深進(jìn)展，除非采取措施給職員提供保持和提高技術(shù)專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。(五)矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：它使組織能滿足環(huán)境中顧客所提出的雙重要求(如對(duì)產(chǎn)品和職能的雙重目標(biāo)要求)。資源(人力、設(shè)備)能夠在不同產(chǎn)品線之間靈活分配，如此組織就專門好適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)還給職員提供了依照自己的興趣獵取職能技能或者一般治理技能的機(jī)會(huì)。矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：有些職員面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。他們需要高超的人機(jī)技能和解決沖突

55、的能力，而這可能需要專門的人際關(guān)系訓(xùn)練才能獲得。矩陣型結(jié)構(gòu)也迫使治理者將大量時(shí)刻耗費(fèi)在開會(huì)協(xié)調(diào)上。而且，假如治理者不能適應(yīng)矩陣結(jié)構(gòu)對(duì)信息和權(quán)利共享的要求，這一體制也難以奏效。治理者在制定決策中必須互相鞘誠(chéng)合作，而不是依靠縱向的職權(quán)。(六)混合型結(jié)構(gòu)十二、組織設(shè)計(jì)的核心思想組織設(shè)計(jì)的核心思想是以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略分析、環(huán)境分析、生命周期分析、技術(shù)分析、組織價(jià)值鏈分析、職能依靠關(guān)系分析、集分權(quán)治理模式分析為手段，對(duì)組橫向溝通與縱向操縱進(jìn)行有效的平衡，設(shè)計(jì)橫向溝通和縱向操縱的實(shí)現(xiàn)方式，打造以高效的組織效能為特色的組織，達(dá)到成功實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的目的。組織設(shè)計(jì)包括組織結(jié)構(gòu)類型的選擇、職能設(shè)置和集分權(quán)治

56、理模式設(shè)計(jì)三個(gè)部分。十三、組織設(shè)計(jì)的差不多原則在組織設(shè)計(jì)的過程中，需要堅(jiān)持精簡(jiǎn)、高效和有效制衡的差不多原則。組織設(shè)計(jì)的差不多程序組織設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，所需要做的工作從戰(zhàn)略確認(rèn)一直到職位講明書的審核，所產(chǎn)生的工作結(jié)果包括組織價(jià)值鏈、核心流程、組織結(jié)構(gòu)圖、決策流程及匯報(bào)關(guān)系、職位設(shè)置圖和職位講明書等。組織設(shè)計(jì)流程包括組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計(jì)、組織治理模式設(shè)計(jì)和組織職位設(shè)置三個(gè)時(shí)期（1）組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計(jì)時(shí)期組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計(jì)時(shí)期的工作包括戰(zhàn)略確認(rèn)、價(jià)值鏈分析、核心流程及技術(shù)類型分析和組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計(jì)四個(gè)環(huán)節(jié)。(2）組織治理模式設(shè)計(jì)時(shí)期組織治理模式設(shè)計(jì)時(shí)期的工作包括職能依靠性分析、組織決策流程和匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)三

57、個(gè)環(huán)節(jié)。(3）組織職位設(shè)計(jì)時(shí)期組織職位設(shè)計(jì)時(shí)期的工作包括職位設(shè)置和職位講明書編寫兩個(gè)環(huán)節(jié)。（二）確定組織結(jié)構(gòu)類型如何平衡縱向操縱與橫向協(xié)調(diào)的關(guān)系，完全取決于組織的戰(zhàn)略、環(huán)境、組織生命周期、技術(shù)特征等四個(gè)要緊因素的具體特征。確定關(guān)鍵流程的兩個(gè)工具：績(jī)效表現(xiàn)重要性矩陣和學(xué)習(xí)五角星。十四、流程優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)系統(tǒng)化改造法辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程。變革能夠循序漸進(jìn)地積存實(shí)現(xiàn)，因此可能迅速取得收效，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)較低，對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾小仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，與全新設(shè)計(jì)方式相比，創(chuàng)新流程不太容易實(shí)現(xiàn)最常用于短期績(jī)效改進(jìn)(1)清除非增值活動(dòng)(2)簡(jiǎn)化必要活動(dòng)(3)任

58、務(wù)整合(4)流程任務(wù)自動(dòng)化(5)ESIA應(yīng)用（清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化)全新設(shè)計(jì)法從全然上重新考慮產(chǎn)品和服務(wù)的提供方式，“歸零”設(shè)計(jì)新流程拋開現(xiàn)有流程所隱含的全部假設(shè)，從全然上重新考慮企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式，提供了績(jī)效飛躍的可能性?！叭略O(shè)計(jì)”從目標(biāo)開始，逐步倒推，設(shè)計(jì)能夠達(dá)到目的地的流程成功實(shí)現(xiàn)變革目的相當(dāng)困難，甚至專門難實(shí)現(xiàn)；風(fēng)險(xiǎn)高，組織經(jīng)歷的痛苦大運(yùn)用于開拓中長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)新途徑(1)從高層次理解現(xiàn)有流程(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和“頭腦風(fēng)暴”(3)流程設(shè)計(jì)(4)檢驗(yàn)練習(xí)題：1甲公司是一家國(guó)內(nèi)大型乳制品企業(yè)，公司在北京、河北、山西、遼寧等地要緊市場(chǎng)區(qū)域均設(shè)有生產(chǎn)基地，由于各市場(chǎng)區(qū)域的顧客口味和飲食

59、適應(yīng)的差不，在各地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品有專門大差異。則該公司適宜采?。ǎ直線制B直線職能制C總公司、分公司制D總廠、分廠制答案C解析：本題考查組織治理體制。2將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資治理都集中在總公司一級(jí)統(tǒng)一治理的治理體制，關(guān)于規(guī)模比較小，或者以對(duì)象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。以上描述指的是（）。A分權(quán)治理體制B事業(yè)部治理體制C矩陣結(jié)構(gòu)治理體制D集權(quán)治理體制答案D解析：本題考查企業(yè)治理體制的內(nèi)容。集權(quán)治理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資治理都集中在總公司（或總廠）一級(jí)統(tǒng)一治理。3為提高組織效率，降低治理成本

60、，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照其所處行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)相關(guān)部門的職能進(jìn)行強(qiáng)化或弱化。以下做法中，不恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ?。A廣告公司撤銷公共關(guān)系部B電力供應(yīng)公司將銷售部職能分解到與銷售相關(guān)的其他部門中C軟件公司強(qiáng)化研發(fā)部職能D煤礦企業(yè)強(qiáng)化安全生產(chǎn)監(jiān)督部門職能答案：A解析：本題考查部門設(shè)置。選項(xiàng)A，公共關(guān)系職能是廣告公司的核心職能，不能撤銷公共關(guān)系部，而應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化。4甲公司擬通過重組以簡(jiǎn)化公司組織架構(gòu)、明確部門權(quán)責(zé)；通過簡(jiǎn)化治理層和逐級(jí)匯報(bào)機(jī)制，加強(qiáng)核心執(zhí)行力；通過給予部分經(jīng)理更大的權(quán)責(zé)和管轄幅度提高治理效率，這種組織結(jié)構(gòu)變革能夠被理解為（）。A擴(kuò)大了治理幅度、減少了治理層次B減少了治理幅度、擴(kuò)大了治理層次C擴(kuò)大了治理