某公司某銀行業(yè)務體系架構(gòu)

1、建設(shè)銀行業(yè)務體系架構(gòu)初步規(guī)劃（初稿）畢博管理咨詢二OO二年十二月目 錄TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc28024016 1前言 PAGEREF _Toc28024016 h 1 HYPERLINK l _Toc28024017 2建設(shè)銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式 PAGEREF _Toc28024017 h 2 HYPERLINK l _Toc28024018 3戰(zhàn)略規(guī)劃 PAGEREF _Toc28024018 h 3 HYPERLINK l _Toc28024019 3.1戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc28024019 h 3 HYPERLINK l

2、 _Toc28024020 3.2戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的關(guān)系 PAGEREF _Toc28024020 h 6 HYPERLINK l _Toc28024021 4信貸風險管理 PAGEREF _Toc28024021 h 8 HYPERLINK l _Toc28024022 4.1信貸政策和信貸風險管理流程 PAGEREF _Toc28024022 h 8 HYPERLINK l _Toc28024023 4.2組織 PAGEREF _Toc28024023 h 10 HYPERLINK l _Toc28024024 4.3信貸風險度量工具 PAGEREF _Toc28024024 h 11 HY

3、PERLINK l _Toc28024025 4.4技術(shù) PAGEREF _Toc28024025 h 11 HYPERLINK l _Toc28024026 5財務管理 PAGEREF _Toc28024026 h 12 HYPERLINK l _Toc28024027 5.1財務管理最佳實踐的主要方面 PAGEREF _Toc28024027 h 12 HYPERLINK l _Toc28024028 6產(chǎn)品管理 PAGEREF _Toc28024028 h 15 HYPERLINK l _Toc28024029 6.1產(chǎn)品管理戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc28024029 h 15 HY

4、PERLINK l _Toc28024030 6.2新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理 PAGEREF _Toc28024030 h 16 HYPERLINK l _Toc28024031 7客戶關(guān)系管理 PAGEREF _Toc28024031 h 20 HYPERLINK l _Toc28024032 7.1客戶關(guān)系管理目標 PAGEREF _Toc28024032 h 26 HYPERLINK l _Toc28024033 7.2客戶細分及價值分析 PAGEREF _Toc28024033 h 27 HYPERLINK l _Toc28024034 7.3客戶管理 PAGEREF _Toc28024

5、034 h 27 HYPERLINK l _Toc28024035 7.4客戶關(guān)系管理的運營模式 PAGEREF _Toc28024035 h 29 HYPERLINK l _Toc28024036 8營運管理 PAGEREF _Toc28024036 h 30 HYPERLINK l _Toc28024037 8.1建立營運職能 PAGEREF _Toc28024037 h 30 HYPERLINK l _Toc28024038 8.2標準化的流程和控制 PAGEREF _Toc28024038 h 31 HYPERLINK l _Toc28024039 8.3集中營運 PAGEREF _T

6、oc28024039 h 31 HYPERLINK l _Toc28024040 8.4實現(xiàn)自動化的流程 PAGEREF _Toc28024040 h 32前言隨著中國加入WTO，中國承諾5年內(nèi)逐步向外資銀行開放外幣和人民幣業(yè)務，中國金融業(yè)面臨的競爭形勢非常嚴峻。特別是與國內(nèi)銀行（尤其是國有商業(yè)銀行）相比，外資銀行擁有很多優(yōu)勢，如先進的管理理念、先進的管理技術(shù)手段、完善的風險防范能力、新產(chǎn)品研發(fā)能力和對市場的快速響應能力。面對強大的競爭壓力，建設(shè)銀行需要從上述各方面提高其核心競爭力，而所有這些核心競爭力的提升都離不開信息技術(shù)的支撐，尤其是對于建設(shè)銀行這樣規(guī)模龐大、擁有38家一級分行的國有商業(yè)銀

7、行。對建設(shè)銀行的技術(shù)體系架構(gòu)進行全面的、科學的規(guī)劃顯得尤為迫切。應用科技的規(guī)劃必須建立在建設(shè)銀行整體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展遠景的基礎(chǔ)之上，并且具有前瞻性、靈活性和可拓展性。畢博管理咨詢公司將就建設(shè)銀行業(yè)務體系架構(gòu)進行初步的規(guī)劃。建設(shè)銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式建設(shè)銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式是基于國外的最佳業(yè)務實踐，結(jié)合建設(shè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展需求而制定的。詳見下圖：建設(shè)銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式：與核心系統(tǒng)連接業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式主要涉及組織架構(gòu)、應用系統(tǒng)架構(gòu)、流程及信息應用。本次規(guī)劃將不涉及組織架構(gòu)的設(shè)計，應用系統(tǒng)架構(gòu)和信息應用將在應用體系架構(gòu)中重點陳述。因此業(yè)務體系架構(gòu)主要將就流程中涉

