EDP中心人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計

1、2008.06. 27-28 中國 北京中國人民大學(xué)商學(xué)院EDP中心企業(yè)人力資源規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)講座1 講師介紹石偉，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院人力資源管理教研室副教授。社會心理學(xué)博士。任中國社會心理學(xué)會管理心理學(xué)分會理事，北京市職業(yè)技能開發(fā)協(xié)會理事，美國管理學(xué)會(Academy of Management)和亞洲管理學(xué)會會員。咨詢和培訓(xùn)經(jīng)歷：曾經(jīng)為梅賽德斯中國公司、摩托羅拉公司、珠海華豐集團、深圳華僑城、深圳康哲藥業(yè)有限公司、深圳益田房地產(chǎn)公司、北京市人事局、北京市委組織部、北京安全生產(chǎn)管理局、山東勝利油田、北京天鴻房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、北京新國道集團、北京天行健房地產(chǎn)開發(fā)公司、北京海淀檢察院、廣

2、東德勝電機集團、廣州藍月亮洗滌用品公司、中國土畜產(chǎn)進出口總公司、江蘇雙良集團有限公司、大慶天然氣分公司、中國遠洋散貨運輸公司、神州數(shù)碼、中國重機等公司進行人員面試、企業(yè)運行診斷、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)、考核制度設(shè)計和薪資制度設(shè)計、管理人員培訓(xùn)等活動。課外兼職北京市委組織部特聘研究員。留學(xué)經(jīng)歷及主要獎勵1998年7月至1999年10月獲瑞士聯(lián)邦獎學(xué)金，留學(xué)瑞士圣加倫大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)與人力資源管理學(xué)院。 2006年9月至2007年9月德國斯圖加特大學(xué)企業(yè)管理系訪問學(xué)者。2003年中國人民大學(xué)華為獎教金獲得者；2004年中國人民大學(xué)優(yōu)秀教師；“2005年中國人力資源管理影響人物”（國際人力資源管理

3、師協(xié)會頒發(fā)）。2 培 訓(xùn) 目 錄序：中國的企業(yè)為什么需要人力資源管理一、人力資源概要 二、人力資源規(guī)劃和預(yù)測 1.為什么要制定人力資源規(guī)劃 2.人力資源規(guī)劃必要性 3.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 4.人力資源規(guī)劃的制定 5. 影響需求的因素 6 人力資源預(yù)測實用技術(shù) 7 .影響供給的因素和內(nèi)外部供給方法三、組織的設(shè)計與調(diào)整四、問題與解答3序：中國企業(yè)為什么需要人力資源管理？文化變遷與體制變革從計劃到市場，市場揭示了人的價值。 市場競爭加劇，企業(yè)的競爭即人的競爭，要求企業(yè)提高管理水平。 顧客越來越成熟和挑剔，要滿顧客需求，必須職業(yè)化、專業(yè)化。人的價值觀的變化： 追求有意義、有價值的工作；個人的滿意；生活

4、的質(zhì)量；自我實現(xiàn)全球化挑戰(zhàn)、信息化挑戰(zhàn)。 知識經(jīng)濟時代的新問題。4企業(yè)人力資源管理中存在的問題 國家體制問題對企業(yè)人力資源管理的制約- 部分企業(yè)的選、育、用、留管理依然非常落后 民族文化和企業(yè)文化起著重要的情景規(guī)定作用- 中國的國情決定中國必須研究本地化的管理技術(shù)和工具 中國人和中國的員工的職業(yè)化程度有待于進一步提高- 研究的滯后制約中國人力資源管理走上規(guī)范化和科學(xué)化的道路體制文化員工ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing5仁愛氣節(jié)忠孝理智勤儉進取俠義中庸實用功利中國國民性研究（沙蓮香，1990）的現(xiàn)場測試欺瞞私德嫉妒屈從人人相輕 缺乏團隊精神 疑心大，不誠

5、信蔑視制度 政治敏感度太高犯君子錯誤 缺乏包容性 缺乏文化內(nèi)涵文化與制度的對工作和人員系統(tǒng)的影響6人力資源與組織企業(yè)效能（1） 什么是企業(yè)？ 企業(yè)就是在市場競爭環(huán)境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現(xiàn)自身價值最大化的組織。各種資源 土地 資金 技術(shù) 人力 信息有效使用企業(yè)價值最大化股東滿意員工滿意社區(qū)滿意客戶滿意7人力資源與組織效能（2） 人力資源管理可以通過對正確的人/方案/實踐進行投資來為組織增加價值人力資源管理系統(tǒng)與實踐強化財務(wù)效能員工滿意度客戶忠誠性客戶滿意度組織忠誠8一、人力資源管理概要實現(xiàn)企業(yè)目標計劃 確定目標，制定戰(zhàn)略實施和資源分配方案組織 決定要做什么，怎么做，由誰做領(lǐng)導(dǎo) 指

