客戶經(jīng)理專業(yè)化配置與拜訪服務(wù)模式變革

1、 客戶經(jīng)理專業(yè)化配置與拜訪服務(wù)模式變革根據(jù)國(guó)家局國(guó)煙辦2007131號(hào)文件關(guān)于全面提升卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運(yùn)行水平的指導(dǎo)意見精神，中國(guó)卷煙銷售公司制定了煙草行業(yè)卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運(yùn)行水平評(píng)價(jià)辦法，在評(píng)價(jià)辦法“科學(xué)管理”部分，針對(duì)“組織管理”提出“在崗位設(shè)置上要逐漸向?qū)I(yè)化分工轉(zhuǎn)變”，在評(píng)價(jià)辦法修改稿中，更加明確地修改為“積極探索企業(yè)內(nèi)部崗位設(shè)置的專業(yè)化”?？蛻艚?jīng)理是卷煙營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的核心，因此，對(duì)客戶經(jīng)理的專業(yè)化分工進(jìn)行探索應(yīng)首當(dāng)其沖。如何充分發(fā)揮客戶經(jīng)理崗位職能，切實(shí)改變客戶經(jīng)理服務(wù)效率和質(zhì)量不高的共性局面，也是網(wǎng)建提升階段需要始終關(guān)注和探索的課題。一、關(guān)于專業(yè)化的基礎(chǔ)理論研究（一）“專業(yè)化”的定

2、義一般來說，專業(yè)化包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化和員工崗位的專業(yè)化。前者的相對(duì)面是“多元化”，后者相對(duì)面則是“復(fù)合型”，道理基本相同。“員工崗位的專業(yè)化”，又可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度來看：從靜態(tài)上，專業(yè)化包括兩個(gè)含義：一是專業(yè)化的崗位，二是專業(yè)化的員工。專業(yè)化的崗位是指工作職能、內(nèi)容比較單一但對(duì)崗位工作人員工作技能要求很高的崗位，如人力資源部的考核專員等；專業(yè)化的員工是指掌握比別人超越很多或別人不具備的專業(yè)技能的員工，如常說的“某某能手”、“某某狀元”。當(dāng)兩者融為一體時(shí)，才真正是理想的專業(yè)化，即“職能+技能的有效結(jié)合”。職業(yè)技能職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)精神職業(yè)道德職業(yè)化專業(yè)化專職化這里要指出的是

3、：專業(yè)化員工和職業(yè)化員工是兩種不同的概念。職業(yè)化就是在具備職業(yè)品德和職業(yè)精神的前提下，以職業(yè)化的心態(tài)和職業(yè)化的技能，達(dá)到職業(yè)化的工作效果。因此職業(yè)化員工要具備職業(yè)品德、職業(yè)精神、職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，而專業(yè)化只是強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能。職業(yè)化與專業(yè)職業(yè)技能職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)精神職業(yè)道德職業(yè)化專業(yè)化專職化從動(dòng)態(tài)上，專業(yè)化是個(gè)過程，就是為專業(yè)化崗位配備專業(yè)化員工的過程，過程包括專業(yè)化分工、專業(yè)化配置、專業(yè)化流程設(shè)計(jì)與專業(yè)化訓(xùn)練等環(huán)節(jié)。專業(yè)化分工專業(yè)化分工專業(yè)化配置專業(yè)化流程設(shè)計(jì)專業(yè)化訓(xùn)練第一步：專業(yè)化分工。即為適應(yīng)精細(xì)化管理的需要，將某重要或特殊崗位的工作職責(zé)進(jìn)行分解細(xì)化和歸并，從而形成多個(gè)職責(zé)不同、目標(biāo)一致、相互