8、及的八大管理職能進行論述，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)負債管理、信貸風險管理、財務管理、產(chǎn)品管理、渠道管理、客戶關(guān)系管理和營運管理。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般可以分為四個階段：明晰愿景，戰(zhàn)略分析，確定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。以下將分別對這四個階段進行簡要闡述。明晰愿景明晰愿景階段將進行以下工作：理解當前的愿景和戰(zhàn)略高層管理人員討論當前的戰(zhàn)略在團隊中確定人員的角色評估總體的業(yè)務規(guī)劃分析目前和以前的規(guī)劃識別主要的業(yè)務問題高層管理人員開會來討論對戰(zhàn)略的理解，明晰關(guān)鍵問題及其優(yōu)先順序評估影響戰(zhàn)略制定的有利條件及不利因素確定工作計劃指出戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵任務，為每個關(guān)鍵任務確定優(yōu)先級就任務的責任和更詳

9、細的計劃達成共識將戰(zhàn)略規(guī)劃團隊中的核心力量分派到戰(zhàn)略規(guī)劃的各個關(guān)鍵任務整合工作計劃評估、確定工作計劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段將進行以下工作：市場分析分類分析：客戶，產(chǎn)品/服務，渠道 市場績效：總體定位，產(chǎn)品組合，市場份額和相對增長速度競爭對手分析行業(yè)分析：打破競爭平衡的驅(qū)動因素、新進入者、管制和政治環(huán)境的變化以及競爭激烈程度競爭對手整體分析：對其定位、客戶、產(chǎn)品及渠道的概述，評估其相對績效主要競爭對手分析：識別主要競爭對手，明確其市場定位、客戶、產(chǎn)品和渠道，并進行市場和財務績效比較財務績效分析總收入及盈利能力產(chǎn)品盈利性分析市場細分/客戶類型分析渠道分析財務比率分析競爭對手比較運營績效分析評估運營的

10、效率對運營系統(tǒng)和流程的整體評估評估風險管理和風險衡量的能力評估監(jiān)控的有效性與國際標準的比較制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略階段將進行以下工作：評估上期的戰(zhàn)略并形成多種選擇方案評估上年財務結(jié)果，考慮市場機會和內(nèi)部能力戰(zhàn)略制定團隊最終形成的多種選擇方案評估各種選擇方案調(diào)研各種戰(zhàn)略選擇明晰需關(guān)注的領(lǐng)域評估戰(zhàn)略規(guī)劃是否可以達到目標確定戰(zhàn)略確定方案選擇或排列優(yōu)先級的程序評估對方案進行分析和澄清的方法是否合理根據(jù)總體戰(zhàn)略和內(nèi)部能力對選擇方案進行優(yōu)先等級排序就總體戰(zhàn)略達成共識為職能性/過程性的子戰(zhàn)略制定關(guān)鍵的建議將結(jié)論歸檔確定實施計劃綱要實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略階段將進行以下工作：建立實施的基礎(chǔ)設(shè)計并開始實施溝通戰(zhàn)略確定控制及監(jiān)控

11、責任實施團隊的人員選擇及培訓準備初步的行動方案就戰(zhàn)略規(guī)劃大綱及預計的規(guī)劃達成共識準備職能性/過程性項目規(guī)劃整合計劃并達成一致整合行動計劃、解決資源限制問題、確定整體預算確定實施的責任優(yōu)化/簽定總體規(guī)劃開始正式實施戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的關(guān)系如何圍繞著遠景制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略有效實施，是一個循環(huán)遞進的過程。這種規(guī)劃業(yè)務程序既放眼未來，又及時反映現(xiàn)實，優(yōu)于傳統(tǒng)的單項、靜態(tài)的年度計劃。具體地說，實施中得到的反饋可以進一步明晰遠景，重新評估戰(zhàn)略選擇，分配資源，相應地調(diào)整實施計劃，良好地進行貫徹，就遠景和戰(zhàn)略進行新一輪的驗證，周而復始，達到遠景、戰(zhàn)略和實施高度的統(tǒng)一。下圖說明了戰(zhàn)略制定與實施之間的無縫連接：資產(chǎn)負

12、債管理基于畢博的全球最佳實踐，資產(chǎn)負債管理是按照建設(shè)銀行設(shè)立的風險監(jiān)控理念和政策，根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢的變動，通過對資金來源、運用的總量和結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置，實現(xiàn)銀行流動性、安全性和盈利性的管理目標，并達到銀行價值最大化。主要包括：貸款和存款的定價利率風險管理匯率風險管理流動性風險管理投資組合管理資本管理資產(chǎn)負債管理的內(nèi)容根據(jù)全球最佳實踐，銀行資產(chǎn)負債管理的內(nèi)容包括以下方面：1、根據(jù)宏觀經(jīng)濟和市場狀況預測社會經(jīng)濟指標的變動趨勢，比如利率變動周期、利率期限結(jié)構(gòu)等。2、分析和檢查銀行資產(chǎn)負債表，主要采取兩類分析方法：靜態(tài)分析在一個時點上分析資產(chǎn)負債表的結(jié)構(gòu)，包括缺口分析和持 續(xù)期分析。動態(tài)分析考查一段時間內(nèi)