6、導(dǎo)和激勵員工，協(xié)調(diào)解決沖突控制 對活動進行監(jiān)控確保按計劃完成每一位管理者都承擔(dān)的職能人力資源管理 圍繞人員和工作崗位匹配進行選、育、留、用9民族文化背景民族文化背景人力資源管理的終極目標：人員工作匹配戰(zhàn)略育人選人留人用人組織崗位流程低人員浪費高工作成效（等于）10民族文化背景民族文化背景二者的變化使得人員系統(tǒng)和工作系統(tǒng)經(jīng)常不平衡戰(zhàn)略育人選人留人用人組織崗位流程高人員浪費低工作成效大于小于11組織與人的動態(tài)性使員工和工作系統(tǒng)匹配復(fù)雜化個人效能企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織企業(yè)流程信仰與價值觀人格態(tài)度組織忠誠滿意度組織效能不匹配中度匹配高度匹配12人員系統(tǒng)和工作系統(tǒng)的存在的問題民族文化和國民性的負面影響

7、戰(zhàn)略不清，缺乏長遠的目標工作系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)的同構(gòu)業(yè)務(wù)流程中的自然分割工作職責(zé)存在很多真空員工和整個民族缺乏信仰工作態(tài)度不斷變化人員系統(tǒng)滿意度受很多因素影響組織忠誠度不高工作角色意識、專業(yè)化程度不高企業(yè)文化是老板文化員工價值觀和組織的價值觀（文化）不符13工作系統(tǒng)和人員系統(tǒng)的匹配的兩大階段人員的個性化人員工作時間彈性化人員管理的人性化工作輪換(job rotation)工作擴大化(job enlargement)工作豐富化(job enrichment)人員系統(tǒng)工作系統(tǒng)1 專業(yè)化和標準化是工業(yè)社會的最重要特征，也是初始特征！2 人力資源是保證企業(yè)最終目標得以實現(xiàn)的最重要、也是最有價值的資

8、源。工作系統(tǒng)和人員系統(tǒng)都必須專業(yè)化和標準化。在知識經(jīng)濟條件下，增進工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和人員系統(tǒng)的多元化！專業(yè)化(specialization)及標準化(standardization)無邊界組織、虛擬組織、跨國公司的出現(xiàn)，員工的多元化現(xiàn)實14工作系統(tǒng)變化工作輪換(job rotation) 主要目的：增加員工工作內(nèi)容多樣性，并減少工作上的單調(diào)與陳悶優(yōu)點：調(diào)派靈活、公平負擔(dān)、減少單調(diào)與枯燥、增進溝通問題：花費培訓(xùn)成本、對于部分員工不利、降低員工出勤率與工作滿足感工作甲工作乙工作丙工作丁工作戊工作己工作甲工作乙工作丙工作丁工作戊工作己15工作擴大化 (job enlargement)

9、工作豐富化(job enrichment)工作甲工作乙工作丙工作丁工作戊工作己工作甲工作乙工作丙工作丁工作戊工作己16人員系統(tǒng)的變化 規(guī)定個人行為層面的信仰相對穩(wěn)定。 人的價值觀的變化如:個人主義和集體主義，高和低的權(quán)力距離。 態(tài)度的變化受信息影響：人在同一時間有多種需要和動機。而且，人在組織中生活，新的需要和動機不斷產(chǎn)生。 組織忠誠要求企業(yè)提高管理水平，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長 。員工滿意度的提高要求所有管理者、包括人力資源管理者必須職業(yè)化、專業(yè)化。員工個人，包括雇主、管理者要求管理員工職業(yè)生涯。市場競爭加劇，企業(yè)的競爭的白熱化加速了人與人的競爭，團隊建設(shè)、職業(yè)生涯管理、員工幫助計劃(Emp

10、loyee Assistance Plan,簡稱EAP)都開始成為企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容。 17因此，人力資源的功能日益突出人力資源管理部門已經(jīng)從管理的附屬地位上升到與直線管理部門形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，成為業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的戰(zhàn)略催化劑。 人力資源管理專業(yè)人士已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設(shè)的主要制訂者之一，并且承擔(dān)著重要的戰(zhàn)略執(zhí)行和文化變革任務(wù)。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理不只是人力資源管理部門或人力資源管理專業(yè)人員的，而是全體管理者的職責(zé)。18對人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)要求越來越高經(jīng)營或業(yè)務(wù)能力專業(yè)和技術(shù)知識綜合能力變革管理能力人力資源管理專業(yè)人員19衡量人力資源部門對企業(yè)貢獻的標準改變 人力資源

11、管理部門 各種人力資源制度完備情況（全面、科學(xué)） 企業(yè)的人力資源管理執(zhí)行有關(guān)法規(guī)/制度的情況 員工的工作滿意度水平和組織忠誠水平 員工的缺勤率/ 員工的離職率 員工抱怨的程度 培訓(xùn)工作的有效性20人力資源管理部門在企業(yè)中扮演的角色 人事服務(wù)者 準立法者 協(xié)調(diào)者 監(jiān)督控制者 咨詢者與顧問 變革的推動者21案例：人力資源部門的角色 在戴姆勒克萊斯勒公司，我們認為人力資源管理部門所扮演的角色主要在于兩個方面： 一方面是提供一些對于企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營績效具有重大影響的領(lǐng)導(dǎo)活動和行動計劃； 另一方面是通過形成和維持一種參與型的工作環(huán)境來提高員工的 工 作滿意度，同時改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。 戴姆勒克萊斯

