專家講座六西格瑪管理在企業(yè)的應(yīng)用課件

1、六西格瑪管理在企業(yè)應(yīng)用張德華(六西格瑪資深黑帶/MBB/高工) 中國質(zhì)量協(xié)會理事 全國六西格瑪管理推進工作委員會 專家委員 全國現(xiàn)場管理星級評價推進委員會 評審專家 全國質(zhì)量經(jīng)理認證委員會 學(xué)術(shù)委員 青島市質(zhì)量管理協(xié)會 學(xué)術(shù)部部長 首屆國家質(zhì)量技術(shù)突出貢獻獎（個人獎），全國六西格瑪管理推進十周年突出貢獻獎獲得者，發(fā)表數(shù)十篇論文，獲得全國質(zhì)量技術(shù)獎二等獎2次，三等獎4次；【現(xiàn)場管理準則】國家標準主要起草人，【質(zhì)量文化建設(shè)】國家標準主要起草人，參與多項行業(yè)和國家級課題研究。zdh1207186 5321 1239專家介紹1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應(yīng)用3.精益六西格瑪應(yīng)用4.DFSS方法

2、的應(yīng)用5. 結(jié)束語大綱六西格瑪?shù)钠鹪茨ν辛_拉專注于制造流程各公司各公司特有的六西格瑪3M / Samsung創(chuàng)造新產(chǎn)品價值的流程延伸至與制造相關(guān)流程聯(lián)合信號GE 通用電氣擴展至服務(wù)流程應(yīng)用于產(chǎn)品的設(shè)計流程1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲學(xué) 六西格瑪源自于80年代的美國，從90年代開始傳播到日、韓、中等東方文化圈事業(yè)經(jīng)營風(fēng)險經(jīng)營企業(yè)總體的改進經(jīng)營的改進問題解決手法課題解決手法EAME：歐洲、 非洲、 中東A.O：亞洲、大洋洲美 國應(yīng)用范圍國外形勢 50強中的27家,道瓊斯30強中的22家企業(yè)推動 六西格瑪(2005.2月 財富) 世界15大銀行的50%導(dǎo)入

3、六西格瑪韓國形勢 96年至今,韓國100強中90家以上的企業(yè)推動六西格瑪 韓國10家大型企業(yè)都在推動六西格瑪(三星、現(xiàn)代汽車、SK、LG、樂天、浦項、GS、現(xiàn)代重工業(yè)、KT、錦湖) 2000年初開始公共機構(gòu)、政府機構(gòu)爭先導(dǎo)入中國形勢 2001年，聯(lián)想開始推動六西格瑪 從2003年開始中國質(zhì)量協(xié)會舉辦全國六西格瑪大會 500余家企業(yè)推進六西格瑪(2007中質(zhì)協(xié)六西格瑪資料)發(fā)展形勢ISOTC69主持國=法國統(tǒng)計方法的應(yīng)用TC176品質(zhì)經(jīng)營和保證TC207環(huán)境經(jīng)營ISO9000ISO14000SC1：主持國=美國 用語和記號SC7：主持國=中國、聯(lián)合主席國=美國 秘書國=中國、聯(lián)合秘書國=英國 六

4、西格瑪統(tǒng)計和關(guān)聯(lián)技術(shù)（2008.5月）SC4：主持國=美國 統(tǒng)計性工具管理SC5：主持國=英國 判斷是否合格、抽樣檢查SC6：主持國=日本 測量方法和測量結(jié)果SC8：主持國=日本 田口方法WG1：實驗計劃法 F. Boulanger(法國)WG2：工序計量和測量能力 W. Ding(中國)WG3：六西格瑪方法 C. Harris(英國)ISO/NP 13053-2Part 1:1段：DMAIC方法 C. Harris(英國)Part 2:2段：工具和技術(shù) C. Harris(英國)TC=Technical Committee:技術(shù)委員會 SC=Sub Committee:標準委員會六西格瑪?shù)钠?/p>

