國(guó)際人力資源管理實(shí)務(wù)第04章跨文化溝通：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的必修課

1、國(guó)際人力資源管理實(shí)務(wù)第4章 跨文化溝通：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的必修課本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)把握跨文化溝通的基本含義。1.了解企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展及其文化溝通課題。2.明晰跨文化溝通的主要內(nèi)容。3.4.5.掌握跨文化溝通培訓(xùn)的主要技術(shù)與流程。能夠通過(guò)案例分析跨文化溝通的主要問(wèn)題及其解決方法。第一節(jié) 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展及其文化溝通課題以日本為例 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，尤其是1955年以后，日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)高度增長(zhǎng)。對(duì)于資源極度缺乏的日本來(lái)說(shuō)，能在戰(zhàn)敗的慘境下實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的快速?gòu)?fù)蘇，其中很重要的一個(gè)原因是日本企業(yè)向外擴(kuò)張進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，充分利用別國(guó)資源和國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。 威廉大內(nèi)（美籍日裔學(xué)者，加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授）認(rèn)為，

2、面對(duì)日本的挑戰(zhàn)，美國(guó)應(yīng)當(dāng)從日本成功的經(jīng)驗(yàn)中吸取有益的成份。日本在科技方面比美國(guó)差，資源貧乏，為什么經(jīng)濟(jì)會(huì)高速增長(zhǎng)？根本原因在于日美管理有很大不同。美國(guó)管理過(guò)分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等“硬”的東西；而日本企業(yè)認(rèn)為管理工作的關(guān)鍵是企業(yè)通過(guò)對(duì)全部員工的教育包括領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，以身作則，樹(shù)立起共同的信念、目標(biāo)和價(jià)值觀，產(chǎn)生一種“大家通心協(xié)力共赴目標(biāo)”的氛圍。第一節(jié) 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展及其文化溝通課題以日本為例威廉大內(nèi)從1973年開(kāi)始研究日本公司的企業(yè)管理方法，于1981年4月出版了Z理論美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)一書。 威廉大內(nèi)在分析了美國(guó)占多數(shù)的A (America)型

3、組織和日本類型的J (Japan)型組織之后，提出了他所設(shè)計(jì)的“Z型組織”模式?！癦理論”主要有以下幾個(gè)要點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該長(zhǎng)期雇傭職工，并為其服務(wù)，使工人感到職業(yè)有保障，這樣，企業(yè)遇到危難，職工也會(huì)節(jié)衣縮食地與企業(yè)同命運(yùn)、共榮辱。管理手段必須是下情上達(dá)式，即由工人參與制定、決策，并及時(shí)把情況反饋給上級(jí)，以便隨時(shí)調(diào)整管理指令。下層管理者不僅有權(quán)就地處理問(wèn)題，還要協(xié)調(diào)基層人員的思想、制定出聯(lián)合方案，并立即上報(bào)。中層管理者承擔(dān)統(tǒng)一思想的角色。一方面，他把來(lái)自下層的各種建議統(tǒng)一調(diào)整，達(dá)成一致意見(jiàn)。另一方面，他還可以對(duì)上級(jí)下達(dá)的指令提出異議，并迅速反饋回去。勞資關(guān)系親密無(wú)間。企業(yè)主管處處關(guān)心職工的生活、福利

4、等，只有這樣，企業(yè)才能繁榮。重視對(duì)職工的各項(xiàng)培訓(xùn)，特別注意讓每個(gè)職工得到多方面的工作鍛煉和實(shí)際能力的培養(yǎng)?？己寺毠な侨骈L(zhǎng)期的任務(wù)，包括生產(chǎn)技術(shù)、社會(huì)能力等綜合性內(nèi)容。第二節(jié) 跨文化溝通培訓(xùn)成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的必修課 跨文化研究表明，不同的文化會(huì)在許多方面交匯在一起。所以，知道在某一個(gè)國(guó)家該做什么，或者決定國(guó)家與職能文化在一個(gè)多文化的工作小組里是否重要，都不是根本的解決辦法。真正需要我們?nèi)プ龅氖侵笇?dǎo)管理者如何去評(píng)價(jià)文化對(duì)管理行為的潛在影響，包括國(guó)家的或其他領(lǐng)域的文化。跨文化管理是從文化、價(jià)值觀的角度來(lái)關(guān)注人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)。它主要著眼于文化觀念的異同及由此引起的行為價(jià)值特征，所以又叫跨文化人力資

5、源管理。其中跨文化溝通是一個(gè)主要內(nèi)容。為了適應(yīng)全球化、國(guó)際化要求的不斷提高，日本企業(yè)從上世紀(jì)七十年代開(kāi)始重視對(duì)員工、特別是經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行跨文化溝通的培訓(xùn)，并把它列為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的必修課。跨文化溝通成為了日本企業(yè)員工培訓(xùn)的一個(gè)重要課題和技術(shù)。日本跨文化溝通的具體做法三種海外研修的方式外派期限培訓(xùn)期限和水平跨文化培訓(xùn)方式13年12個(gè)月以上高級(jí)培訓(xùn)留下深刻印象的培訓(xùn)評(píng)價(jià)中心實(shí)地體驗(yàn)?zāi)M訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練充分的語(yǔ)言訓(xùn)練212個(gè)月14個(gè)星期中級(jí)培訓(xùn)產(chǎn)生感性認(rèn)識(shí)的培訓(xùn)角色扮演關(guān)鍵事件案例學(xué)習(xí)減壓訓(xùn)練中等程度的語(yǔ)言訓(xùn)練少于或等于1個(gè)月少于1個(gè)星期初級(jí)培訓(xùn)給與信息的培訓(xùn)當(dāng)?shù)厍闆r簡(jiǎn)介當(dāng)?shù)匚幕?jiǎn)介電影/書籍配備翻譯人員“