12、勒公司總裁 羅伯特魯茨22人力資源管理的理論從戰(zhàn)略導(dǎo)向到文化導(dǎo)向工作/崗位分析計劃招聘培訓(xùn)開發(fā)勞動關(guān)系職業(yè)生涯選拔錄用績效評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)與流程戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬福利工作評價企業(yè)文化文化導(dǎo)向23文化導(dǎo)向的人力資源管理理論淵源（Hilb，1998）人力資源管理職能管理維度利益群體事務(wù)性戰(zhàn)略性文化導(dǎo)向性選聘考核薪酬開發(fā)股東顧客公眾員工24文化導(dǎo)向的人力資源管理前提企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略清晰選才育才用才留才企業(yè)組織結(jié)構(gòu)得體企業(yè)文化明確工作系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造25文化的巨大的情景規(guī)定作用民族文化/企業(yè)文化 工作分析企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程招聘/選拔培訓(xùn)/開發(fā)績效/溝通 報酬/勞動關(guān)系26整體性人力

13、資源管理的戰(zhàn)略模型（1）外部分析機會威脅使命目標戰(zhàn)略選擇內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢人力資源需要技能行為文化企業(yè)效能生產(chǎn)率質(zhì)量利潤人力資源能力技能行為知識人力資源結(jié)果行為結(jié)果（生產(chǎn)率、缺勤率、流動率）人力資源管理政策/實踐 招聘/選拔/工作分析與設(shè)計/培訓(xùn)與開發(fā)/績效管理/薪酬福利/員工關(guān)系戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評價27工 作 分 析人力資源規(guī)劃招聘與篩選培 訓(xùn) 與 開 發(fā)薪 酬 管 理 績 效 管 理員 工 關(guān) 系 提升企 業(yè)競爭力人力資源管理的戰(zhàn)略意義（2）組 織 設(shè) 計28企業(yè)戰(zhàn)略的層次（3）企業(yè)總戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（A）競爭戰(zhàn)略（B）競爭戰(zhàn)略（C）人力資源戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)管理戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)

14、略總戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略29組織結(jié)構(gòu)對人力資源管理的影響（1）金字塔式組織結(jié)構(gòu) 管理哲學(xué)與價值觀念命令控制扁平式組織結(jié)構(gòu)管理哲學(xué)與價值觀念減少層級、工作豐富化強調(diào)工作團隊和授權(quán)30組織結(jié)構(gòu)對人力資源管理的影響（2） 人力資源決策： 個性化的職業(yè)生涯管理 清楚的詳細的工作描述 報酬支持、功績晉升與投入 根據(jù)工作需要進行培訓(xùn) 標準化的人員選拔和雇傭員工幫助計劃31組織結(jié)構(gòu)對人力資源管理的影響（3） 人力資源決策： 有限的晉升路徑、水平晉升 概括性的工作描述 報酬強調(diào)員工個人與工作團隊的業(yè)績 培訓(xùn)強調(diào)通用性和靈活性 與工作團隊共享信息32流程的影響及其定義（1） 是一組相互關(guān)聯(lián)的員工和工作系統(tǒng)活動的

15、集合，接受某種輸入，并經(jīng)過轉(zhuǎn)化，產(chǎn)生某種輸出。換言之，組織是剛性的，流程是柔性的。剛?cè)嵯酀拍鼙ＷC人力資源系統(tǒng)的有效運作。InputOutput33部門-流程關(guān)系圖資源Input內(nèi)、外部顧客滿意Output研發(fā)部門 生產(chǎn)部門 業(yè)務(wù)部門 財務(wù)部門 人力資源 企業(yè)管理主流程流程的靈魂是協(xié)作，以銜接企業(yè)全部活動！ （2）34業(yè)務(wù)流程再造的要點（3）基于組織的愿景圍繞組織流程的輸出結(jié)果通過重新設(shè)計組織運作的流程,重整組織的內(nèi)外資源分析價值流、價值膨化（增值）環(huán)節(jié)提高組織的核心競爭力,獲得組織績效的“躍進”35企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)相聯(lián) 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也夫未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也多

16、算者勝，少算者不勝，而況于無算乎？吾以此觀之，勝負見也！孫子兵法管理的起點始于計劃文化和戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)決定了流程、崗位和部分的設(shè)置在部門化和確定崗位職責(zé)時，必須堅持計劃導(dǎo)向結(jié)論：人力資源管理要達到人崗位相匹配，首要任務(wù)是必須做好人人崗位的規(guī)劃、計劃36人力資源規(guī)劃中經(jīng)常出現(xiàn)的問題缺乏可以遵循的準則。缺乏高級主管的支持。初次規(guī)劃質(zhì)量欠佳。與其他人資業(yè)務(wù)相脫節(jié)。未能與公司經(jīng)營計劃配合。數(shù)量化與品質(zhì)化未能均衡發(fā)展。相關(guān)部門參與不足。落入技術(shù)的陷阱。37二 人力資源規(guī)劃與預(yù)測人員計劃與預(yù)測概念定義:即對可能的人員需求與供給情況加以估計。好的人員計劃必須具有內(nèi)部一致性和外部一致性。內(nèi)部一致性是