5、源六西格瑪是什么Business Strategy經(jīng)營戰(zhàn)略通過品質(zhì)向上達到顧客滿足Statistical Measurement統(tǒng)計性尺度現(xiàn)水準和方向認識Philosophy哲學(xué)思考方式/做事方式的轉(zhuǎn)換六西格瑪(6sigma)spec1/2+6s-6s-3s+3s尺度: 系統(tǒng)地說100萬個產(chǎn)品中有3.4個不良工具(方法): 是減少流程的波動,減少或消除不良,提高品質(zhì)的工具戰(zhàn)略: 是追求卓越產(chǎn)品/服務(wù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略哲學(xué): 是一種新的工作或思考方式,重視品質(zhì)的組織文化Tools and Method工具和方法各種統(tǒng)計工具及方法論六西格瑪解決問題的策略公司級KPI目標展開生產(chǎn)力提升營收增長劣質(zhì)成本減

6、少效率提高浪費減少增加收入機會顧客價值提升4M效率提高生產(chǎn)性提高納期、庫存縮減瓶頸、均衡生產(chǎn)改善市場機會識別客戶服務(wù)質(zhì)量客戶增值設(shè)計質(zhì)量/周期/成本DMAICTPMLEAN產(chǎn)品快速上市DFSS-ProductsDFSS-InnovationDFSS-commercial中心值問題散布問題混合型問題設(shè)備維修國外哪些企業(yè)在推行六西格瑪財富50 強中的27 家、道瓊斯30 強中的22 家企業(yè)在推動六西格瑪(2005.2 月 財富)，世界15 大銀行的50%導(dǎo)入六西格瑪198719881995199719992005Allied Signal?And more on the way 從2000年開始，

7、導(dǎo)入的企業(yè)不斷增加；2003年成立六西格瑪管理工作推進委員會主導(dǎo)六西格瑪?shù)耐七M1.全面推動型 外資企業(yè)總部推動后中國分公司推動 例：Motolola、GE、Kodak等2.顧客推動型 作為外國企業(yè)的供應(yīng)商，按照顧客、 合作伙伴的要求，推動六西格瑪3.咨詢公司支援型 國內(nèi)外的咨詢公司提供咨詢4.自主獨立型 靠企業(yè)自身力量，推動、推廣六西格瑪中國企業(yè)六西格瑪推進方式 被調(diào)查企業(yè)：69家 企業(yè)類型分布中國企業(yè)六西格瑪推進分布 六西格瑪導(dǎo)入時期(被調(diào)查企業(yè)69家) 中國企業(yè)從2000年開始導(dǎo)入，2003年 導(dǎo)入企業(yè)集急劇增加六西格瑪導(dǎo)入企業(yè)分析六西格瑪導(dǎo)入企業(yè) 外商獨資國有企業(yè) 中外合資 民營、 私營

8、企業(yè) 全國六西格瑪管理推進工作委員會主任 CAQ副會長管理 CAQ技術(shù)部長構(gòu)成 = 工作委員會：企業(yè)代表&專家委員 = 專家委員會：專家委員(聘任制、 任期2年，51名) - 來自企業(yè)的專家（占1/3） - 來自大專院校的專家（占1/3） - 六西格瑪咨詢公司的專家（占1/3）活動 - 中國六西格瑪?shù)钠占?、推進活動 - 全國六西格瑪大會推進(每年1次) - 全國黑綠帶國家考試對應(yīng)(每年1次) - 六西格瑪經(jīng)驗交流、相關(guān)書籍的出版 國內(nèi)主要六西格瑪推進企業(yè)航空、運輸中航工業(yè)集團、哈飛、海南航空、上海航空、深圳航空家電、電子TCL、格力、上海日立、美的、夏新、彩虹、澳柯瑪、格蘭仕海爾、東菱凱琴、聯(lián)

9、想、中興、華為、南泰電子、金寶電子、華映光電、華騰電子、維升電子、佛山通寶鋼鐵、汽車寶鋼、太鋼、濟鋼、武鋼、韶鋼、漣鋼、江陵汽車、上汽長安福特、華晨金杯、比亞迪煙草行業(yè)廈門煙草、上海煙廠、青島卷煙廠、北京卷煙廠、成都卷煙廠企業(yè)金東紙業(yè)、中石化、鹽田國際集裝箱碼頭、中遠 山東省、青島市政府 發(fā)布文件2010年11月16日，山東省人民政府辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)省經(jīng)濟和信息化委關(guān)于在全省企業(yè)中大力推廣應(yīng)用六西格瑪管理的意見的通知。2011年1月12日，青島市政府辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了此通知，通知指出：支持實施六西格瑪管理的企業(yè)“走出去、請進來”，通過引智、境內(nèi)外研修等方式，培訓(xùn)一大批六西格瑪黑綠帶隊伍，形成一批省市國家級