6、生存水平”的語(yǔ)言訓(xùn)練表 ：日本企業(yè)三種海外研修方式松下電器公司海外研修制度就很有代表性。 第一，建立系統(tǒng)的海外研修制度。日本跨文化溝通的具體做法 第二，重視員工基本素質(zhì)的培養(yǎng)和文化的交流。索尼公司在泰國(guó)廣告的教訓(xùn)索尼公司選擇員工的五大標(biāo)準(zhǔn)：好奇心 、恒心 、靈活性 、很好的心理素質(zhì) 、樂(lè)觀 松下公司對(duì)員工的日常培養(yǎng)和指導(dǎo)：“OJT”培訓(xùn) 、特稱升格制 、每天早會(huì)制 日本跨文化溝通的具體做法 第三，建立跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際要員制度。對(duì)國(guó)際要員提供跨文化培訓(xùn)時(shí)采用的是一種 “四點(diǎn)”培訓(xùn)方法，即出發(fā)前培訓(xùn)、到任后培訓(xùn)、歸國(guó)前培訓(xùn)和歸國(guó)后培訓(xùn) 國(guó)際要員培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)，比如敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、

7、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。 第四，規(guī)范派出員工輪崗制度。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加劇，日本的跨國(guó)企業(yè)也逐步認(rèn)識(shí)到：“用日本人管理工廠并以達(dá)到日本式的管理為目標(biāo)”已經(jīng)不再適應(yīng)全球化的經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)要想獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須改變其傳統(tǒng)的管理理念，實(shí)施人才本地化的用人策略。 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的員工培訓(xùn)方式： 項(xiàng)目中學(xué)習(xí)，工作輪換，代理職務(wù)，易地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn) 例：索尼公司員工輪崗制度-類似“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)制度。日本跨文化溝通的具體做法日本跨文化溝通的具體做法 第五，注意招聘外籍員工特別是留學(xué)生。 日本企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其國(guó)際化目標(biāo)，從上世紀(jì)九十年代開(kāi)始，越來(lái)越注意

8、招聘外籍員工特別是具有在日本留學(xué)經(jīng)歷的外國(guó)留學(xué)生，以他們來(lái)促進(jìn)企業(yè)員工的多樣化和內(nèi)部文化體驗(yàn)與交流，并把他們派往海外子公司擔(dān)任重要職務(wù)。為此日本政府還提出了實(shí)現(xiàn)資助5萬(wàn)名留學(xué)生到日本留學(xué)的政策。這大概也是向美國(guó)學(xué)習(xí)的一個(gè)結(jié)果吧。他們?nèi)找嬉庾R(shí)到，在經(jīng)濟(jì)全球化、人才流動(dòng)國(guó)際化的今天，單純依靠培養(yǎng)本國(guó)人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，視野應(yīng)該更開(kāi)闊一些，眼光應(yīng)該更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。追隨文化策略（學(xué)習(xí)策略）企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，在東道國(guó)的文化環(huán)境里，通常要面臨兩種不同的適應(yīng)策略： 1.“被人改變”，即追隨文化策略； 2.另一種是“改變?nèi)恕?，即?chuàng)新文化策略，由被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動(dòng)改變。 當(dāng)然比較友好的策略當(dāng)屬第一種，即所謂的“入鄉(xiāng)

9、隨俗”。其結(jié)果是使企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為東道國(guó)的“本地化經(jīng)營(yíng)”。在這一過(guò)程中，最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)，即對(duì)東道國(guó)文化的學(xué)習(xí)。如何開(kāi)創(chuàng)性學(xué)習(xí)如何進(jìn)行開(kāi)創(chuàng)性的學(xué)習(xí)？學(xué)習(xí)型組織大師彼得-圣吉認(rèn)為心靈的轉(zhuǎn)變，metanoia，即心靈意念的根本改變是最為重要的。因?yàn)樗菍?duì)企業(yè)文化建設(shè)，團(tuán)隊(duì)工作，組織學(xué)習(xí)等的重視，特別是對(duì)形成愿景的不懈努力，以及如何從制度上保證知識(shí)共享等問(wèn)題進(jìn)行探討的核心。這也是學(xué)習(xí)型組織的精神所在?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的三個(gè)階段 第一階段叫做單方面溝通與學(xué)習(xí)階段，一般是在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的頭一，二年。 第二階段發(fā)生在第一階段以后的二，三年間，稱為雙向溝通的階段。 第三階段是在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)第四，五年以后的事

10、。這個(gè)階段稱為雙方智慧結(jié)合在一起協(xié)力進(jìn)行工作的階段。 本章案例案例研究一：美國(guó)石油大王洛克菲勒寫給兒子的一封信案例討論請(qǐng)查閱石油大王洛克菲勒的生平傳記，了解其本人與公司。洛克菲勒的經(jīng)營(yíng)管理有什么特點(diǎn)?為什么能夠成功？洛克菲勒時(shí)代的美國(guó)企業(yè)文化與人力資源管理有什么特點(diǎn)?為什么？洛克菲勒在這封信中主要告訴他兒子什么道理？為什么？洛克菲勒的文化價(jià)值觀與人力資源理念對(duì)我們的啟示是什么？本章案例案例研究二：LG公司的戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)案例討論請(qǐng)查閱LG公司的基本情況，了解其公司。LG公司的人力資源管理有什么特點(diǎn)?為什么？LG公司的員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有什么特點(diǎn)?為什么？LG公司的員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)對(duì)我們的啟示是什么？猶太人及其文化在國(guó)際人力資源管理實(shí)務(wù)中的優(yōu)勢(shì)