卡特彼勒l(shuí)六西格瑪管理的成功

1、卡特彼勒六西格瑪管理的成功一卡特彼勒與六西格瑪相遇的背景程即從工程設(shè)計(jì)到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)核算進(jìn)而決定如何改進(jìn)這些流 環(huán)境下，持續(xù)改進(jìn)已經(jīng)成為當(dāng)前的通用標(biāo)準(zhǔn)。從銀行業(yè)到制造業(yè)的各種組織都開(kāi)始使用六西格瑪改進(jìn)其業(yè)務(wù)流程。但是在過(guò)去幾年 中，管理分析人士和投資者已經(jīng)對(duì)“六西格瑪”能否能夠幫助公司通過(guò)技術(shù)、創(chuàng)新和人員交流來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張產(chǎn)生了質(zhì)疑。事實(shí)上這的確不乏失敗的案例。盡管大規(guī)模的自上而下的管理措施存在傳統(tǒng)的和固有的挑戰(zhàn)， 但卡特彼勒公司使用六2008年其雇員數(shù)量約為11.32009 年財(cái)富100513億美元的銷售收入和近36居第一，在全部企業(yè)中排第44位。二什么是六西格瑪?shù)停罱K實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)

2、成效的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。優(yōu)勢(shì)與好處提升企業(yè)管理的能力節(jié)約企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本 增加顧客價(jià)值改進(jìn)服務(wù)水平形成積極向上的企業(yè)文化六西格瑪管理的基本理念真正關(guān)注顧客 么呢?顧客關(guān)注的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、成本、供應(yīng)、售后、安全等問(wèn)題。六西格瑪管理首 先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒(méi)有滿足顧客需求即構(gòu)成“缺陷”。六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過(guò)程中提高顧客的滿意度的。無(wú)邊界合作，也叫全面合作。 如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙，直奔最佳想法。各部門(mén)只有從顧客利益而非 的產(chǎn)品或服務(wù)。六西格瑪管理就是要打破組織的邊界，展示能突出公司整體利益的效果。以數(shù)據(jù)(事實(shí))驅(qū)動(dòng)管理

3、 理要求測(cè)量影響顧客滿意的所有因素，通過(guò)評(píng)估系統(tǒng)，跟蹤結(jié)果和產(chǎn)出，并追溯生產(chǎn) 和業(yè)務(wù)流程的投入和其他可預(yù)測(cè)因素針對(duì)過(guò)程采取措施 系列的物理、化學(xué)、生物的、社會(huì)的作用和反應(yīng)，形成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的一個(gè)流程。把要素 結(jié)果采取措施，提高售后服務(wù)同樣是對(duì)結(jié)果采取措施。六西格瑪水平不是靠檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的， 產(chǎn)生，從而從根本上解決問(wèn)題。主動(dòng)(預(yù)防性)管理(Proactive Management)取前瞻性、預(yù)防性的控制、糾偏措施，來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。追求完美但容忍失敗 質(zhì)量成本。在這個(gè)追求卓越的過(guò)程中，不見(jiàn)得每一種方法、手段、措施都非常正確、得力和 發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)行長(zhǎng)期的、持續(xù)

4、的改進(jìn)。三卡特彼勒在實(shí)施六西格瑪管理過(guò)程中的要求與變化一種文化的轉(zhuǎn)型卡特彼勒從2001年的第一天開(kāi)始在全球范圍內(nèi)采用六西格瑪方法 施團(tuán)隊(duì)，如綠帶、黑帶和黑帶大師等。公司一波接一波地推出改進(jìn)計(jì)劃，通過(guò)黑帶培訓(xùn)項(xiàng)目 界各地的財(cái)務(wù)部門(mén)中，約13的領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)擔(dān)任全職的六西格瑪相關(guān)職位。和全公司層面上的承諾。司的每個(gè)員工都曾參加六西格瑪培訓(xùn)并了解簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)卡特彼勒還將其運(yùn)用到供應(yīng)鏈中，這涉及到幾乎所有的經(jīng)銷商和供應(yīng)商。精確且真實(shí)從一開(kāi)始，卡特彼勒便任命一名“計(jì)量經(jīng)理”負(fù)責(zé)建立一系列標(biāo)準(zhǔn)，以確保每一個(gè)項(xiàng)目所核算的利潤(rùn)都是“真實(shí)的”。真實(shí)和可靠的利潤(rùn)核算對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的成功是至關(guān)重要的， 對(duì)利潤(rùn)的核算必須非常