17、指人員計劃應(yīng)當(dāng)與所有其他人事功能如招募、培訓(xùn)、工作分析等計劃相一致和協(xié)調(diào)。外部一致性是指人員計劃應(yīng)同企業(yè)的整體計劃相配合。38組織的總體計劃工作分析我們需要什么樣的人來作該工作組織內(nèi)有誰可勝任該工作兩者相互匹配嗎對薪酬和福利計劃有何影響如果不匹配，我們需要什么樣的人,如何招聘他們？人力資源規(guī)劃績效評估公司資料庫培訓(xùn)人員開發(fā)391 為什么要制定人力資源規(guī)劃開篇案例：中國土畜產(chǎn)公司2004年需求預(yù)測規(guī)劃是在預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)與滿足這些要求而提供人員的過程。兩種觀點：A、把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各個崗位上（組織利益的觀點）；B、在保持組織和個人利益的相

18、對平衡條件下，使組織擁有與其工作任務(wù)相稱的人力（平衡組織與個人利益的觀點）。401）確保組織在發(fā)展過程中對人力的需求； 在穩(wěn)態(tài)情況下，人力資源規(guī)劃并非必要，但是當(dāng)人力資源的供給與需求不能自動平衡的時候，就需要有目的、有意識地通過計劃平衡供給與平衡的關(guān)系。2、人力資源規(guī)劃必要性41工齡 職務(wù)結(jié)構(gòu) 工齡 職務(wù)結(jié)構(gòu) 人員經(jīng)驗結(jié)構(gòu) 人數(shù)a）迅速發(fā)展的組織 b）停滯發(fā)展幾年的組織*年輕、經(jīng)驗不足的人多； *高資歷、有經(jīng)驗的人多；*人工成本低； *人工成本高；*晉升機會多； *晉升機會少；*士氣高； *士氣低；*高能力人流失少； *高能力人流失多；*吸引能力強； *吸引能力弱；人力資源規(guī)劃必要性 2）兩種

19、組織！42 未來人力成本在很大程度上取決組織中人員在各種職務(wù)上的分布狀況。 有計劃地在預(yù)測基礎(chǔ)上調(diào)整人員在未來職務(wù)上的分布狀態(tài)，可以有效地預(yù)測和控制人工成本。一 3）人力成本的有效控制：43 在大型組織中，人員的需求與供給、人員的晉升和補充、人員的培養(yǎng)與開發(fā)、薪酬的提升速度與成本控制、人員在組織中的有序運動、以及提供公平的管理等，不能盲目處理，必須進行有計劃的指導(dǎo)。人力資源規(guī)劃可以提供可靠的信息。4）組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性44 人力資源規(guī)劃是各種人力資源決策的信息基礎(chǔ)，如：*薪酬政策的制定；*晉升政策的制定；*補充政策的制定；*培訓(xùn)開發(fā)政策的制定；*調(diào)配政策的制定等。5）人力資源決策的依據(jù)451）、

20、晉升規(guī)劃： 晉升規(guī)劃 = 晉升政策表達方式：資格、年限、晉升率等例如：晉升上級別的年資： 1 2 3 4 5 6 7 8累計晉升比率（%） 0 0 10 30 70 75 75 75或者晉升比率（%） 0 0 10 20 40 5 0 03 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容46任職時間 職務(wù)結(jié)構(gòu) 職務(wù)結(jié)構(gòu) 職務(wù)結(jié)構(gòu)1、完全晉升政策 2、不完全比率晉升政策 3、混合晉升政策晉升政策的類型工齡人數(shù)47 補充規(guī)劃 = 補充政策*內(nèi)部優(yōu)先還是外部優(yōu)先；*能力優(yōu)先還是資力（經(jīng)驗）優(yōu)先；*本地優(yōu)先還是外地優(yōu)先；*忠于“企業(yè)”優(yōu)先還是忠于“職業(yè)”優(yōu)先；*培養(yǎng)優(yōu)先還是外聘優(yōu)先；*填補職位空缺優(yōu)先還是未來發(fā)展優(yōu)先；*用一流的

21、人還是用稱職的人等。2）、補充規(guī)劃48 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 = 培訓(xùn)開發(fā)政策*企業(yè)開發(fā)為主還是個人開發(fā)為主；*培訓(xùn)開發(fā)的階段性和層次性；*滿足當(dāng)前工作執(zhí)行能力還是滿足組織未來發(fā)展；*與補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃的連接性等。3）、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：49 職務(wù)系列A 職務(wù)系列B 職務(wù)系列C A1 3 脫離（1） 2 晉升 （1） A2 （1） B1 C1 5 3 （1）平調(diào) 4 4 3 5 晉升 （2） A3 （1） B2 C2 9 5 12 招聘（2） 9 （1） 6 11 3、培訓(xùn)開發(fā)示例：50 調(diào)配規(guī)劃 = 調(diào)配政策*當(dāng)某種職務(wù)需要執(zhí)行人員具備其他類型職務(wù)的知識、經(jīng)驗和技能時，要規(guī)劃后備人員的職務(wù)輪換；*通過

22、職務(wù)輪換，提升組織內(nèi)員工的全面才能；*重新分配工作負荷；*抵消晉升受阻的心理不平衡等。4）、調(diào)配規(guī)劃51 人工成本規(guī)劃 = 人工成本政策*根據(jù)可預(yù)測的利潤增長，制定未來的薪酬分配政策；*控制人工成本的增長速度；*支持其他人力資源規(guī)劃（政策），形成有效的人力資源激勵體系；*在人工成本支付限度內(nèi)，有目的地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在提高組織效率的基礎(chǔ)上重新分配職位的分布等。 5）、人工成本規(guī)劃52企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營規(guī)劃 年度預(yù)算 （長期） （中期） （年度）宗旨、環(huán)境研究 資源、組織、策略、產(chǎn)品 單位、個人工作目標、實力、約束研究 （市場）開發(fā) 項目等計劃 項目計劃與安排、結(jié)果 與控制 問題分析 需求分析 行