13、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的變化、定價和到期關(guān)系，并評價該時期風險。主要采用模擬分析法，目前應用較多的模型包括：凈收入敏感性模型和權(quán)益經(jīng)濟價值模型。3、制定適當?shù)馁Y產(chǎn)負債管理政策和投資、融資及套期保值策略，包括：制定資產(chǎn)負債管理政策制定投資、融資及套期保值策略和目標制定銀行能夠承受的流動性風險限額、利率風險限額和匯率風險限額4、根據(jù)所設(shè)定的資產(chǎn)負債管理政策、策略和限額，來檢查當前經(jīng)營成果和目標模式之間的差距，從而調(diào)整資產(chǎn)負債表中的相關(guān)頭寸，方法如下：在貸款和投資間分配資源管理貸款構(gòu)成結(jié)構(gòu)和投資構(gòu)成結(jié)構(gòu)管理資金來源制定影響貸款、投資和存款的到期日和再定價特點的措施資產(chǎn)負債管理的流程在全球最優(yōu)模式下，銀行資產(chǎn)管

14、理的標準流程是：首先，制定策略規(guī)劃、編制功能和流程預算、收集市場數(shù)據(jù)及進行經(jīng)濟預測等；其次，根據(jù)所設(shè)定的策略規(guī)劃和宏觀經(jīng)濟預測結(jié)果，確定資產(chǎn)負債管理政策，管理資金頭寸，監(jiān)管資本和進行產(chǎn)品定價等；最后，生成風險收益/波動報告、對資產(chǎn)負債進行定價和編制風險體系使用報告，全面管理銀行的資產(chǎn)負債。信貸風險管理基于畢博的全球最佳實踐，商業(yè)銀行的信貸風險管理包括以下四個主要組成部分：下面，我們將逐一陳述這四部分。信貸政策和信貸風險管理流程信貸政策建行需在管理信息的基礎(chǔ)上制定清晰的和標準化的信貸政策，而且必須保證在識別、衡量和監(jiān)控信貸風險過程中信貸政策實施的一致性。建行應逐步采取以下方式來改善信貸政策的實施

15、：保證信息傳遞的一致性提供給參與信貸流程中的人員理解與實施信貸政策的工具信貸手冊內(nèi)聯(lián)網(wǎng) / CD 問題的監(jiān)察建行需了解不遵守信貸政策的原因并加以解決提高省級分行與總行對客戶數(shù)據(jù)的共享集中貸款審批職能 信貸風險管理流程信貸風險管理實際上包括兩種流程，即單一貸款交易管理流程和整體信貸資產(chǎn)組合的管理流程。如下所示：信貸風險管理體系的其余三部分，即組織、信貸風險度量工具和技術(shù)，必須與這兩種流程相互銜接。在以上的信貸風險流程中需要注意以下方面的問題：將信貸風險度量工具應用于貸款申請、管理（放款和監(jiān)管）、和貸款決策等交易流程中；執(zhí)行嚴格的信貸政策來保證整個交易流程操作按照建行的貸款組合管理的目標進行，比如

16、客戶和貸款集中度限額；組合管理體系的貸款監(jiān)控中應包括早期預警功能；在貸款銷售和回收階段，制定包括早期識別（目標客戶/不良貸款）、戰(zhàn)略目標和工作流程的信貸決策機制。整體的信貸風險管理與以上的信貸流程密切聯(lián)系。例如，如果一家銀行在以上信貸流程組成部分中最強調(diào)關(guān)系管理，信貸風險管理流程將把評級工具分析得出的報告匯報給客戶經(jīng)理，并將按照客戶經(jīng)理的決策來修正信貸評級的結(jié)果。組織整合的信貸風險管理包含許多職能、多個不同部門和業(yè)務單元，包括管理單一貸款交易的職能和管理整體信貸資產(chǎn)組合的職能：以上的組織架構(gòu)以交易管理為中心，即對單一貸款的整體質(zhì)量的管理。控制管理將起到輔助作用，保證整個信貸流程與信貸政策以及信

17、貸指導方針一致。組合管理將綜合考慮各種信貸資產(chǎn)，從而得到對銀行的風險敞口的整體認識。信貸風險度量工具整合的信貸風險管理框架能夠在信貸流程的不同階段從多維度來衡量信貸組合的風險?，F(xiàn)在建行已經(jīng)在開發(fā)風險評級技術(shù)來衡量單一貸款的質(zhì)量。最佳實踐將單一貸款的風險評級拓展到貸款組合的風險評級，并貫穿于信貸流程的每一個階段，提供管理信息的支持。通過基于風險的評級（risk-based scoring）、資金轉(zhuǎn)移定價模型，甚至經(jīng)濟資本模型比如RAROC等風險衡量方式，整個信貸流程被聯(lián)系起來。這樣信貸風險度量工具提高了信貸流程中的決策的正確性。先進的信貸管理將風險分析技術(shù)與信貸決策和業(yè)績報告整合在一起。技術(shù)整體

