案例研究-GE矩陣式管理模式分析

1、 通用電氣公司案例研究美國財(cái)富雜志1900年列舉了12家最有名的公司，通用電氣名列其中。100多年過去了，許許多多的公司倒閉或被收購、合并重組，惟獨(dú)通用電氣依然活躍在歷史的舞臺上。通用電氣的成功的確是個奇跡，自1892年創(chuàng)立以來，它已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展了110年?，F(xiàn)今是一家多元化的全球性企業(yè)集團(tuán)，集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體，致力于在其所經(jīng)營的每個行業(yè)取得全球領(lǐng)先地位。其旗下?lián)碛酗w機(jī)發(fā)動機(jī)、動力系統(tǒng)、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備等11個業(yè)務(wù)集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)，職員多達(dá)31.3萬人，如果單獨(dú)排名，至少有9個業(yè)務(wù)集團(tuán)同樣可名列全球500強(qiáng)。通用電氣公司提出的GE矩陣法大幅度地提高了公司戰(zhàn)略績

2、效指標(biāo)，該管理模式對省公司的專業(yè)化管理有一定的借鑒意義。案例背景和企業(yè)概況通用電氣公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。杰夫伊梅爾特自2001年9月7日起接替杰克韋爾奇擔(dān)任GE公司的董事長及首席執(zhí)行官。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。GE是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。GE的11個業(yè)務(wù)集團(tuán)包括：消費(fèi)者金融集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、能源集團(tuán)、醫(yī)

3、療集團(tuán)、基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)、NBC環(huán)球、交通運(yùn)輸集團(tuán)、高新材料集團(tuán)、消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、設(shè)備服務(wù)集團(tuán)、保險(xiǎn)集團(tuán)等。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多。它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。GE歷史變革節(jié)點(diǎn)1981年，當(dāng)杰克韋爾奇執(zhí)掌公司時，公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，官僚主義嚴(yán)重，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。韋爾奇認(rèn)為：層次重疊產(chǎn)生阻斷與隔離，造成曲解和誤

4、會，導(dǎo)致效率低下。為改變官僚主義狀況，他著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。同時，為了讓公司產(chǎn)品“數(shù)一數(shù)二”（即“不做世界第一，就做世界第二?！保?。他不是砍削生產(chǎn)線，就是大量裁員。韋爾奇看準(zhǔn)了公司的發(fā)展方向，在淘汰舊業(yè)務(wù)的同時又不斷增加新的品種。經(jīng)營管理上他更是力排眾議，倡導(dǎo)“無邊界行為、群策群力”等管理理念，對公司的官僚體制進(jìn)行了全面的整頓，創(chuàng)立了“堅(jiān)持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”的新風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)了全球企業(yè)管理的潮流。在此后的幾年時間里，GE砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)

5、部門。這一系列行動使通用擺脫了官僚主義帶來的諸多弊病，大大提高了競爭能力和反應(yīng)速度。GE公司的管理模式美國通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇先生成功地改造了有100多年歷史的通用電氣公司，使之成為全球最受推崇的、最富競爭力的和市場價值最高的公司，而他本人也被譽(yù)為最受美國人尊敬的企業(yè)首席執(zhí)行官。美國通用電氣公司在工作中極為重視公司的多元化業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)實(shí)力、規(guī)模、革新與科技、品牌形象、企業(yè)文化、增長戰(zhàn)略、價值觀和以人為本；在管理上，更新管理理念，優(yōu)化管理架構(gòu)，重塑管理藝術(shù)，使公司走上了良性循環(huán)的軌道。管理架構(gòu)精干高效美國通用電氣公司采用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。高級管理人員是最高運(yùn)營決策人。CEO在