23、動方案企業(yè)需求分析 數(shù)量、結(jié)構(gòu) 人員審核外部因素分析 組織與工作設(shè)計 招聘、晉升、調(diào)動內(nèi)部供給分析 可供和所需資源 組織調(diào)整 人員凈需求量 培訓(xùn)開發(fā)、工資、福利1）、制定人力資源規(guī)劃應(yīng)考慮的因素順序4 人力資源規(guī)劃的制定53 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與決策 產(chǎn)品市場需求 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)有人力資源清查 人力資源需求預(yù)測 預(yù)期經(jīng)營變化現(xiàn)有資源 工作時間變化預(yù)期空缺 培訓(xùn)與開發(fā)勞動市場 人力資源供給預(yù)測 確定凈需求量 勞動力穩(wěn)定性社會政策企業(yè)吸引力 制定調(diào)整政策 晉升政策 制定執(zhí)行計劃方案 補充政策 培訓(xùn)開發(fā)政策 反饋調(diào)整 調(diào)配政策 薪酬政策2）、制定人力資源規(guī)劃的程序541）產(chǎn)品的生產(chǎn)需求；2）技術(shù)與組織

24、結(jié)構(gòu)的變化；3）預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營活動的變化；4）工作時間的變化；5）教育和培訓(xùn)的影響；6）勞動力的穩(wěn)定性。5 影響需求的因素55勞動力過剩1）辭退；2）不再續(xù)簽合同；3）勞務(wù)輸出；4）提前退休；5）縮減工作時間。對策（A）56勞動力短缺1）加班；2）補充；3）培訓(xùn)；4）晉升；5）工作再設(shè)計；6）借調(diào)。執(zhí)行計劃與對策（B）57簡單的替換技術(shù) 職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理 現(xiàn) 任： 王 大 力 可提升為： 副總經(jīng)理 預(yù)計提升時間：2年后職務(wù)名稱：工塑部審計主任 職務(wù)名稱：工塑部計劃主任現(xiàn) 任：張和平 現(xiàn) 任：孫亮年 齡：42 年 齡：38預(yù)計提升時間：2年后 預(yù)計提升時間：1年半后6 人力資源預(yù)測實用技術(shù)

25、58 西北分部經(jīng)理 （*）劉 青 銷售主任 生產(chǎn)主任 客戶服務(wù)主任 王 竭 （*）許效良 待定 3個月培訓(xùn) 3個月培訓(xùn) 3個月培訓(xùn)合同管理 領(lǐng)導(dǎo)/激勵 授權(quán)管理指導(dǎo)下屬 質(zhì)量控制 潛在職位 潛在職位 潛在職位 西北分部經(jīng)理行政經(jīng)理副總經(jīng)理可能替換人選 可能替換人選 可能替換人選李立 A1 2020 趙名 B2 2007較為復(fù)雜的替換技術(shù) 改進的替換技術(shù)59 當(dāng)前績效 A: 可以晉升 B: 需要培訓(xùn) C: 不適合該崗位 提升潛力 1:優(yōu) 2:良 3:一般 4:較差1號A 13號B 26號B 15號B 22號A 14號C 3如：替換單法60德爾菲法（Delphi Method）回歸分析趨勢（Tre

26、nd Analysis）經(jīng)驗預(yù)測法（比率分析，Ratio Analysis）散點分析表格法管理人員判斷總體預(yù)測法現(xiàn)代統(tǒng)計法計算機模擬法其他人力資源需求預(yù)測技術(shù)61HR規(guī)劃與預(yù)測的原則職能內(nèi)一致性：同所有其他人事功能如招募、培訓(xùn)、職位分析等HR規(guī)劃相一致和協(xié)調(diào)職能外一致性：同組織的整體規(guī)劃相配合職位分析HR預(yù)測外部預(yù)測內(nèi)部預(yù)測兩者比較招募方案內(nèi)部HR政策外部組織戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃62人事需求預(yù)測技術(shù)預(yù)測中需要考慮的因素最重要的因素: 市場或顧客對組織的產(chǎn)品和服務(wù)的需求是最為重要的。這樣，在生產(chǎn)性企業(yè)中，首先要對銷售額進行預(yù)測，然后決定要滿足這些銷售額需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品。其它因素： 1可能的員工流動比率（

27、辭職或中止合同）。 2員工的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣 的轉(zhuǎn)變時，這一點尤為關(guān)鍵）。 3與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定。 4導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。 5本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源。63預(yù)測組織未來生產(chǎn)或發(fā)展的狀況估算各職能工作活動的總量確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量人力資源需求預(yù)測程序64需求預(yù)測技術(shù)：使用概率65德爾菲法美國蘭德公司在40年代末提出。方法：邀請專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部人員等）并宣布問題專家各自獨立提出自己的意見收集、匯總專家意見將匯總結(jié)果返回給專家，進行再次分析66德爾菲法的