18、的信貸風險管理體系需要信息技術(shù)能夠支持信貸流程、組織架構(gòu)和信貸風險度量工具。應用技術(shù)要先將流程、架構(gòu)和方法轉(zhuǎn)換成需求和應用的邏輯結(jié)構(gòu)。這樣建行就可以衡量當前已有的信息技術(shù)，包括現(xiàn)有的應用程序和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，對整合的信貸風險管理的支持程度。詳細的關(guān)于技術(shù)的闡述請參見應用體系架構(gòu)。財務管理最優(yōu)模式的財務管理業(yè)務體系架構(gòu)為：在最優(yōu)模式中，財務會計和管理會計共處于財務的職能之下。除了記錄交易和編制財務報告以外，財務的另一個重要職能是通過識別、采集、衡量、分析和交流來得到各種信息以輔助管理層制定經(jīng)營決策。換言之，財務職能就是記錄、處理并分析各種數(shù)據(jù)，把取得的重要信息報告給銀行內(nèi)部和外部的使用者。財務管理最

19、佳實踐的主要方面加強對財務報告整合和生成的控制，使財務報告符合國際標準對外的財務報告需要符合一系列的監(jiān)管的要求，而對內(nèi)的財務報告要能夠提供針對產(chǎn)品、客戶、機構(gòu)、渠道的盈利性分析，從而有效衡量客戶經(jīng)理、分行、部門的利潤貢獻度，更好的滿足銀行管理的需求。對成本和收益進行合理分配，并在其基礎(chǔ)上計算利潤貢獻度在作業(yè)成本法和合理的資金轉(zhuǎn)移定價的基礎(chǔ)上，計算機構(gòu)、產(chǎn)品、渠道和客戶的利潤貢獻度的方法簡要介紹如下：引入新的管理技巧（比如平衡記分卡）以保證績效管理的準確性平衡記分卡的體系如下圖所示：產(chǎn)品管理銀行運作本身是一個完整的業(yè)務流程，其中產(chǎn)品管理流程是至關(guān)重要的一環(huán)，因為銀行的最終目的是為客戶提供滿意的產(chǎn)

20、品與服務。當今，由于市場信息充分，市場競爭激烈，產(chǎn)品日益綜合化、復雜化，客戶有了更多的選擇余地，已經(jīng)形成了買方市場，這就要求銀行必須提供具有特色的產(chǎn)品與服務，才能適應市場需求，所以，國際先進銀行的產(chǎn)品管理流程應該是聯(lián)系客戶和渠道的中間最重要的一環(huán)。產(chǎn)品管理戰(zhàn)略產(chǎn)品管理的流程：1首先，銀行在細分市場、確定優(yōu)良客戶群的基礎(chǔ)上，根據(jù)“客戶群”的概念，量身定造，設(shè)計出符合不同客戶群需要的、有個性的產(chǎn)品和服務。2其次，在機構(gòu)設(shè)置、人員配備、產(chǎn)品開發(fā)、營銷等多方面以客戶為中心，結(jié)合各部門業(yè)務，整合銀行內(nèi)部資源，制訂整體的產(chǎn)品和服務的營銷策略，統(tǒng)一規(guī)劃、實施聯(lián)合營銷和交叉營銷，發(fā)揮銀行的整體優(yōu)勢綜合營管理銷

21、。3最后，實施銀行的名牌戰(zhàn)略，立足現(xiàn)有產(chǎn)品，挖掘客戶需求的廣度、深度，利用信息技術(shù)和新的營銷渠道，開發(fā)新產(chǎn)品，樹立市場品牌。根據(jù)現(xiàn)有銀行產(chǎn)品特點，區(qū)分客戶類別，確定營銷方式；按客戶類別實行差別營銷和集中營銷，實現(xiàn)發(fā)展名牌戰(zhàn)略目標。隨著中國金融業(yè)的開放和銀行業(yè)市場競爭的加劇，我們認為國內(nèi)銀行更應加強在新產(chǎn)品和服務的開發(fā)創(chuàng)新方面的力度。因為通過新的信息技術(shù)和新的營銷渠道的支持，銀行可以降低銷售新產(chǎn)品的成本。通過創(chuàng)新新產(chǎn)品，提高業(yè)務的多樣性，銀行可以降低業(yè)務面狹窄帶來的風險。同樣，通過創(chuàng)新新產(chǎn)品、提供新服務，銀行可以吸引更多的客戶。新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理為了更好地進行產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理，我們采用國