6、股東大會和董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，直接管轄高度集中的四個職能部門，即人事、法律、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)。CEO的主要工作范疇是人事考核(50%)、運(yùn)營決策(20%)、投資決策(15%)、戰(zhàn)略決策(10%)。通常情況下，按公司內(nèi)部程序進(jìn)行，但經(jīng)常需要及時裁定一些突發(fā)事件。通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)有以下幾方面的特點(diǎn)。第一、簡捷高效:最高層僅為4人，總部機(jī)關(guān)只有4個部門，控制21個事業(yè)部的人事變遷等。第二、聘任制:管理班子成員由CEO本人聘任。第三、實(shí)行層次管理:韋爾奇只管重大決策和人事問題，其中50%的時間花在人事上，發(fā)現(xiàn)人才、用好人才。充分體現(xiàn)個人魅力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù):主要表現(xiàn)在民主、廣泛、集中、決心。第四、競爭上崗:

7、CEO之間進(jìn)行激烈競爭。管理藝術(shù)行之有效管理是一門科學(xué)，管理實(shí)踐是一種藝術(shù)。管理藝術(shù)主要體現(xiàn)在它的發(fā)展觀、人才觀、質(zhì)量觀、決策觀和價值觀等諸方面。發(fā)展觀第一、重大戰(zhàn)略調(diào)整就是變革。韋爾奇強(qiáng)調(diào)，變革是現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中的重要組成部分。他反對因循守舊，視變革為動力，重新修訂一個又一個的發(fā)展計(jì)劃。重組行動，人稱“韋爾奇革命”。就是淘汰一些過時業(yè)務(wù)，保留那些在市場上占據(jù)統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求公司每個事業(yè)部都必須占領(lǐng)市場第一、第二的地位。收購策略。80年代中期，韋爾奇開始了他的收購策略，打破了原來主張培養(yǎng)自己的業(yè)務(wù)分支，而不愿從外部購買的傳統(tǒng)。質(zhì)量行動。韋爾奇確信質(zhì)量的改進(jìn)將成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的新突破。為此，他

8、傾注了極大的熱情，在通用公司發(fā)動了一場質(zhì)量行動，使通用成為全球最有競爭力的公司。第二、“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。韋爾奇要求所有的事業(yè)部都要在自己的領(lǐng)域里排名前兩位，即:“數(shù)一數(shù)二”，保持競爭優(yōu)勢。他將全公司業(yè)務(wù)分成三個圈，即:核心圈、技術(shù)圈和服務(wù)圈。韋爾奇主張將生意簡單化，韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略一直運(yùn)行得非常有效。到1997年，通用公司的多數(shù)事業(yè)部在市場中居于或接近主導(dǎo)地位。第三、速度。韋爾奇的“三S”理念中，速度是第一要素。所謂“三S”是指速度(Speed)、簡單(Simplify)、自信(Self-confidence)。他認(rèn)為:速度可帶來更大的現(xiàn)金流量、更高的贏利能力和更高的市場份額；速度可讓

9、人精神激昂且精力旺盛，克服官僚主義，致力于市場競爭。官僚主義是影響企業(yè)速度的一大障礙。為使龐大的公司行動更為敏捷，韋爾奇將通用公司作了盡可能的精簡，處理了阻礙通用公司這臺大機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的幾層管理人員，由14個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向首席執(zhí)行官和兩個副總裁報(bào)告。第四、無界限。界限是障礙的同義詞。韋爾奇認(rèn)為，界限減緩了公司的發(fā)展速度，使一切變得復(fù)雜而低效。無界限，表明通用公司是一個開放的、自由的、不拘泥于陳規(guī)的公司。員工不僅可以迅速容易地調(diào)換工作崗位，而且能夠盡可能快地、有效率地與外界接觸。無界限體現(xiàn)了公司團(tuán)體的協(xié)作關(guān)系，意味著在工作中大家是一個集體團(tuán)隊(duì)，需要共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作，追求整合，證明“一加一

10、大于二”的效果。第五、傾力解決。這是專為利用員工的智力而設(shè)計(jì)的。目的是有效地將思考與辯論的層次擴(kuò)大到公司的每一個角落；鼓勵開誠布公，使員工自信，認(rèn)為自己對公司整體的目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)。實(shí)際操作人員對工作最有發(fā)言權(quán)。在通用公司，你可以經(jīng)常見到雇員與經(jīng)理同穿休閑褲與T恤衫，雇員在老板面前自由言談，為公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。人才觀第一、管理者的類型。韋爾奇將通用管理者分成三類。德才兼?zhèn)湔?可成為團(tuán)隊(duì)的一員，實(shí)現(xiàn)職責(zé)并將自己融入公司的價值觀和文化之中，確信留用并使之前進(jìn)和提升；而德才不備者被拒之門外。德可才不行者:沒能實(shí)現(xiàn)職責(zé)但接受公司的價值觀，給予第二次機(jī)會，受到培養(yǎng)，使之提高。才可德不行者:實(shí)現(xiàn)職責(zé)但不接