10、創(chuàng)新成果。國內(nèi)哪些企業(yè)在推行六西格瑪國內(nèi)外六西格瑪推行成果 聯(lián)合信號于90年代初開始六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)和應(yīng)用，到1999年給聯(lián)合信號帶來了每年超過6億美元的節(jié)?。蛔詮耐菩辛鞲瘳斠詠?，公司的市場價值以每年27%的速度迅速增長。 聯(lián)合信號的成功與回報國內(nèi)外六西格瑪推行成果GE公司實施六西格瑪?shù)氖找?6$5$4.5$3.8$2$25$12$7$1.7 成本 收益1996成本 收益1997成本 收益1998 成本 收益1999 成本 收益2000生產(chǎn)率提高客戶滿意$2500$30$5$25成本包括項目改進投入和六西格瑪導(dǎo)入成本(第1、2年)單位: 億87年93年02年備考 1(93年比 增減)備考 2(

11、02年韓國)賣出1,200億2,930億1兆3.4 倍韓國 GDP25%資產(chǎn)860億2,930億1.3兆4.6倍益21億36億0.1兆28.5 倍輸出85億$107億$312億$2.9倍韓國 輸出20%納稅額114億410億3.6倍韓國 納稅6.1%從業(yè)員數(shù)11.2萬名12.4萬名11.7萬名0.9 倍博士數(shù)565名2,200名3.9 倍人當 賣出額240萬860萬3.6倍人當 稅前益2.9萬86萬30.0倍負債比291%68%1/4韓國三星公司的成功國內(nèi)外六西格瑪推行成果 顧客中心 工序中心 科學(xué)的問題解決方法 專家人力培養(yǎng) 課題活動 六西格瑪?shù)哪繕耸翘岣呤找嫘?六西格瑪特征六西格瑪特征 顧

12、客中心 識別顧客重視的 CTQ(Critical To Quality: 關(guān)鍵品質(zhì)特性) 并履行改善的課題 為了獲得成果 X和Y當中焦點對到哪里? Process中心Y從屬性結(jié)果(產(chǎn)物)效果癥狀觀察(紀錄)x1 . . . xN獨立性輸入 - Process原因問題管理F(x)Y=發(fā)現(xiàn)重要 Xs并管理六西格瑪特征 專業(yè)人力(Belt)培養(yǎng) 經(jīng)營層和專業(yè)人力主導(dǎo)的 Top-Down式推進BB Project 指導(dǎo)/承認BBChampionMBB推進室FEAGBProject成果管理財務(wù)成果 合議/驗證BB/GB Project選定戰(zhàn)略樹立及目標管理戰(zhàn)略樹立 制度企劃/運營GB Project進行

13、BB Project進行GB Project指導(dǎo)/承認評價/發(fā)獎及 Audit方法論開發(fā)及教育Champion助力者六西格瑪特征 課題活動 規(guī)定特定期間，特征目標推進的Project 區(qū)分一般課題和 Six Sigma Project 通過Project管理系統(tǒng) (6Sigma 系統(tǒng))登錄管理六西格瑪特征管理者的參與和支援 (The “right” support= Leadership commitment) + 選定正確的課題 (The “right” project) + 選拔核心的推進的人力 (The “right” people) +正確的方法和工具 (The “right” roa

14、dmap & tool) = 正確的結(jié)果 六西格瑪成功要素六西格瑪特征1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應(yīng)用3.精益六西格瑪應(yīng)用4.DFSS方法的應(yīng)用5. 結(jié)束語大綱Define定義我們要解決的問題是什么？Measure測量問題的現(xiàn)狀如何？Analyze分析引起問題發(fā)生的原因是什么？Improve改進有什么方法可以消除這些原因？Control控制如何保持所取得的成果？什么是DMAIC實際問題轉(zhuǎn)換為統(tǒng)計性解決的 Key!PROCESS/SYSTEMPractical Problem（實際的問題）Statistical Problem（統(tǒng)計的問題）Statistical Solution（統(tǒng)計