22、際上通行的產(chǎn)品生命周期理論。在不同的階段，銀行需要對產(chǎn)品采取不同的方法進行管理。開發(fā)階段（Development）引入階段（Introduction）成長階段（Growth）成熟階段（Maturity）衰退階段（Decline）1在新產(chǎn)品開發(fā)階段，銀行應對產(chǎn)品的開發(fā)管進行可行性研究。新產(chǎn)品的開發(fā)應由總行主管部門協(xié)同各分行共同設(shè)計，對新產(chǎn)品應有深入細致的對盈利的可行性研究，以提高產(chǎn)品開發(fā)的針對性和準確性。隨著金融行業(yè)定價能力和計算技術(shù)的發(fā)展，在進行新產(chǎn)品的創(chuàng)新與開發(fā)時，銀行應利用信息技術(shù)的支持，在市場分析方面、產(chǎn)品定價和財務預測方面對于新產(chǎn)品進行充分的本、量、利分析和市場占有率測算，以確保新產(chǎn)品

23、引入市場后能為銀行帶來豐厚的利潤。如果沒有對新產(chǎn)品投放市場后的成本、利潤和市場占有率進行詳細的分析，最終會導致產(chǎn)品盲目開發(fā)。在當今競爭激烈的環(huán)境中，加快產(chǎn)品開發(fā)流程是使得銀行先發(fā)制人、處于領(lǐng)先地位的致勝之道。另外，沒有一個統(tǒng)一的、標準的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和流程，將在一定程度上削弱銀行的競爭能力和品牌形象。在下面的圖表中將會對新產(chǎn)品開發(fā)流程中的關(guān)鍵步驟進行具體闡述。步驟流程描述1識別、篩選機會新產(chǎn)品的創(chuàng)意將來源于各種渠道，包括總行、分行中面向客戶的業(yè)務部門和研發(fā)部門等。建立并實施篩選創(chuàng)意的有關(guān)標準，發(fā)展并測試那些通過測試標準的創(chuàng)意，將之變?yōu)楫a(chǎn)品概念。2市場調(diào)研進行市場調(diào)研獲得原始數(shù)據(jù)，并結(jié)合市場數(shù)據(jù)分

24、析，確保新產(chǎn)品符合整體戰(zhàn)略和目標市場的需求。3可行性分析發(fā)展產(chǎn)品大綱。進行可行性分析，確定該產(chǎn)品在技術(shù)上的可行性。對所有會影響客戶喜好和潛在風險的因素進行定性和定量的分析。分析成本、預測收入，完成產(chǎn)品的財務分析。確保產(chǎn)品開發(fā)符合法律和法規(guī)的規(guī)定。4設(shè)計基于最初的產(chǎn)品概念以及來自各個部門和客戶的反饋意見，改善產(chǎn)品的原形，將之變?yōu)榍逦?、簡明的、成功的概念?測試確定測試的參數(shù)，包括樣品的規(guī)模、地點、持續(xù)時間、定期評估日期等。起草測試的工作程序，編寫營銷資料。監(jiān)控和評估測試結(jié)果。6投放市場為新產(chǎn)品投放市場制定詳細的計劃，包括市場營銷、銷售、客戶服務、信息技術(shù)以及員工培訓。建立產(chǎn)品投放的參數(shù)，包括時

25、間表、地點、跟蹤、預算和流程。監(jiān)控和評估新產(chǎn)品投放市場的結(jié)果，以及產(chǎn)品在銷售、成本、符合客戶價值觀等方面的表現(xiàn)。2.在產(chǎn)品的引入階段，銀行應該加大對產(chǎn)品營銷的投入。在該階段，銀行要投入大量的財力、物力和人力，對新產(chǎn)品和新業(yè)務進行市場營銷推廣工作；而此時新產(chǎn)品的盈利性尚未完全體現(xiàn)出來，所以銀行要有一定的準備。3在產(chǎn)品的成長階段，產(chǎn)品迅速為市場所接受。在該階段，新產(chǎn)品相比較其他競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢體現(xiàn)出來，并迅速地獲得市場和客戶的接受，同時利潤也將迅速增長。在客戶需求迅速增長的同時，產(chǎn)品價格維持不變或略有下降。此時銀行應維持同等的營銷費用，以應付競爭和繼續(xù)培育市場。4在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的盈利性和

26、市場占有率達到頂峰。在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品已經(jīng)被大多數(shù)顧客所接受，盈利達到頂峰，市場占有率達到頂峰。在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的銷售會使公司收回開發(fā)階段的投資成本，并為公司帶來大量的利潤，所以公司都會盡量延長產(chǎn)品的成熟期這一階段，以求最大限度地獲取利潤。同時市場上開始出現(xiàn)競爭對手的新產(chǎn)品，對本產(chǎn)品開始產(chǎn)生威脅。有長遠眼光的銀行，這時應該考慮對下一代新產(chǎn)品的開發(fā)。5在產(chǎn)品的衰退階段，銀行應該應用管理信息系統(tǒng)對產(chǎn)品的盈利情況進行分析，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在該階段，產(chǎn)品的市場占有率和利潤大幅下降。此時，銀行的管理工作是要對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整作出反應。而分離的產(chǎn)品開發(fā)和管理，加之缺乏管理信息會導致無法對產(chǎn)品盈利