4、關(guān)聯(lián)的崗位。如人力資源管理崗位的專業(yè)化分工，如圖所示。行政人事行政人事合二為一人事工作從行政部門分離（23人）人力資源管理崗位分工細(xì)化招聘專員培訓(xùn)專員考核專員薪酬專員勞動(dòng)關(guān)系專員第二步：專業(yè)化配置。根據(jù)專業(yè)化崗位工作要求制定專業(yè)化崗位員工的任職條件，特別是要明確專業(yè)化崗位員工的技能要求，通過測(cè)評(píng)和篩選，為專業(yè)化崗位配備掌握崗位所需的專業(yè)核心技能的工作人員。專業(yè)化崗位分析專業(yè)化崗位分析形成專業(yè)化崗位勝任特征模型人員測(cè)評(píng)員工具備的核心素質(zhì)與技能根據(jù)匹配情況篩選待定人員部門工作分析專業(yè)化崗位人員配備數(shù)量專業(yè)化崗位配置第三步：專業(yè)化流程設(shè)計(jì)。為適應(yīng)專業(yè)化分工的需要，企業(yè)要重新設(shè)計(jì)崗位間的工作流程和信息

5、傳遞與溝通制度。第四步：專業(yè)化訓(xùn)練。為專業(yè)化崗位人員提供針對(duì)性的培訓(xùn)，發(fā)展其專業(yè)化技能。（二）專業(yè)化的必要性員工崗位分工的專業(yè)化早在亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工理論中就明確提出，認(rèn)為勞動(dòng)分工可以節(jié)約工作轉(zhuǎn)換時(shí)間，還有助于工具的改進(jìn)，重復(fù)作業(yè)可以提高工人技能（管理學(xué)，張玉利主編，南開大學(xué)出版社出版，2004 年第二版）。但新的企業(yè)再造理論認(rèn)為：長(zhǎng)期以來，由于強(qiáng)調(diào)分工和專業(yè)化管理，使得過程被組織結(jié)構(gòu)所分割和掩蓋。組織中某一特定部門的人員僅僅關(guān)心自己分內(nèi)的事情，對(duì)整個(gè)過程的前后關(guān)系并不清楚甚至也不關(guān)心，結(jié)果很容易出現(xiàn)不同部門之間的沖突，極大地影響了工作效率和質(zhì)量。因此，為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，

6、需要從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。不可否認(rèn)，“企業(yè)再造理論”的思考有其積極的意義。但對(duì)于工業(yè)化剛剛開始、職業(yè)化程度偏低的中國(guó)企業(yè)，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程還沒有熟悉和順暢之前，首要問題不是改造和重組，而是學(xué)習(xí)和適應(yīng)，打造專業(yè)化的基石，而不是放棄人員的專業(yè)化分工。二、關(guān)于客戶經(jīng)理配置的基本現(xiàn)狀研究（一）現(xiàn)有的客戶經(jīng)理配置模式1具體操作方式（1）第一種配置模式：按區(qū)域配置這是目前絕大多數(shù)煙草商業(yè)企業(yè)普遍采用的配置模式，主要是以縣（區(qū)）級(jí)行政區(qū)劃為基礎(chǔ)劃分若干客戶服務(wù)部，再將客戶服務(wù)部轄區(qū)劃分若干片區(qū)（有些地方不設(shè)客戶服務(wù)部，直接將全縣劃分若干片區(qū)），每個(gè)片區(qū)配置1名客戶經(jīng)理，每個(gè)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)其片區(qū)的卷

7、煙營(yíng)銷和客戶服務(wù)工作。按區(qū)域配置客戶經(jīng)理模式如下圖所示?？h（區(qū)）級(jí)行政區(qū)域縣（區(qū)）級(jí)行政區(qū)域甲客戶服務(wù)部轄區(qū)乙客戶服務(wù)部轄區(qū)丙客戶服務(wù)部轄區(qū)丁客戶服務(wù)部轄區(qū)片區(qū)A片區(qū)B片區(qū)C片區(qū)D客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理（2）第二種配置模式：按業(yè)態(tài)配置采取這種配置模式的商業(yè)企業(yè)以濟(jì)南煙草為代表。這種配置模式首先要通過開展調(diào)查或系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)等方式摸清零售客戶業(yè)態(tài)分布情況。然后根據(jù)零售客戶的業(yè)態(tài)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、能力或規(guī)模等因素，以業(yè)態(tài)為主要參考指標(biāo)，對(duì)零售客戶的業(yè)態(tài)進(jìn)行整合，將所有零售客戶整合成45大類。最后對(duì)每大類的零售客戶配置客戶經(jīng)理。業(yè)態(tài)整合業(yè)態(tài)整合摸清客戶業(yè)態(tài)分布情況甲類客戶乙類客戶丙類客戶丁類客戶客戶經(jīng)