28、原則重復(fù)上述步驟3-5次，專家意見將趨于一致給專家充分信息，使其能作出判斷所問的問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題 （如不問絕對數(shù)而問相對數(shù)，側(cè)重關(guān)鍵員工）不要求精確使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題保證所有專家能從同一角度理解員工分類和其他定義67邀請專家參加預(yù)測說明預(yù)測程序說明調(diào)查目標征求專家意見調(diào)查程序圖組成專家組工作組專家組回答能否參加預(yù)測若能參加則提出意見第一輪調(diào)查注明調(diào)查要求提供背景資料提出調(diào)查問題對回收的調(diào)查表綜合處理制作新的調(diào)查表理解調(diào)查要求了解背景資料回答調(diào)查問題第二輪調(diào)查提供第一輪調(diào)查結(jié)果提出第二輪調(diào)查問題要求陳述所答問題理由了解調(diào)查表內(nèi)容回答調(diào)查問題對回收的調(diào)查表綜合處理制作新

29、的調(diào)查表第三輪調(diào)查同第二輪調(diào)查內(nèi)容預(yù)測結(jié)束形成預(yù)測結(jié)果寫出預(yù)測報告68趨勢分析（Trend analysis）定義：首先通過分析企業(yè)在過去5年左右 時間中的人員使用雇傭趨勢，然后 以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。局限：雇傭水平由過去經(jīng)驗的影響有限， 因此趨勢分析適于進行初步的預(yù)測。69比率分析（Ratio analysis）定義：對組織內(nèi)所需員工的數(shù)量和某些關(guān)聯(lián)性因素（如銷售額、產(chǎn)量等）的數(shù)量的比率進行分析，由此預(yù)測組織中的人員需求局限：由于忽略生產(chǎn)率等其他因素的變化性，因此此方法也是較為粗略 的。70散點分析（Scatter Plot）定義：組織的業(yè)務(wù)活動量與人員需求量之間的相關(guān)分析

30、。局限：受相關(guān)程度高低的影響，相關(guān)較低，則預(yù)測效度較差。71散點分析舉例1002003008009006008001000120014001600人均國民收入（元）每百萬人口擁有人才數(shù)72管理人員的判斷歷史趨勢、各種比率、要素關(guān)系都不可能一成不變，因而你就需要對預(yù)測的結(jié)果進行修正?？赡軙Τ跏既耸滦枨箢A(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：1提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進入新市場的決定。這種因素會對你所需要員工的性質(zhì)產(chǎn)生影響。2技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高。效率的提高（以單位時間的產(chǎn)出為標準）會降低人事需求水平。3可能獲得的財力資源。73表格法這是一種說明預(yù)測工作結(jié)果的通用結(jié)構(gòu)，無論預(yù)測工作是采

31、用管理人員直覺判斷還是量化分析，都可以使用這個結(jié)構(gòu)，它包括：人員配置需求關(guān)鍵比率和指標預(yù)計的人員配置來源74A.人力需求75B.關(guān)鍵比率與指標76C.預(yù)計的人員配置來源77現(xiàn)代統(tǒng)計法統(tǒng)計方法的運用主要是在探討人力資源規(guī)劃各項因素間的關(guān)系，這些方法包括一般線性模式(linear programming)、多變量預(yù)測法 (multivariate model)、機率預(yù)測法 (probability forecast)等，最常用的是一般線性模式。統(tǒng)計方法的運用必須考慮實際資料數(shù)據(jù)的可獲得性、數(shù)據(jù)質(zhì)量，特別是信度和效度等問題，也要注意模型的假定是否合理和切合組織的情況。 78統(tǒng)計分析問卷結(jié)果方法流程圖

32、數(shù)據(jù)的審核、篩選數(shù)據(jù)的整理與顯示數(shù)據(jù)分布特征分析數(shù)據(jù)的參數(shù)估計相關(guān)與回歸分析數(shù)據(jù)的假設(shè)檢驗方差分析列聯(lián)表分析根據(jù)各項分析所得繪制圖表錄入問卷結(jié)果數(shù)據(jù)79計算機模擬法即人事專家和直線管理人員將所需要的信息綜合起來，建立一套人事需求的計算機預(yù)測系統(tǒng)(computerized forecast)。在建立人事需求的計算機預(yù)測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù)，其中包括：1）生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）2）當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。運用這一系統(tǒng)，可以很快地將生產(chǎn)率水平計劃和銷售水平計劃轉(zhuǎn)化為對人事需求的預(yù)測，同時，也可以預(yù)測各種生產(chǎn)率水平及銷售水平對人

33、事需求的影響。 801）現(xiàn)有人力資源狀況；2）預(yù)期產(chǎn)生的職位空缺；3）勞動力生產(chǎn)的供應(yīng)狀況；4）企業(yè)的吸引力；5）國家和社會政策。影響供給的因素和內(nèi)外部供給方法81 組織內(nèi)人事供給候選人的預(yù)測人工信息系統(tǒng)與調(diào)配圖計算機信息系統(tǒng)工作經(jīng)驗 代碼產(chǎn)品知識 行業(yè)經(jīng)驗正規(guī)教育 培訓(xùn)課程外語水平 遷移局限職業(yè)興趣 工作績效評價隱私問題82內(nèi)部候選人的來源優(yōu)點：首先，當(dāng)員工看到工作能力的提高會得到報償?shù)臅r候，他們的士氣和工作績效就會因此而改善。其次，內(nèi)部候選人對組織的目標有更大的認同感，并且更不容易辭職。再次，內(nèi)部提升可以激發(fā)員工的獻身精神并且使他們在進行管理決策時會從長期的觀點出發(fā)。此外，從內(nèi)部提升員工也