27、能力和市場狀況進行分析。如果缺乏管理信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)信息，銀行將難以對不同產(chǎn)品類別的成本和利盈利水平有準確的認識。國際先進的銀行應該系統(tǒng)的分析產(chǎn)品交易量和利潤之間的比例關(guān)系，將利潤貢獻分配到產(chǎn)品或客戶水平，進而對產(chǎn)品進行管理。所以先進的銀行應該在分析了產(chǎn)品的盈利和市場占有率后，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、剝離處于衰退期的不盈利的產(chǎn)品和服務，引入新產(chǎn)品，以制定新的最佳的產(chǎn)品和服務的營銷組合。最后，作為先進的綜合性的商業(yè)銀行，銀行應有一個統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的廣告和品牌形象戰(zhàn)略。總行和各地分行的產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略不應有不一致或矛盾。這就需要總行在進行了新產(chǎn)品開發(fā)，豐富完善了產(chǎn)品和服務資源以后，在一些全國范圍

28、的產(chǎn)品和服務如網(wǎng)上銀行、信用卡等業(yè)務上，對于產(chǎn)品的特點、宣傳的內(nèi)容和形式和推廣措施等方面，要有明確和統(tǒng)一的規(guī)定，充分展示銀行與其它銀行功能的區(qū)別，用以提升銀行的形象。 渠道管理的業(yè)務體系架構(gòu)渠道管理就是針對特定市場群體區(qū)分、規(guī)定、實施和衡量各種渠道。渠道管理與客戶和產(chǎn)品管理有非常緊密的聯(lián)系。銀行應該在恰當?shù)臅r間，通過合適的渠道，將恰當?shù)漠a(chǎn)品提供給適當?shù)目蛻簟Ｔ谇拦芾碇杏兴膫€關(guān)鍵成功因素：渠道管理戰(zhàn)略渠道整合銷售和分銷渠道信息管理渠道管理戰(zhàn)略建立渠道管理戰(zhàn)略根據(jù)畢博的全球最佳實踐，銀行的渠道管理必須首先建立渠道管理戰(zhàn)略，來協(xié)調(diào)銀行不同種類的產(chǎn)品和細分客戶通過適當?shù)那纴磉\作。在制定渠道管理戰(zhàn)略

29、的過程中，建設(shè)銀行可以得到與產(chǎn)品和客戶戰(zhàn)略適應的渠道戰(zhàn)略，具體如下：確定適合于自身的渠道根據(jù)細分客戶和產(chǎn)品類別將不同類型渠道整合的計劃設(shè)定各個渠道的目標計劃并制定渠道考核體系渠道管理戰(zhàn)略規(guī)劃應該包含以下內(nèi)容：鑒別渠道類別和未來的發(fā)展趨勢運用戰(zhàn)略性的研究，鑒別現(xiàn)存的和將來可能出現(xiàn)的所有渠道，這些渠道可以使建設(shè)銀行將產(chǎn)品和服務銷售到目標市場評價各個渠道并選擇渠道評估各個渠道對于目標客戶和產(chǎn)品組合的適用度評估銀行是否有能力建立這些渠道選擇適宜于銀行的渠道制定渠道目標和戰(zhàn)略建立一個35年的渠道戰(zhàn)略和目標，內(nèi)容應該包括：收入、增長率、利潤額、市場份額、銷售的產(chǎn)品、服務的目標客戶、重點提供的產(chǎn)品和服務定價

30、 定義在這些渠道中銀行的競爭優(yōu)勢將渠道戰(zhàn)略與品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略整合確保渠道戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略中所體現(xiàn)出來的品牌形象保持一致建立渠道整合計劃確定每個渠道清晰的職責，將細分客戶定位到適合的渠道，以減少渠道之間的沖突適合的渠道是指對應于特定的細分客戶，通過這個渠道銷售和服務，銀行能夠得到最大的利潤建立將特定細分客戶轉(zhuǎn)移到適合渠道的計劃評估渠道的有效性建立渠道的業(yè)績評估體系定期根據(jù)設(shè)定的目標評估各個渠道的有效性，包括與競爭對手的比較、價值主張的建立、發(fā)展新的渠道。銷售分銷和渠道整合任何一家銀行都希望通過渠道管理來提高業(yè)績，必須進行銷售分銷的流程設(shè)計和渠道的整合管理，同時必須處理好四大問題：客戶的歸屬、業(yè)務營運