8、理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3現(xiàn)以濟(jì)南煙草為例，具體說明按業(yè)態(tài)配置客戶經(jīng)理模式的操作。濟(jì)南公司在對(duì)零售客戶進(jìn)行科學(xué)分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)零售客戶業(yè)態(tài)、經(jīng)營(yíng)能力、貢獻(xiàn)能力等因素，以業(yè)態(tài)為主要參考指標(biāo)，劃分出甲、乙、丙、丁四種類型。甲主要包括大型商場(chǎng)超市連鎖店等，乙類主要包括中型以上賓館酒店娛樂類，丙類客戶主要包括便利店、煙酒店以及中小型超市，丁類客戶主要包括食雜店兼營(yíng)店攤點(diǎn)小型餐飲酒店及賓館等。根據(jù)這四類客戶的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，遵循一一對(duì)應(yīng)原則，結(jié)合客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)，為四類客戶設(shè)置對(duì)應(yīng)的客戶經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)類別客戶的走訪和服務(wù)工作，使優(yōu)秀客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)的零售戶（對(duì)應(yīng)甲類、乙類客戶），相對(duì)能力中等水平

9、的客戶經(jīng)理，為貢獻(xiàn)度相對(duì)較低的中小型零售戶服務(wù)（對(duì)應(yīng)丙類、丁類客戶）。在此基礎(chǔ)上，各類客戶經(jīng)理針對(duì)零售戶的業(yè)態(tài)特點(diǎn)，為零售客戶提供量身定做的專業(yè)化服務(wù)。（3）第三種配置模式：按客戶價(jià)值群配置采取這種配置模式的商業(yè)企業(yè)以上海煙草集團(tuán)為代表。這種配置模式，首先從客戶的忠誠(chéng)度、誠(chéng)信度、合作度、成長(zhǎng)度、依存度等方面對(duì)客戶價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果將客戶分為核心客戶、重點(diǎn)客戶和常規(guī)客戶等客戶群，最后對(duì)每個(gè)客戶群配置若干客戶經(jīng)理。零售客戶價(jià)值評(píng)價(jià)零售客戶價(jià)值評(píng)價(jià)客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3核心客戶群重點(diǎn)客戶群其他客戶群常規(guī)客戶群現(xiàn)以上海盧灣煙草為例，具體說明按客戶價(jià)值群配置客戶經(jīng)理模式操作。上海盧灣

10、區(qū)以國(guó)家局客戶分類標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)和指導(dǎo)依據(jù)，按照“三維客戶識(shí)別體系”的分類依據(jù)，從價(jià)值度、忠誠(chéng)度、貢獻(xiàn)度三個(gè)角度對(duì)客戶作不同角度的認(rèn)識(shí)。結(jié)合盧灣區(qū)域?qū)嶋H，將區(qū)內(nèi)客戶劃分為價(jià)值和忠誠(chéng)度都較高的核心客戶、價(jià)值相對(duì)較高但忠誠(chéng)度較低的重要客戶和價(jià)值度較低的常規(guī)客戶三類客戶，以及符合盧灣特色的夜店客戶。按照客戶的細(xì)分類型，通過崗位競(jìng)聘工作形成核心客戶經(jīng)理、重點(diǎn)客戶經(jīng)理、常規(guī)客戶經(jīng)理和夜店客戶經(jīng)理4種，分門別類的加以服務(wù)。2優(yōu)缺點(diǎn)分析配置方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)按區(qū)域配置1、有利于客戶經(jīng)理對(duì)片區(qū)各種業(yè)態(tài)的客戶進(jìn)行集中拜訪，節(jié)約時(shí)間；2、有利于客戶經(jīng)理掌握區(qū)域及周邊市場(chǎng)環(huán)境總體變動(dòng)情況，可及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略；3、有利于均衡劃