11、受公司的價值觀，此種人最難對付，將被開除。第二、領(lǐng)導(dǎo)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)。第一把手的選擇折標(biāo)準(zhǔn)是:重個人品質(zhì)，重管理不重專業(yè)，重業(yè)績不重員工口頭評價。對入圍者進(jìn)行有意識的培養(yǎng)，不到最后揭曉時不宣布。第三、領(lǐng)導(dǎo)者的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的能力要具備“四E”，即:有活力:巨大的個人活力，能夠應(yīng)付各種變化。有激勵:有推動和激勵他人的能力，有巨大的感染力，從而使公司的潛力得到最大發(fā)揮。有鋒芒:充滿競爭精神和堅(jiān)定的信念及毅力，對速度和影響力有著執(zhí)著的追求。有執(zhí)行:實(shí)現(xiàn)承諾，克服重重困難達(dá)到目標(biāo)。決策觀GE高層管理的決策由董事會負(fù)責(zé)前瞻性決策，由高層領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)運(yùn)營性決策，兩者互為作用、界限分明。戰(zhàn)略性決策。戰(zhàn)略決策，即:

12、前瞻性決策。確認(rèn)發(fā)展規(guī)劃、批準(zhǔn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、選拔與考核高層領(lǐng)導(dǎo)班子、股東財(cái)富的再分配。運(yùn)營性決策。制定發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營管理的運(yùn)作實(shí)施產(chǎn)品(Product)、程序(Process)、市場(Places)、人才(People)、業(yè)績(Performance)?？己酥笜?biāo)。效率:包括成本、利潤、資金使用、經(jīng)營程序等。價值觀從CEO韋爾奇到一般員工，都有共同的價值觀，就是千方百計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤最大化，為股東創(chuàng)造價值。企業(yè)文化的宗旨是為客戶服務(wù)，客戶就是上帝。要求待人誠信、質(zhì)量為本、爭當(dāng)?shù)谝?。企業(yè)文化在全體員工中形成了認(rèn)知與共識。這種文化像一只看不見的大手。當(dāng)你懈怠時，推動你；當(dāng)你氣餒時，鼓勵你；當(dāng)

13、你放松時，警醒你；當(dāng)你違反公司法則時，制止你。通用公司的價值觀是崇尚業(yè)績表現(xiàn)的公司文化的基石。通用公司管理信條卡片，人手一冊，無時無刻不在維護(hù)它，倡導(dǎo)它。多元化模式降低了風(fēng)險(xiǎn)美國經(jīng)濟(jì)衰退使得通用電氣也遇到種種難題，但它仍然能驅(qū)兇避險(xiǎn)，保持了穩(wěn)定而高速的發(fā)展態(tài)勢?，F(xiàn)任公司董事長兼首席執(zhí)行官的杰夫伊梅爾特總結(jié)說，公司之所以能趟過險(xiǎn)灘，最重要的是該公司的商業(yè)模式發(fā)揮了作用。業(yè)務(wù)多元化包括GE飛機(jī)發(fā)動機(jī)、醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)等在內(nèi)的多元化業(yè)務(wù)給通用電氣創(chuàng)造了不斷發(fā)展的機(jī)會。如“9.11”事件對 的飛機(jī)發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了很大影響，因?yàn)槿虻暮娇諛I(yè)受到了重創(chuàng)，但醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)則彌補(bǔ)了不足。所以整體業(yè)務(wù)在經(jīng)