15、的解決方案）Practical Solution（實際的解決方案）1：DEFINE（定義）2：MEASURE（測量）3：ANALYZE（分析）4：IMPROVE（改善）5：CONTROL（控制） DMAIC-流程與業(yè)務(wù)改善方法論什么是DMAICDMAIC方法論與管理系統(tǒng)的融合DMAIC方法論與工具的融合DefineMeasureAnalyzeImproveControl3002001000100806040200B A D C E Fr=.7Cause BEffectBAr=.5Cause AEffectDefectsSigma2 4 6Process BaselineDefectsSigma

16、2 4 6Process EntitlementProcess RedesignS I Process O C FriendlyResponseSpeedCTQVoice of the CustomerChoice 3Choice 2Choice 1SolutionsDecision Matrix CriteriaImplementationActivitiesProject CharterReduce cycle time and variability of Check-In.Rude PersonNo ReportPoor CreditMissing DataService Delay

17、Check SheetYX FactorX FactorX FactorProcess AnalysisStepRPNPotential Problem AnalysisDeploymentMapMonitorResponse六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)及項目進行中,大量的分析及改善工具在每個階段中發(fā)揮著作用精益是關(guān)于消除浪費，永無止境地追求消除浪費精益基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益是指導(dǎo)組織行為的一系列的原則精益源于美國泰勒的時間觀測 & 動作分析 (1900s) 福特生產(chǎn)系統(tǒng)的建立 (1913)精益首次在日本實踐引進戴明管理系統(tǒng) (1950s)豐田生產(chǎn)系統(tǒng) (1973)精益思想在世界范圍傳播在美國世界級精益實踐者

18、不斷發(fā)展 (1990s)越來越多的企業(yè)將精益整合到企業(yè)戰(zhàn)略精益是什么 平準化每日產(chǎn)量和品種均衡化使生產(chǎn)排程平順標準作業(yè)持續(xù)改善自働化 品質(zhì)內(nèi)置防呆安燈系統(tǒng)5個為什么人與機器的和諧創(chuàng)造性的提案系統(tǒng)5S3PTPMSMED目視管理看板卓越運營最佳的成本、質(zhì)量、交貨期得到授權(quán)的員工關(guān)注客戶的文化TPS及時制節(jié)拍時間單件流下游拉動精益生產(chǎn)基于豐田生產(chǎn)方式Six Sigma的 正確性：Lean的速度 Lean Six Sigma 是把兩個互補性的改善方法論進行統(tǒng)合，形成一種企業(yè)管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進的模式和方法體系Six Sigma的核心是減少流程的變異Lean是減少浪費Six SigmaLean精益

19、和六西格瑪?shù)娜诤?+12六西格瑪改善降低散布流程散布太大太多的返工與重復(fù)質(zhì)量低下流程不受控?zé)o法解釋的流程漂移檢驗效果差無法按時交付客戶納期過長產(chǎn)能問題停線時間過長內(nèi)部納期過長更換周期時間過長存貨過高經(jīng)常性的瓶頸流程有不增值工序精益改善提高流動速度需要精益與六西格瑪結(jié)合解決的問題六西格瑪項目精益六西格瑪項目精益項目精益和六西格瑪驅(qū)動流程更快更準精益和六西格瑪驅(qū)動流程更快更準Lean Six Sigma方法論及工具的結(jié)合測量Measure 分析 Analyze改進Improve控制Control問題/目標陳述柏拉圖SIPOC圖流程圖KANO分析水平比較提案制度關(guān)系矩陣因果分析 散點圖 趨勢圖直方圖

20、 箱線圖檢查表 柏拉圖測量系統(tǒng)分析過程能力分析價值流圖TPM魚骨圖 因果矩陣方差分析多變異分析假設(shè)檢驗失效模式與效應(yīng)分析 回歸相關(guān)性分析散點圖作業(yè)增值性分析價值工程實驗設(shè)計（DOE）頭腦風(fēng)暴法親和圖隨機文字多輪投票取消、合并、重排、簡化力場分析KANBANSMED控制圖控制計劃過程能力分析防錯設(shè)計5S定義Define注:藍色表示為Lean工具,黑色表示為Six Sigma工具1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應(yīng)用3.精益六西格瑪應(yīng)用4.DFSS方法的應(yīng)用5. 結(jié)束語大綱?經(jīng)驗性的方法/基礎(chǔ)性的質(zhì)量改善工具(QC7工具)靠現(xiàn)有的改進方法，很難實現(xiàn)3西格瑪以上的質(zhì)量水平PROCESSCHARA