11、分客戶經(jīng)理管理客戶數(shù)量，平衡工作量1、客戶經(jīng)理要對(duì)片區(qū)內(nèi)所有業(yè)態(tài)的零售客戶要提供整齊劃一的服務(wù)，難以做到細(xì)化和量化。2、能力較低的客戶經(jīng)理不能滿足經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的零售客戶的服務(wù)需求，會(huì)出現(xiàn)“零售戶指導(dǎo)客戶經(jīng)理進(jìn)行工作”的逆反倒掛現(xiàn)象。3、不利于客戶經(jīng)理進(jìn)行不同區(qū)域同業(yè)態(tài)客戶的對(duì)比分析。按業(yè)態(tài)配置1、有利于提供差異化的營(yíng)銷策略，實(shí)施個(gè)性化的服務(wù)；2、有利于掌握同一業(yè)態(tài)客戶群的共同特征，實(shí)施更專業(yè)的針對(duì)性服務(wù)；3、有利于對(duì)同一類業(yè)態(tài)客戶進(jìn)行對(duì)比分析；4、有利于降低客戶經(jīng)理對(duì)不同業(yè)態(tài)客戶服務(wù)過程中的隱性疲勞。1、同一業(yè)態(tài)客戶分布不集中，相距較遠(yuǎn)，不利于客戶經(jīng)理進(jìn)行集中拜訪；2、有些業(yè)態(tài)客戶，數(shù)量較少，不

12、能單獨(dú)設(shè)立專職客戶經(jīng)理，造成一名客戶經(jīng)理管理多個(gè)業(yè)態(tài)客戶的現(xiàn)象，針對(duì)性不高。按客戶群配置1、有利于充分體現(xiàn)客戶價(jià)值，能有效把握服務(wù)目標(biāo)；2、有利于提供差異化的營(yíng)銷策略，實(shí)施個(gè)性化的服務(wù)。1、同一客戶群的客戶分布不集中，相距較遠(yuǎn)，不利于客戶經(jīng)理進(jìn)行集中拜訪；2、同一客戶群包含不同業(yè)態(tài)，不利于客戶經(jīng)理進(jìn)行業(yè)態(tài)分析。從上表可以看出三種配置模式各有利弊。但是各地?zé)煵莨緦?shí)踐探索中，并不是單純采取其中的一種模式，而是采取兩種或兩種模式相結(jié)合的混合模式。如濟(jì)南煙草采取“屬地管理、分類服務(wù)”原則，不搞按業(yè)態(tài)配置客戶經(jīng)理“一刀切”，對(duì)少數(shù)按業(yè)態(tài)配置客戶經(jīng)理不合理的客戶采取屬地管理；上海煙草將客戶分為核心客戶、

13、重要客戶和常規(guī)客戶三類之外，還另設(shè)夜店客戶，而夜店其實(shí)是業(yè)態(tài)之一。三、專業(yè)化配置的操作程序與優(yōu)勢(shì)（一）專業(yè)化配置的操作程序上述按業(yè)態(tài)配置和按客戶價(jià)值群配置兩種模式雖然對(duì)客戶經(jīng)理工作進(jìn)行了細(xì)化分工，但細(xì)分后的客戶經(jīng)理還必須掌握市場(chǎng)分析、品牌培育、客戶指導(dǎo)等專業(yè)技能，繼續(xù)向客戶提供各類服務(wù)。嚴(yán)格意義上來說，都不屬于專業(yè)化的配置模式。嚴(yán)格意義上的客戶經(jīng)理專業(yè)化配置一般程序如下：（1）將客戶經(jīng)理崗位的工作職責(zé)進(jìn)行分解和再歸并，將客戶經(jīng)理的工作分成客戶常規(guī)服務(wù)、品牌培育、客戶培訓(xùn)和指導(dǎo)、市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)等模塊，每個(gè)模塊設(shè)置一個(gè)崗位負(fù)責(zé)運(yùn)作管理，即將原客戶經(jīng)理崗位劃分為客戶服務(wù)崗、品牌培育崗、客戶培訓(xùn)和指導(dǎo)