31、問題、業(yè)績考核和激勵機制、組織結(jié)構(gòu)和銷售流程。根據(jù)畢博的全球最佳實踐，通過設(shè)計銀行渠道管理的最佳目標模型不僅能夠定義了渠道整合的最佳模式，設(shè)計銷售分銷的流程，并可以成功的解決上述四個問題。我們認為銀行渠道管理的最佳目標模型應該是可控制的競爭型模型，即根據(jù)銀行客戶和產(chǎn)品的戰(zhàn)略，為各種渠道設(shè)立管理標準，依靠內(nèi)部競爭來確保資源的有效分配。在可控制的競爭型模型下，產(chǎn)品、渠道和服務提供者各自捕獲市場機會，完成由高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內(nèi)的目標?？煽刂频母偁幮颓澜Y(jié)構(gòu)該模型還具有如下特點：適用性可控制的競爭型模型對于任何一家以客戶關(guān)系為戰(zhàn)略導向的銀行來說都是適合的。其目的是深層滲透目標客戶群，如大中型企業(yè)。

32、設(shè)定渠道市場操作原則，包括銷售策略和流程 對于產(chǎn)品/渠道制定操作原則的目的是確保每個業(yè)務部門圍繞公司戰(zhàn)略開展業(yè)務活動，特別是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務部門追求利潤最大化的目標不一致的情況下。該操作原則還需考慮產(chǎn)品與渠道容量的相互關(guān)系 (例如，通過郵寄和電話進行信用卡交易)，對轉(zhuǎn)移價格和服務協(xié)議規(guī)定一些具體條款，以明確渠道提供產(chǎn)品交易的能力。渠道間的競爭可控制的競爭型模型存在著限定范圍內(nèi)的渠道間競爭。雖然渠道整合的一個重要目的是消除渠道間的沖突，但此模型能通過可控制的競爭使銀行對各渠道的業(yè)績表現(xiàn)有一個清晰的認識，從而有能力對各渠道進行有效的管理。容易對再投資和資本退出作出決定 任何渠道組合既有運作成熟的渠

33、道，也有新興的渠道，因此應該將投資集中于高回報的渠道上?？煽刂频母偁幮湍Ｐ涂梢躁P(guān)閉一些通過重組不能降低成本或提高銷售的渠道。我們建議建設(shè)銀行以此模型作為目標發(fā)展方向。可控制的競爭型渠道可為銀行提供開放式的渠道管理解決方案，代替以簡單地擴大渠道容量來改善業(yè)績的方法。銀行將通過利用競爭性渠道戰(zhàn)略，來充分實現(xiàn)多渠道運作的潛在能力。渠道信息管理渠道管理需要信息技術(shù)提供渠道信息用以對支持銷售流程、組織架構(gòu)和客戶及產(chǎn)品信息收集整理的管理。一個完善的IT系統(tǒng)能夠支持以上的功能。詳細的關(guān)于技術(shù)的闡述請參見應用體系架構(gòu)?？蛻絷P(guān)系管理客戶關(guān)系管理指的是企業(yè)通過一套高效有序的管理模式來識別，創(chuàng)造，維持，和發(fā)展對企業(yè)

34、有價值的客戶，并與其保持一種終身的互動關(guān)系。銀行業(yè)如何保留客戶、培養(yǎng)長期客戶關(guān)系對其生存和發(fā)展至關(guān)重要。有效的客戶關(guān)系管理將幫助銀行實現(xiàn)客戶價值最大化這一最終戰(zhàn)略目的?？蛻絷P(guān)系管理銀行業(yè)最佳實踐模式：客戶關(guān)系管理體系的構(gòu)建包括以下四個方面：客戶關(guān)系管理目標、客戶細分及價值分析、客戶關(guān)系管理方法、客戶關(guān)系管理運營模式?？蛻絷P(guān)系管理目標挽留現(xiàn)有客戶，贏回流失客戶以及拓展新客戶，盡可能的擴大目標群，并鎖定大量的客戶是客戶關(guān)系管理的目標?？蛻艏毞旨皟r值分析客戶細分，客戶價值分析和客戶需求分析將幫助銀行構(gòu)建客戶的單一視圖。不同的客戶帶來的業(yè)務量和利潤以及它們的增長率都有著很大的差別，銀行業(yè)的客戶符合80

35、：20的原則，即行業(yè)的80%的利潤來源于20%的高價值客戶所作的貢獻，因此，高價值客戶往往成為銀行的關(guān)鍵客戶?？蛻魧鹑谑袌龅呢暙I不僅要看其歷史數(shù)據(jù)，我們應當根據(jù)以下的一系列標準，綜合性地判斷客戶價值的高低：歷史貢獻額：客戶過去平均每年對銀行業(yè)的貢獻額大于某個數(shù)值業(yè)務綜合性：客戶對銀行業(yè)的貢獻是否涉及銀行的多個業(yè)務部門未來的潛力：預測客戶未來的增長潛力大于某個數(shù)值客戶的背景：如是否有特殊的政府關(guān)系和擁有關(guān)鍵壟斷技術(shù)等（專指企業(yè)客戶）在客戶價值分析的基礎(chǔ)上，對客戶進行需求分析，是形成客戶單一視圖的最后一步。明確普遍客戶的普遍業(yè)務需求（所有客戶）明確重要企業(yè)客戶的業(yè)務需求（高貢獻度的企業(yè)客戶）明確

