公司職位分析的方法及步驟doc21

1、公司職位分析的方法及步驟在我國，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)都施行了崗位責任制。在許多企業(yè)中，你都可以查閱到厚厚的一本崗位責任手冊，在手冊中有企業(yè)每個部門的部門職能和每個職位的崗位職責，書寫得非常細致和系統(tǒng)。崗位責任制的實施對企業(yè)來說應該是管理上的一個提高，但就現(xiàn)實情況而言，在多數(shù)企業(yè)里，崗位責任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真仔細的落實。沒有人根據(jù)崗位職責的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進行績效考評。職務(wù)分析的方法 一、 觀察法 觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職位分析成果的方法。觀察法適用于對體力

2、工作者和事務(wù)性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。 由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性所有不同。所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。 1直接觀察法 職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。 2階段觀察法 有些員工的工作具備較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長

3、時間，這時采用工作表演法更為合適。 3工作表演法 對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)狀況需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。 在使用觀察法時，職位分析人員應當事先準備好觀察表格，以便隨時進行記錄。條件好的企業(yè)，可以使用攝象機等設(shè)備，將員工的工作內(nèi)容記錄下來，以便進行分析。另外要注意的是，有些觀察的工作行為要有代表性，并且盡量不要引起被觀察者的注意，更不能干擾被觀察者的工作。 二、 問卷調(diào)查法 職位分析人員首先要擬訂一套切合實際、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷法適用于

4、腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素特別大的員工，比如軟件設(shè)計人員、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。要注意的是，調(diào)查問卷的設(shè)計直接關(guān)系著問卷調(diào)查的成敗，所以問卷一定要設(shè)計得完整、科學、合理。 國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學的，也很龐大的問卷調(diào)查方法。其中比較著名的有： 1職位分析調(diào)查問卷PAQ 職位分析調(diào)查問卷是美國普渡大學Purdue University的研究員麥考米克等人研究出一套數(shù)量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職位。PQA有194個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產(chǎn)出、人際交往關(guān)系、工作范圍、其他工作特

5、征。 2閥值特質(zhì)分析方法TTA 勞普茲Lopez等人在1981年設(shè)計了閾值特質(zhì)分析TTA問卷。特質(zhì)取向的研究角度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據(jù)是：具備某種人格特性的個體，如果職位績效優(yōu)于不具備該種特制者，并且特質(zhì)的差異能夠通過標準化的心理檢測反映出來，那么就可以確定該特質(zhì)為完成這一工作所需要的個體特質(zhì)之一。 3職業(yè)分析問卷OAQ 美國控制數(shù)據(jù)經(jīng)營咨詢企業(yè)在1985年設(shè)計了職業(yè)分析問卷，職位進行定量的描述。QAQ是一個包括各種職業(yè)的任務(wù)、責任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇問卷。例如，在OAQ中，軟件職位被規(guī)劃分為19種責任、310個任務(wù)和105個個

6、性特點。 然而，我們的企業(yè)中小企業(yè)很難利用這些研究成果來進行間卷調(diào)查。我們可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，來自制職位分析問卷，這樣效果可能會更好些 三、 面談法 也稱采訪法，它是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。在面談之前，職位分析人員應該準備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計劃進行。面談法對職位分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職位分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職位分析人員要及時準確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產(chǎn)生顧及。面談法適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等

7、。 麥考米克于1979年提出了面談法的一些標準，它們是： 1所提問題要和職位分析的目的有關(guān)； 2職位分析人員語言表達要清楚、含義準確； 3所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄； 4所提問題和談話內(nèi)容不能超出被談話人的知識和信息范圍； 5所提問題和談話內(nèi)容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。 四、其他方法 1參與法 也稱職位實踐法。顧名思義，就是職位分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會當中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不是很強的職位。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加準確。要注意的是，職位分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅模仿一些工作行