5、精確并注重細(xì)節(jié) 零基預(yù)算的方法，更關(guān)注相關(guān)的、增量的利潤(rùn)。公司首先建立一個(gè)基準(zhǔn)，這個(gè)基準(zhǔn)是假定六 短期獲取的利潤(rùn)，而三級(jí)則包含了對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)注。 之間的交流是非常重要的。六西格瑪在卡特彼勒財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的成功應(yīng)用公司的會(huì)計(jì)人員中，有大約75%從事法律主體會(huì)計(jì)報(bào)告以及合并會(huì)計(jì)報(bào)告（提供給美國(guó) 證券交易委員會(huì)的法定報(bào)告），僅僅有25%的會(huì)計(jì)人員從事深入的分析工作。為了向公司管 條會(huì)計(jì)調(diào)整。在每個(gè)會(huì)計(jì)期間的結(jié)賬階段，會(huì)計(jì)人員加班時(shí)間有時(shí)會(huì)超過(guò)60%?？偠灾?， 太多的時(shí)間被花費(fèi)在生成財(cái)務(wù)報(bào)告的工作上，這導(dǎo)致對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析的時(shí)間嚴(yán)重不足， 更不用說(shuō)這對(duì)會(huì)計(jì)人員士氣的影響了。更重要的是，這會(huì)導(dǎo)致企

6、業(yè)無(wú)法做出最佳決策。 一個(gè)從“增量”向“增值”的重大轉(zhuǎn)變。一個(gè)專門(mén)的小組負(fù)責(zé)跟蹤和維護(hù)基于3”（即明 中的黑帶們共同工作，以構(gòu)建并實(shí)施一種工作方法的改變，并對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的改變進(jìn)行溝通。而這樣做的結(jié)果是什么呢？公司在臨近2003年時(shí)開(kāi)展了這項(xiàng)大規(guī)模的項(xiàng)目，并在2003年的8 美國(guó)證券交易委員會(huì)所要求提供的財(cái)務(wù)報(bào)告與其生產(chǎn)線聯(lián)系起來(lái) 于分析而不是調(diào)整，這項(xiàng)重新的部署使得公司省去了在快速擴(kuò)張期間雇傭額外員工的成本。表2就顯示了卡特彼勒公司利潤(rùn)的部分構(gòu)成。四總結(jié)卡特彼勒成功運(yùn)用六西格瑪?shù)拿卦E可歸結(jié)為四點(diǎn)： 明晰：每個(gè)人都了解相關(guān)術(shù)語(yǔ)、期望的活動(dòng)及其原因，流程改進(jìn)措施和公司戰(zhàn)略、可量化的利潤(rùn)之間有一個(gè)明確的關(guān)聯(lián) 一致：對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目同樣嚴(yán)格要求，在全球范圍內(nèi)使用同一套原則 承諾：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都承諾遵循六西格瑪原則贏的主張，因?yàn)閱T工會(huì)因?yàn)樗麄兊某晒Χ玫姜?jiǎng)勵(lì)。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命,也是企業(yè)的生命。隨著經(jīng)濟(jì)全球化與中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善,企業(yè)的數(shù)量越來(lái)越多,同一類型的產(chǎn)品也相應(yīng)的越來(lái)越多,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 的焦點(diǎn)已由產(chǎn)品的數(shù)量、價(jià)格轉(zhuǎn)為質(zhì)量。儀器種類的豐富,使得使用者選擇產(chǎn)品的余地增大了,他們更愿意接受價(jià)廉物美的產(chǎn)品。此外,隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織,教學(xué)儀