14、崗、市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)崗等專業(yè)化崗位（如圖所示）。（2）在此基礎(chǔ)上，以區(qū)域營(yíng)銷部為單位進(jìn)行“定編、定員、定薪”工作，即通過開展卷煙營(yíng)銷工作分析，確定崗位編制；通過開展員工評(píng)測(cè)（重點(diǎn)是員工技能評(píng)測(cè)），結(jié)合員工意愿，確定專業(yè)化崗位人員名單；通過開展崗位評(píng)估，確定專業(yè)化崗位薪級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)?？蛻艚?jīng)理客戶經(jīng)理工作分析核心職能一：客戶常規(guī)服務(wù)核心職能二：品牌培育核心職能三：市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析核心職能四：客戶培訓(xùn)與指導(dǎo)核心職能N客戶服務(wù)崗品牌培育崗（二）專業(yè)化配置的優(yōu)勢(shì)專業(yè)化配置的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：1.專業(yè)化的客戶經(jīng)理工作內(nèi)容比較單一，工作目標(biāo)明確，因而可以集中精力開展專項(xiàng)營(yíng)銷服務(wù)工作，有利于提高服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，

15、有利于增強(qiáng)服務(wù)的深度，有利于提高客戶的滿意度水平。2.專業(yè)化的客戶經(jīng)理要求掌握的信息比較單一，因而有利于全面地搜集掌握工作所需要的信息，并針對(duì)性地開展分析研究，提出更加切實(shí)可行的解決方案，有效解決相關(guān)服務(wù)問題。3.專業(yè)化的客戶經(jīng)理要求掌握的工作技能比較單一，因而可以結(jié)合工作實(shí)踐，將需要具備的專業(yè)知識(shí)、工作技能拿準(zhǔn)摸透，同時(shí)可以針對(duì)性地開展培訓(xùn)，有利于客戶經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)的提升，有利于“專家型”人才的培養(yǎng)。四、專業(yè)化配置后的衍生問題與對(duì)策研究（一）專業(yè)化配置后的衍生問題專業(yè)化配置是一次創(chuàng)新，也是一場(chǎng)變革。專業(yè)化配置后將衍生出兩大問題：一是服務(wù)模式問題；二是管理模式問題。服務(wù)模式問題要求在拜訪方式和拜

16、訪服務(wù)內(nèi)容做出轉(zhuǎn)變。管理模式問題主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是溝通協(xié)調(diào)方面，要實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的有效溝通，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化崗位的客戶經(jīng)理與電訪員、送貨員以及專賣員等崗位之間的有效溝通。二是崗位管理方面，要重新設(shè)置專業(yè)化崗位的KPI指標(biāo)，開展針對(duì)專業(yè)化崗位的培訓(xùn)，并對(duì)各專業(yè)化崗位進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)。三是工作自身方面，要避免專業(yè)化崗位的職業(yè)疲勞。(二)服務(wù)拜訪模式變革1模式1：“單一團(tuán)隊(duì)”拜訪即在單一拜訪的基礎(chǔ)上嘗試開展團(tuán)隊(duì)拜訪，將客戶經(jīng)理“單兵作戰(zhàn)”與“聯(lián)合作戰(zhàn)”相結(jié)合。亦即零售客戶在享受“一對(duì)一”關(guān)系的同時(shí)，也能體驗(yàn)到“二對(duì)一”甚至“三對(duì)一”、“四對(duì)一”的拜訪服務(wù)，進(jìn)而充分滿足零售客戶的全方位需求。

17、團(tuán)隊(duì)拜訪又有以下兩種情況：一是不同專業(yè)化崗位的客戶經(jīng)理組成團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶進(jìn)行拜訪服務(wù)；二是由市場(chǎng)經(jīng)理與專業(yè)化崗位的客戶經(jīng)理組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拜訪服務(wù)，也稱“協(xié)同拜訪”。對(duì)于前者的團(tuán)隊(duì)組合要注意原則性和靈活性相結(jié)合，如通過制定制度對(duì)團(tuán)隊(duì)拜訪的頻率、團(tuán)隊(duì)拜訪的程序等內(nèi)容進(jìn)行規(guī)定，至于如何組合要根據(jù)實(shí)際工作需要靈活安排。在實(shí)施團(tuán)隊(duì)拜訪時(shí)應(yīng)注意：（1）團(tuán)隊(duì)拜訪要有針對(duì)性，主要針對(duì)的客戶有：有提升潛力的客戶、銷量波動(dòng)較大的客戶以及經(jīng)營(yíng)上遇到特殊困難的客戶等。（2）團(tuán)隊(duì)拜訪前，團(tuán)隊(duì)成員要充分討論，明確服務(wù)目標(biāo)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和看法，避免在與客戶溝通就同一問題表達(dá)不同意見。（3）團(tuán)隊(duì)拜訪時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員既要圍繞各自專業(yè)職責(zé)，又