8、為。 2典型事件法 如果員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于瑣碎繁雜，應該挑具備代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職位分析的效率。 3工作日志法 是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。事先應該由職位分析人員設(shè)計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職位內(nèi)容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了進一步保證填寫內(nèi)容的真實性和有效性。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。 4材料分析法 如果職位分析人員手頭由大量的職位分析資料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應的職位分析，比較適合采用本辦法。這

9、種辦法最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。 5專家探討法 專家探討法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行探討，來進行職位分析的一種方法。這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗來規(guī)劃未來希望看到的職位狀態(tài)。 上述這些職位分析方法既可單獨使用，也可結(jié)合使用。由于每個方法都有自身的優(yōu)點和缺點，所以每個企業(yè)應該根據(jù)本企業(yè)的具體的情況進行選擇。最終的目的是一致的：為了得到盡可能的詳盡、真實的職位信息。 職位設(shè)計的原則 美國管理學家哈克曼在一篇文章中曾經(jīng)提出了職位分析的以下幾個原則： 1、充分考慮技能的多樣性； 2、充分考慮任務(wù)的完整性； 3、

10、要向員工闡明每項任務(wù)的意義； 4、要設(shè)置職位反饋環(huán)節(jié)。 哈克曼認為，滿足了上述的原則，就可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任，及時了解工作的結(jié)果，從中產(chǎn)生高度的內(nèi)在激勵作用，形成高質(zhì)量的工作績效及對工作高度的滿足感。 職位設(shè)計的形式 常見的職位設(shè)計的形式有以下4種： 1、工作輪換 工作輪換是指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。比如人力資源部門的招聘專員工作和薪酬專員的工作，從事該項工作的員工可以在一年進行1次工作輪換。 工作輪換的優(yōu)點在于：給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。 但它也有

11、一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換，大多數(shù)的工作是無法進行輪換的，因為很難找到雙方正好都能適合對方職位資格要求的例子；另外，輪換后由于需要熟悉工作，可能會使職位效率降低。 2、工作豐富化 也叫充實工作內(nèi)容，是指在工作內(nèi)容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責任心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。 3、工作擴大化 工作擴大化是指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量。當員工對某項職位更加熟練時，提高他的工作量相應的也提高待遇，會讓員工感到更加充實。 4、以員工

12、為中心的工作再設(shè)計 它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結(jié)合。在工作再設(shè)計中，充分采納員工對某些問題的改善建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標有哪些益處，是如何實現(xiàn)的。 進行職位分析的常規(guī)步驟 麥考米克于1979年提出了面談法的一些標準，它們是： 1所提問題要和職位分析的目的有關(guān)； 2職位分析人員語言表達要清楚、含義準確； 3所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄； 4所提問題和談話內(nèi)容不能超出被談話人的知識和信息范圍； 5所提問題和談話內(nèi)容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。 四、其他方法 1參與法 也稱職位實踐法。顧名思義，就是職位分析人員直接參與到員工的工

13、作中去，扮演員工的工作角色，體會當中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不是很強的職位。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加準確。要注意的是，職位分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅模仿一些工作行為。 2典型事件法 如果員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于瑣碎繁雜，應該挑具備代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職位分析的效率。 3工作日志法 是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。事先應該由職位分析人員設(shè)計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職位內(nèi)容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，

14、這樣是為了進一步保證填寫內(nèi)容的真實性和有效性。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。 4材料分析法 如果職位分析人員手頭由大量的職位分析資料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應的職位分析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。 5專家探討法 專家探討法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行探討，來進行職位分析的一種方法。這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗來規(guī)劃未來希望看到的職位狀態(tài)。 上述這些職位分析方法既可單獨使用，也可結(jié)合使用。由于每個方法都有自身的優(yōu)點和缺點，所以每個企業(yè)應該根據(jù)本企業(yè)的具體的