34、更為安全最后，內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要定位過程更短，需要的培訓(xùn)也更少。缺點：近親繁殖83內(nèi)部晉升的手段：內(nèi)部候選人的來源工作公告“(job posting)意味著將職位空缺公諸于眾，并列出工作的特性，如資格要求、監(jiān)督人員姓名、工作時間表、薪資等級等。人事記錄員工技能庫84企業(yè)外部-人力資源供給影響勞動力供給的主要因素人口政策及人口狀況勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好企業(yè)外部人力資源供給的渠道應(yīng)屆畢業(yè)生復(fù)轉(zhuǎn)軍人失業(yè)人員其他企業(yè)的職工流動人員85工作候選人的招募來源之一廣告 (AIDA) 招募廣告的制作原則 首先，你必須能夠引起求職者對廣告的注意。 其次，要能引起求職者對工作的興

35、趣。 再次，要能引起求職者申請工作的愿望。 最后，應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵求職者積極采取行動。 北京奧運會徽設(shè)計前十名1208號86工作候選人的招募來源之二就業(yè)服務(wù)機構(gòu)企業(yè)中沒有自己的人力資源管理部門，不能較快地進行人員招募和篩選工作。企業(yè)過去的經(jīng)驗顯示，它通常很難募集到足夠的合格的工作申請人。某一特定的空缺必須立即有人填補。 需要吸引較大數(shù)量的少數(shù)民族勞動者或婦女來申請工作。當(dāng)招募活動的對象是那些目前已經(jīng)被別的雇主雇傭的人時。北京奧運會徽設(shè)計前十名1833號87工作候選人的招募兩位專家的意見 向就業(yè)服務(wù)機構(gòu)提供一份精確而完整的工作描述。 限定就業(yè)服務(wù)機構(gòu)在潛在工作申請人篩選過程中所使用的設(shè)施或工具。測驗

36、、工作申請表以及面談都應(yīng)是雇主的挑選過程中不可缺少的幾個環(huán)節(jié)。 如果有可能，就應(yīng)當(dāng)定期地審閱那些被接受或被否決的候選人員的材料。 一旦有可能，最好能同一到兩家就業(yè)服務(wù)機構(gòu)建立長期性的關(guān)系。1747號88工作候選人的招募來源之三高級管理人員代理招募機構(gòu)（獵頭公司）基本原則：1、確信你所找的這家機構(gòu)能夠自始至終完成整個招募過程。2、要求會見該機構(gòu)中直接負責(zé)你企業(yè)業(yè)務(wù)的人。3.問清楚此機構(gòu)的收費情況如何4.選擇一家你信得過的招募機構(gòu)5.找一兩家該機構(gòu)過去的顧客了解一些情況北京奧運會徽設(shè)計前十名30號89工作候選人的招募來源之四校園招募兩個重要的目標：主要功能是對求職者進行篩選然后確定哪些人有讓公司進

37、一步考慮的價值。另外一項任務(wù)，那就是把他們吸引到公司中來。在招募時使學(xué)生們感到輕松自在，對他們保持一種誠懇而不拘禮儀的態(tài)度。北京奧運會徽設(shè)計前十名59號90工作候選人的招募 招募工作的各個方面 重要程度(17) 能確認出高素質(zhì)的求職者 5.8招募者本人的專業(yè)水平 5.6能填補所有職位空缺 5.5能吸引來適當(dāng)數(shù)量的求職者 5.5新招募來的人有較高的工作績效 5.4新招募來的人有較高的保留率 5.3被錄用者有較高的就職比例5.0符合管理程序要求 4.7總共花費時間 4.5計劃與目標設(shè)定 4.5滿足就業(yè)機會均等的要求 4.4項目評價 4.3成本控制 4.2北京奧運會徽設(shè)計前十名158號91工作候選人

38、的招募 項 目 重要性（17）在關(guān)鍵技能領(lǐng)域的聲望 6.5學(xué)校的總體聲望 5.8原來從該校雇傭的員工的工作績效 5.7 學(xué)校的地理位置 5.1 先前的錄用比例及就職比例 4.6 過去的經(jīng)驗 4.5 潛在招募對象的數(shù)量 4.5 滿足公平就業(yè)機會法要求的可能性 4.3 成本 3.9 對學(xué)校教職工的熟悉程度 3.8 SAT和GRE成績 3.0 總經(jīng)理及其它高層管理人員的母校 3.0 注：7表示重要性高；1表示重要性低 北京奧運會徽設(shè)計前十名462號92工作候選人的招募來源之五員工推薦與隨機求職者以員工推薦方式雇傭員工的成本確實比較低。“走進來”這種招募形式對于計時工人的招募來說尤其顯得重要。不過，需