18、要聯(lián)合作戰(zhàn)，相互補(bǔ)充。（4）團(tuán)隊(duì)拜訪后，要及時(shí)交流與總結(jié)。此舉使客戶經(jīng)理不僅能學(xué)習(xí)同事與客戶溝通交流的方法，還能互相進(jìn)行考評(píng)，及時(shí)糾正和改進(jìn)。2模式2：“彈性+剛性”拜訪彈性拜訪有兩個(gè)層面的含義：一是各專業(yè)化崗位的客戶經(jīng)理拜訪客戶的周期應(yīng)該“彈性化”。因各專業(yè)化崗位客戶經(jīng)理的工作任務(wù)、工作內(nèi)容不同，各專業(yè)化崗位的客戶經(jīng)理沒有必要按同樣的周期實(shí)施拜訪。另外，為避免出現(xiàn)各專業(yè)化崗位客戶經(jīng)理在一天中不同時(shí)段拜訪客戶這樣易造成客戶反感的現(xiàn)象，就要事先做好安排，錯(cuò)開拜訪時(shí)間，而設(shè)定客戶經(jīng)理的拜訪周期有利于工作的有序安排。對(duì)于確實(shí)不能錯(cuò)開時(shí)間的拜訪，可靈活采取團(tuán)隊(duì)拜訪模式。二是客戶經(jīng)理的拜訪時(shí)間不能囿于規(guī)

19、定的上班作息時(shí)間，而讓客戶經(jīng)理在完成規(guī)定的工作任務(wù)，保證8小時(shí)工作時(shí)間的前提下，靈活安排拜訪時(shí)間，拜訪行程和拜訪內(nèi)容。如對(duì)夜戶客戶的拜訪，就可以安排在晚間。實(shí)施彈性拜訪應(yīng)做好：（1）客戶經(jīng)理要根據(jù)所轄零售客戶的實(shí)際需求和分布情況，合理安排拜訪線路和具體拜訪戶數(shù)。（2）市場(chǎng)經(jīng)理要做好彈性拜訪的監(jiān)控管理工作，杜絕違紀(jì)違規(guī)行為。（3）要做好日工作計(jì)劃、周工作計(jì)劃以及月度工作計(jì)劃的管理工作，確保客戶經(jīng)理的工作按計(jì)劃執(zhí)行。在彈性拜訪的基礎(chǔ)上，要適時(shí)以剛性拜訪相輔助。前面所說的彈性拜訪，并不是沒有原則的“彈”，而是“彈中有剛”：對(duì)于有“剛性”要求的服務(wù)，是一定要做好做到位。專業(yè)化崗位的客戶經(jīng)理拜訪頻率可以

20、不同，溝通、交流、服務(wù)時(shí)間可以有長(zhǎng)短，但是在拜訪周期里將片區(qū)客戶拜訪一次，拜訪時(shí)應(yīng)將有關(guān)信息告知客戶，等等，就是“剛性”要求。專業(yè)化崗位不同，剛性要求也不同。3模式3：深度拜訪實(shí)行深度拜訪，就是各專業(yè)化客戶經(jīng)理按照專業(yè)職責(zé)制定拜訪計(jì)劃，與客戶進(jìn)行深入的溝通交流，并向客戶提供專業(yè)化的服務(wù)，將拜訪與服務(wù)融入一體。深度拜訪的“深度”體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）服務(wù)形象專業(yè)化。專業(yè)化客戶經(jīng)理不僅具有專業(yè)的職能，更重要的是在拜訪客戶與客戶溝通時(shí)，要向客戶體現(xiàn)專業(yè)化的知識(shí)和服務(wù)技能。（2）服務(wù)產(chǎn)出高效化。專業(yè)化客戶經(jīng)理為客戶提供的服務(wù)措施、改進(jìn)建議要真正能夠解決客戶的問題，提高客戶的營(yíng)銷能力和盈利能力，同時(shí)