15、情況進行選擇。最終的目的是一致的：為了得到盡可能的詳盡、真實的職位信息。 職位設(shè)計的原則 美國管理學家哈克曼在一篇文章中曾經(jīng)提出了職位分析的以下幾個原則： 1、充分考慮技能的多樣性； 2、充分考慮任務(wù)的完整性； 3、要向員工闡明每項任務(wù)的意義； 4、要設(shè)置職位反饋環(huán)節(jié)。 哈克曼認為，滿足了上述的原則，就可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任，及時了解工作的結(jié)果，從中產(chǎn)生高度的內(nèi)在激勵作用，形成高質(zhì)量的工作績效及對工作高度的滿足感。 職位設(shè)計的形式 常見的職位設(shè)計的形式有以下4種： 1、工作輪換 工作輪換是指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。比如人力資源部門的招聘專員工作和薪

16、酬專員的工作，從事該項工作的員工可以在一年進行1次工作輪換。 工作輪換的優(yōu)點在于：給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。 但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換，大多數(shù)的工作是無法進行輪換的，因為很難找到雙方正好都能適合對方職位資格要求的例子；另外，輪換后由于需要熟悉工作，可能會使職位效率降低。 2、工作豐富化 也叫充實工作內(nèi)容，是指在工作內(nèi)容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責任心地去進行工作，使員工得到工

17、作本身的激勵和成就感。 3、工作擴大化 工作擴大化是指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量。當員工對某項職位更加熟練時，提高他的工作量相應的也提高待遇，會讓員工感到更加充實。 4、以員工為中心的工作再設(shè)計 它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結(jié)合。在工作再設(shè)計中，充分采納員工對某些問題的改善建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標有哪些益處，是如何實現(xiàn)的。 進行職位分析的常規(guī)步驟 1具體開發(fā) 2審查其他開發(fā)人員的開發(fā)文檔 3安排調(diào)研及外出工作 4召集開部門會議 5組織技術(shù)探討與學習 6向行政部申請本部門辦公用晶 7系統(tǒng)維護 8組織整理部門辦公

18、環(huán)境 9整頓部門紀律 10請假審批 11設(shè)備申請預批 12與部門人員溝通 二 部門現(xiàn)行開發(fā)作業(yè)流程 1收到要求調(diào)研的信息采源：副總經(jīng)理、市場部 2準備調(diào)研計劃包括確定調(diào)研時間、地點、調(diào)研提綱；第一次調(diào)研由市場部進行聯(lián)系 3實施調(diào)研 4整理調(diào)研報告 5出需求規(guī)格說明書要取得用戶簽字 6出概要設(shè)計書、詳細設(shè)計書 如果中標： 7修改概要設(shè)計書、詳細設(shè)計書 8編碼產(chǎn)生的技術(shù)文檔有：開發(fā)報告、變更報告、開發(fā)總結(jié)等 9測試及調(diào)試產(chǎn)生的技術(shù)文檔有：測試報告、軟件問題報告等 10撰寫驗收報告、使用說明書、維護手冊 11組織驗收小項目：開發(fā)部組織；大項目：開發(fā)部、市場部聯(lián)合組織 12交工文檔；項目總結(jié) 13軟件

19、維護由相關(guān)開發(fā)人員進行 三 工作中最難解決的問題 1文檔管理。文檔出不齊，給以后開發(fā)造成非常大的阻礙 2上級領(lǐng)導安排的臨時任務(wù) 3非必要的維護，浪費時間 4越權(quán)領(lǐng)導 四 最容易職責不明的工作 1光盤管理 2上網(wǎng) 3小設(shè)備的申請及調(diào) 換 4其他部門的幻燈片制作 五 建議 1建議由開發(fā)部保管光盤 2培訓只有大批新員工同時到來時進行，個別進人公司的新員工通過具體工作進行專業(yè)知識培訓 3建議建立細致的技術(shù)人員的考核辦法，將考核工作量、工作難度，并與工資掛鉤 4. 建議由X X X X X部負責公司NT服務(wù)器的軟件管理，硬件管理及SUN服務(wù)器的網(wǎng)絡(luò)管理 信息分析階段 信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參考企業(yè)以前的職位分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關(guān)職位分析的資料，以提高信息分析的可靠性。 在信息分析過程當中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。 信息分析階段，需要分析下述幾方面的內(nèi)容： 基本信息如職位名稱