14、濟(jì)狀況不好的情況下仍然能保持增長。良好的運(yùn)營機(jī)制危機(jī)發(fā)生時，與員工交流，對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并就未來發(fā)展作了一些決定。能作出這些決定，很大程度上靠的是GE的實(shí)時數(shù)據(jù)庫。優(yōu)秀的人才GE靠的是人才，靠他們作出決定。尤其是在危機(jī)時刻，人才起了非常重要的作用。嚴(yán)格把手質(zhì)量關(guān)行之有效的商業(yè)模式使通用電氣逢兇化吉，而長期發(fā)展依賴的還是韋爾奇時代創(chuàng)立起來的不凡戰(zhàn)略。一是“全球化”。韋爾奇執(zhí)掌公司帥印時，先后通過600多次購并行動，將通用電氣產(chǎn)品、服務(wù)打人了國際市場，實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營。不僅如此，還在生產(chǎn)資源、管理標(biāo)準(zhǔn)和招攬人才等方面都實(shí)行了全球化，從而使通用電氣成為地地道道的全球化多面體。二是“六西格瑪”。

15、這一概念本來不是韋爾奇的創(chuàng)造，是他從摩托羅拉公司的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)中借用來的。據(jù)說，這個允許瑕疵率不超過百萬分之六的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)時的名氣還比不上通用電氣自己百萬分之四的標(biāo)準(zhǔn)。但“六西格瑪”是一套成熟的管理方式，韋爾奇十分重視這塊“他山之石”，并將其運(yùn)用得爐火純青。三是“產(chǎn)品服務(wù)”。通用電氣最早是以第二產(chǎn)業(yè)為主的公司，韋爾奇起初提倡的也只是保證售后服務(wù)。隨著服務(wù)業(yè)的興起，通用電氣不斷向第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了從工業(yè)產(chǎn)品向服務(wù)業(yè)產(chǎn)品的“ 無縫過渡”。目前在通用電氣的總收人中，服務(wù)、金融和保險(xiǎn)等部門已成為企業(yè)的支柱。四是“數(shù)字化”。20世紀(jì)90年代中期以來，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，這隨即引起了通用電氣的注

16、意。該公司是美國最早創(chuàng)辦電子商務(wù)系統(tǒng)的大公司之一。只是由于公司內(nèi)外各方面的阻力，通用電氣沒能建立起最早、最大、最靈活的電子商務(wù)系統(tǒng)。1999年底，韋爾奇在一次講話中強(qiáng)調(diào)：電子商務(wù)是公司必須重視的第一、第二、第三、第四位的工作。這位商業(yè)奇才看得就是準(zhǔn)。時下，通用電氣的網(wǎng)站已全面運(yùn)行，既節(jié)約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。GE的成就通過一系列的戰(zhàn)略調(diào)整、組織變革，GE取得了巨大的成就。在巴倫周刊公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第二。在財(cái)富美國500強(qiáng)中，GE排名第6位。在財(cái)富全球500強(qiáng)中，GE排名第12位。在財(cái)富全球最受贊賞的公司中，GE排名第2位。在財(cái)富美國最受贊賞的

17、公司中，GE排名第3位。在財(cái)富全球最有責(zé)任的公司上，GE名列第13位。在美國福布斯雜志2012年全球企業(yè)2000強(qiáng)排名全榜單中，GE名列第3位。通用電氣福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)排名第四。在科技股中，通用電氣歷史市值是除微軟之外的第二大市值股票， 通用電氣市值一度超越5800億美元以上，盤中交易最高峰突破過6000億美元，是歷史上與微軟及蘋果僅有的三家突破6000億美元的公司，如果算上通貨膨脹，最高峰值相當(dāng)于今天2012年的8293億美元。案例總結(jié)與啟示（GE矩陣法分析）GE公司的巨大成功離不開采用矩陣法對戰(zhàn)略的規(guī)劃，GE矩陣法對河南省電力科學(xué)研究院有一定的借鑒作用，下面我們來詳細(xì)分析一下GE矩

18、陣法。GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣等，該分析方法是美國通用電氣公司于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價值和意義。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)部門在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)部門進(jìn)行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)部門組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時，可以用GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)部門），每個維度分成三級，功九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標(biāo)。說到GE矩陣就一定要結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。由于基本假設(shè)和很多局限性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)