21、要注意服務(wù)量與質(zhì)的適度性，避免過剩服務(wù)。（3）服務(wù)內(nèi)容個(gè)性化。專業(yè)化客戶經(jīng)理要精確掌握客戶的各項(xiàng)信息，了解客戶的經(jīng)營(yíng)情況，有針對(duì)性為客戶提供的各項(xiàng)服務(wù)，具有個(gè)性化。（三）管理模式問題解決對(duì)策1.首先要從總體上把握這些問題的性質(zhì)，做好基礎(chǔ)工作從性質(zhì)上看，上述問題都屬于操作層面的問題，即“怎樣做”問題，而非“能不能做”問題。充分認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，才能排除對(duì)“客戶經(jīng)理專業(yè)化配置”工作的疑惑，將思想統(tǒng)一到“如何操作”層面上來，抓好基礎(chǔ)工作。基礎(chǔ)工作主要是制定各專業(yè)化崗位的崗位職責(zé)、崗位要求，制定各專業(yè)化崗位的作業(yè)流程，制定各專業(yè)化崗位的作業(yè)手冊(cè)。2.解決溝通協(xié)調(diào)問題主要對(duì)策完善例會(huì)制度。例會(huì)是最重要的溝通渠

22、道，定期召開專業(yè)化客戶經(jīng)理例會(huì)，專業(yè)化客戶經(jīng)理與其他崗位的例會(huì)。專業(yè)化客戶經(jīng)理要主動(dòng)通過電話、手機(jī)短信、QQ、信息平臺(tái)等方式與關(guān)聯(lián)崗位進(jìn)行溝通。制定各專業(yè)化崗位的溝通路線圖，明確溝通方向、溝通頻率及溝通內(nèi)容。明確專業(yè)化客戶經(jīng)理是溝通的主要責(zé)任方（因溝通不及時(shí)、不到位等原因造成服務(wù)不到位或客戶投訴，客戶經(jīng)理應(yīng)負(fù)主要責(zé)任），提高客戶經(jīng)理的溝通意識(shí)。3.解決崗位管理問題主要對(duì)策專業(yè)化客戶經(jīng)理考核采取團(tuán)隊(duì)綜合考核和個(gè)體考核相結(jié)合的方式；分別設(shè)置團(tuán)隊(duì)考核KPI和各專業(yè)化崗位的KPI。針對(duì)各專業(yè)化崗位的技能提升分別引進(jìn)或設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。為各專業(yè)化客戶經(jīng)理分別設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展通道。4.解決職業(yè)疲勞問題主

23、要對(duì)策加強(qiáng)職業(yè)素質(zhì)方面的培訓(xùn)。在崗位和流程設(shè)計(jì)時(shí)不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)，以促進(jìn)客戶經(jīng)理不斷挑戰(zhàn)自我，實(shí)現(xiàn)更大程度地滿足客戶。 堅(jiān)持實(shí)施考核、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等，持久調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理的工作熱情。通過工作例會(huì)、員工內(nèi)部專題的腦力激蕩、小組會(huì)議等方式培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的能力和習(xí)慣。 五、實(shí)施客戶經(jīng)理專業(yè)化配置的基本原則（一）思想轉(zhuǎn)變先行?？蛻艚?jīng)理要轉(zhuǎn)變觀念，擺脫原來工作經(jīng)驗(yàn)的束縛，調(diào)整工作方式，主動(dòng)適應(yīng)新局面。（二）循序漸進(jìn)，由簡(jiǎn)入繁。實(shí)施之初應(yīng)開展試點(diǎn)工作，通過總結(jié)試點(diǎn)階段的工作經(jīng)驗(yàn)完善配置模式，推廣實(shí)施。在崗位設(shè)置上，應(yīng)先少后多。（三）目標(biāo)統(tǒng)一，各有側(cè)重。各專業(yè)化崗位應(yīng)統(tǒng)一于服務(wù)客戶的總目標(biāo)，從不同的落點(diǎn)支撐總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（四）流程不變，職責(zé)有別。專業(yè)化分工要以不影響或較少影響營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程為前提，同時(shí)各專業(yè)化崗位的崗位職責(zé)應(yīng)根據(jù)原客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)進(jìn)行合理明確界定，避免產(chǎn)生服務(wù)內(nèi)容重疊或服務(wù)空白的現(xiàn)象。（五）不搞“