39、要被作為一項原則記住的是，對于所有走進來求職的人都要禮貌相待，妥善處理，良好的招募工作還要求對于所有求職信件及時、禮貌地回復(fù)。 北京奧運會徽設(shè)計前十名1569號93工作候選人的招募來源之六老年員工需要事先作的安排：1.檢查人事政策2.設(shè)計富有彈性的工作時間表3.創(chuàng)造或重新設(shè)計合適的工作4.提供靈活的福利計劃北京奧運會徽設(shè)計前十名463號94工作候選人的招募其他一些招募來源：被從家庭中替代出來的家務(wù)勞動者，即那些脫離工作已經(jīng)很長時間又重新進入勞動力市場的婦女，或因家庭生活困難而被迫尋找工作的人。 退伍人員或從軍隊中分離出來的其他人員通常都身懷一些優(yōu)秀的技能。殘疾人員往往是未被充分利用的一個勞動力

40、群體。在我國，農(nóng)民工是一個勞動力的“蓄水池”。95對于管理人員來說，在招募問題上很重要的一點就是：去調(diào)查企業(yè)支付出去的招募成本所帶來的收益情況怎樣。要了解這一情況，一條很方便的途徑是問一問每一位求職者，看他們是如何知道本公司或本公司的空缺職位的。然后把這些回答編成容易輸入計算機的代碼。人事計劃與招募的計算機應(yīng)用：招募來源96全球性人力資源管理全球人才搜尋 當(dāng)企業(yè)在超越國界向海外擴大經(jīng)營時，對它們來說，獲得海外招募來源就成為一個越來越重要的問題。案例：廣發(fā)銀行和聯(lián)想的外籍主管 97工作申請表的設(shè)計與使用工作申請表的設(shè)計工作申請表的用途1.了解對申請人的客觀情況；2.評價申請人過去的成長與進步情況

41、；3.從申請人過去的工作記錄中了解此人的工作穩(wěn)定性；4.判斷哪些人做的好。98問題1： 您目前的婚姻狀況成功的可能性未婚14%已婚84%離異1%分居1%再婚1%喪偶*成功管理者的傳記表（部分）99問題2：與您父親最相近的職業(yè)成功的可能性工商企業(yè)經(jīng)理17%辦公室職員6%專業(yè)人員15%技術(shù)工人19%非技術(shù)工人7%售貨員10%成功管理者的傳記表（部分）100問題3： 在您家里，您是成功的可能性 最長36% 有幾年是最小22% 許多年是最小5% 既不是最大，也不是最小23% 獨生子14%成功管理者的傳記表（部分）101利用工作申請表預(yù)測求職者的工作績效利用統(tǒng)計分析來得出以下兩種因素之間的關(guān)系：（1）工

42、作申請表中所反映的工作申請人的信息；（2）申請人被雇傭后在工作中的實際績效。然后，他們利用每張申請表中所反映出來的信息，預(yù)測哪位工作候選人在將來的工作中有可能干得較好，哪位有可能干不好。 102利用工作申請表預(yù)測求職者的工作績效研究案例：研究者從公司的人事部門取來160份一般職員的工作申請表，然后將它們分為兩類：在職時間長的員工和在職時間短的員工。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，工作申請表中所反映的有些信息同員工的在職時間長短有高度的相關(guān)性。這樣，他們就能夠利用公司的工作申請表來預(yù)測公司哪一位新員工的在職時間會長一些，哪一位新員工的在職時間則不會很長。 103三 組織的設(shè)計與調(diào)整什么是組織？是社會實體有確定的目

43、標有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)(功能)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計，是建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實體的職能活動，使企業(yè)管理的基礎(chǔ)職能，是企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的決定性因素之一。104現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計框架設(shè)計協(xié)調(diào)方式的設(shè)計運行制度設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計人員設(shè)計激勵制度設(shè)計105組織設(shè)計的實施原則 命令管理系統(tǒng)一元化明確責(zé)任和權(quán)限的原則優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則分配崗位職責(zé)的原則106影響和制約組織機構(gòu)的因素結(jié)構(gòu)規(guī)范化專業(yè)化標準化權(quán)力層級復(fù)雜性集權(quán)化職業(yè)化人員比率目標與戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模文化環(huán)境組織107組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式(簡單的結(jié)構(gòu)形式、職能部門結(jié)構(gòu)

44、、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運用)企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化108對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進行綜合運用109部門結(jié)構(gòu)的選擇規(guī)模：規(guī)模小選擇以任務(wù)為中心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；規(guī)模特大選擇以關(guān)系為中心部門工作性質(zhì)：利潤中心可采用事業(yè)部制；成本中心可采用直線制環(huán)境：穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制技術(shù)：產(chǎn)品（工藝）技術(shù)復(fù)雜，部門設(shè)置就多；層次就越少；否則就越高；而溝通技術(shù)則與之相反人員素質(zhì)：素質(zhì)高則實行以減少層次和成果為中心；否則實行以詳細分工和任務(wù)為中心110正式組織和非正式組織正式組織以組織人格為特征的行為是正式組織的本質(zhì)特征是具有一定結(jié)構(gòu)、目標、統(tǒng)一功能的整體動態(tài)的、發(fā)展的非正式組織無意識的體系化的心理的111組織機構(gòu)的類型1直線制廠長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化分工對管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題112組織機構(gòu)的類型2直線職能制總經(jīng)理作業(yè)組作業(yè)組職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門作業(yè)組優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用；效率較高缺