36、高端個人客戶的業(yè)務需求（高貢獻度的個人客戶）明確特殊客戶群體的業(yè)務需求（行業(yè)客戶，政府客戶）客戶管理 根據(jù)客戶的細分和需求分析的結(jié)果，銀行將進行具體的客戶管理?？蛻艄芾韺⒃诳蛻絷P(guān)系管理的戰(zhàn)略驅(qū)動下，針對不同客戶進行產(chǎn)品和渠道的整合，滿足客戶需求，提高客戶滿意度，并同時使銀行利潤最大化。 客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略目標控制客戶關(guān)系管理成本提高客戶貢獻度細分客戶戰(zhàn)略目標通過個性化服務增強高交易量客戶的貢獻度通過有針對性的產(chǎn)品、服務和渠道的整合，豐富金融產(chǎn)品，增大低交易量客戶的交易頻率和交易量具體戰(zhàn)略目標整合銀行資源提供大量的新產(chǎn)品和服務制訂符合市場現(xiàn)狀和客戶承受力的產(chǎn)品價格制訂有針對性的營銷策略在控制成本

37、和滿足客戶需求的前提下進行渠道的整合和新渠道開發(fā)客戶關(guān)系管理的運營模式客戶關(guān)系管理是以客戶為中心的商業(yè)運營戰(zhàn)略，必須貫穿于銀行領(lǐng)導層的領(lǐng)導理念中。以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，將推動銀行內(nèi)部職能部門的變動和工作流的重組。經(jīng)營戰(zhàn)略會主導客戶細分的進程，同時信息技術(shù)將為客戶管理提供數(shù)據(jù)的支持，最后銀行將整合不同的渠道和業(yè)務流程，將銀行的產(chǎn)品和服務傳送到客戶端。根據(jù)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略，對不同客戶進行細分，明確客戶需求根據(jù)客戶細分結(jié)果和不同的客戶需求，整合業(yè)務流程、產(chǎn)品、服務將整合后的金融產(chǎn)品和服務提供給不同需求的客戶運用績效評估體系對不同的業(yè)務流程進行評估在后臺層面上運用信息技術(shù)整合客戶信息、銀行產(chǎn)品、服務以

38、及渠道適合銀行客戶關(guān)系管理的組織架構(gòu)將貫穿在整個運營模式中，支持每一個環(huán)節(jié)的運營營運管理根據(jù)畢博的國際最佳慣例，先進銀行的營運管理所應具備的能力主要包括四個方面：建立營運職能最佳營運模式下的銀行通常設(shè)立后臺支持部門來支持面對客戶的前臺業(yè)務和各種渠道的銷售工作。從事營運的部門包括清算、現(xiàn)金處理、卡類業(yè)務處理、票據(jù)處理、貸款操作、賬戶管理等部門。營運模式的核心應該是將后臺的支持業(yè)務同面對客戶的前臺業(yè)務，以及分銷渠道的管理工作區(qū)分開來。為了確保營運的有效，銀行必須明確營運流程的目標和要求。只有與定義清晰的目標相比較，才能衡量營運的效率水平。同時，營運部門必須與其在銀行的內(nèi)部客戶簽訂內(nèi)部服務協(xié)議，以該

39、內(nèi)部服務協(xié)議完成情況的監(jiān)督作為評價實際營運表現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時也可以促使業(yè)務部門調(diào)整其服務水平來滿足外部客戶的不同需要。需要通過制定關(guān)鍵的績效指標來評價和衡量營運效率。營運流程的衡量指標主要包括成本、效率、質(zhì)量、可靠性和靈活性。銀行需要建立數(shù)據(jù)采集和分析系統(tǒng)來衡量上述指標，而且要實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的自動化，同時還要將這些數(shù)據(jù)分析工作常規(guī)化。標準化的流程和控制銀行必須將全行的營運流程標準化。標準化的書面營運流程制度和營運流程程序，將保證高級管理層可以對所有營運流程中的營運風險進行評估。同時也能夠加強對營運風險的控制，內(nèi)部審計可以通過審核標準化營運流程中是否設(shè)置了足夠的控制步驟來控制風險。營運風險管理的基本原則是在沒有職責沖突的基礎(chǔ)上實行職責分離，例如，在營運流程的內(nèi)控管理中，很重要的一點是將建立和修改業(yè)務紀錄的工作分離。在最優(yōu)模式銀行中，廣泛使用四眼原則實現(xiàn)職責的分離，即一筆業(yè)務的處理由兩個員工承擔，一人負責記錄，另一人批準該記錄。在控制風險方面，制定成文的、正式的、設(shè)計精良的災難恢復