21、CTERI-ZATIONPROCESSOPTIMI-ZATION+DMAIC根據(jù)摩托羅拉的研究，光靠DMAIC，最多只能實現(xiàn)5.7 5.8西格瑪水平(理想條件)DFSS (DMADV)Sigma Level23456DFSS是什么六西格瑪設(shè)計必要時DFSS 是根植于產(chǎn)品開發(fā)流程的一系列工具、方法和最佳實踐：有效地幫助您解決開發(fā)過程中的問題使項目以最快的速度，最優(yōu)的成本以及最合適的質(zhì)量交付使您的團隊聚焦于產(chǎn)品和流程的關(guān)鍵質(zhì)量參數(shù)幫助您正確地捕獲客戶的需求并有效地實現(xiàn)客戶需求核心競爭力市場趨勢戰(zhàn)略計劃價值主張概念計劃開發(fā)驗證可行性審批商業(yè)計劃審批推薦項目設(shè)計評審小批量生產(chǎn)？交付批量生產(chǎn)？DFSS是

22、什么選擇定義新流程測量分析控制重新設(shè)計設(shè)計驗證改善YesNoYesNo業(yè)務(wù)系統(tǒng)或過程識別優(yōu)化DIDOV課題數(shù)據(jù)源(KMS)SixSigmaProjectFan-In(Re-Use/Modify)Yes課題評估Others轉(zhuǎn)換NoYesFan-OutDMADV六西格瑪設(shè)計（DFSS）項目及體系路徑圖2013年中國質(zhì)量協(xié)會試點開展DFSS課程和人員培養(yǎng)，培養(yǎng)2期，8家企業(yè)參與110人左右，全面試點推進DFSS體系。DFSS是什么DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROLDEFINEMEASUREANALYZEDESIGNVERIFYIDENTIFYDESIGNOPTIMI

23、ZESELECT實際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解答統(tǒng)計解答實際解答DMAIC GAP=|Target-Baseline|DFSS GAP=|Target-Estimation|DFSS是什么DFSS節(jié)點(Tollgate)評審- SDIDOV VS SDMADV 區(qū)分 PHASEFOCUSSDIDOV-活動相關(guān)SDMADV-活動相關(guān)PHASE備注篩選(Select)實際機會S1: 是否合理地篩選了問題及改進機會？篩選(Select)S2: 項目定義是否明確？S3: 是否制定旨在高效推進項目的計劃? 定義(Define)關(guān)鍵要求(特性)DF1: 是否合理地篩選了利益相關(guān)者?DF1: 是否考慮了Pr

24、oject類型和CTQ及Y，從而選定了適當?shù)幕顒臃秶?定義(Define)DF2: 是否選用了適宜的調(diào)查要求的方法？DF2: 是否正確計算了Project完了時所期望的預(yù)想效果?DF3: 是否差異化地篩選了關(guān)鍵要求(特性)?DF3: 是否選定了活動所需的主要參與者，并明確了業(yè)務(wù)分擔(dān)及日程計劃?識別(Identify)概念設(shè)計(現(xiàn)水平把握)I1: 顧客要求的對應(yīng)功能相關(guān)的概念是否適宜？M1: Ys確認及顧客要求事項確認？測量(Measure)I2: 是否完善了概念中存在的矛盾或潛在問題?M2: Ys 數(shù)據(jù)信賴度確保及Ys 現(xiàn)水準把握？I3: 概念是否結(jié)構(gòu)化且開發(fā)了用于評估的設(shè)計計分卡？M3:挖掘影響Ys的潛在原因？設(shè)計(Design)詳細設(shè)計（要素分析DS1: 是否適宜地確定了詳細設(shè)計領(lǐng)域？A1: 是否通過把握功能、產(chǎn)品、Process，進行客觀性評價來確定最佳Concept?分析(Anasyle)DS2: 設(shè)計方向是否有突破性?A2: