不同戰(zhàn)略不同命運(yùn)

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839不同戰(zhàn)略 兩種命運(yùn) 2002-03-1110年前，萬科和金田兩家公司的股票幾乎同時(shí)在深圳交易所上市，股票代碼分不是0002和0003。當(dāng)時(shí)，這兩家深圳的公司同樣是主營房地產(chǎn)，同樣走的是貿(mào)易商社多元化戰(zhàn)略，同樣在上市頭兩年取得飛速進(jìn)展。以至于許多人把他們比作兄弟企業(yè)。然而，到了新世紀(jì)，萬科差不多進(jìn)展成為中國房地產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，而金田繼1998、1999年兩年虧損之后， 2000年接著虧損，虧損額達(dá)60,527萬元。兩家企業(yè)呈現(xiàn)出極大的反差，與他們實(shí)施不同的經(jīng)營戰(zhàn)略有直接的關(guān)系。下面從企業(yè)成長角度，將萬科與金田的戰(zhàn)略歷程進(jìn)行比較、分析。相似的基礎(chǔ)綜合商貿(mào)多元化企業(yè)上

2、市的頭兩年，萬科和金田都取得了飛速的進(jìn)展，萬科1993年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1084億元，稅后利潤153億元，同比分不增長64和129；金田也相差無幾，1993年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入1054億元，稅后利潤117億元，同比增長338和1228。當(dāng)時(shí)，中國許多行業(yè)都處于賣方市場的情況，大量的企業(yè)都走多元化進(jìn)展的道路。萬科和金田也不例外，也是什么賺鈔票就做什么，同樣屬于以房地產(chǎn)為主的綜合商貿(mào)多元化企業(yè)。萬科1993年從B股市場上籌集45億元。資金多了之后就跨地域、跨行業(yè)經(jīng)營，地產(chǎn)項(xiàng)目遍及全國12個(gè)都市，涉足的行業(yè)從大處講就有五大類，商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化。截至1994年底，萬科擁有的子公司有24家，具體包

3、括房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)治理、商業(yè)貿(mào)易、咨詢服務(wù)、影視文化、飲料及食品生產(chǎn)、廣告經(jīng)營、印刷品設(shè)計(jì)、電分制版等若干行業(yè)。金田更是在1993年28個(gè)子公司的基礎(chǔ)上增加到 1994年的33個(gè)子公司，橫跨房地產(chǎn)、紡織、磁盤生產(chǎn)、零售、外貿(mào)、汽車出租、印刷和酒店等行業(yè)。然而在1994年，兩家企業(yè)的戰(zhàn)略思想差不多出現(xiàn)分化的跡象。由于1993年年底國家開始進(jìn)行宏觀調(diào)控，實(shí)行緊縮銀根、操縱信貸規(guī)模等抑制經(jīng)濟(jì)過熱的政策。原來能輕易取得高額利潤的房地產(chǎn)業(yè)受到了劇烈的沖擊。為了應(yīng)對(duì)這種情況，金田和萬科采取了不同進(jìn)展戰(zhàn)略：金田提出“接著朝著多元化、集團(tuán)化、現(xiàn)代化的跨國公司目標(biāo)邁進(jìn)”，希望利用多元化分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；萬科卻以“本

4、集團(tuán)以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)進(jìn)展都市居民住宅，對(duì)進(jìn)展?jié)摿^小的工業(yè)項(xiàng)目將重組或轉(zhuǎn)讓，以集中資源”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)果，1994年萬科和金田都保持了利潤的一定增長，但萬科的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入占總收入的5692，而金田的房地產(chǎn)收入只占總收入的3192，比紡織和商貿(mào)的比例還小。萬科專營與金田多營的兩種結(jié)果遵循不同的進(jìn)展戰(zhàn)略，1994年后，金田和萬科走了兩條截然不同的道路：在“堅(jiān)持規(guī)模經(jīng)營，多元化進(jìn)展，跨地區(qū)擴(kuò)張，專業(yè)化協(xié)調(diào)的經(jīng)營方針”的指導(dǎo)下，金田不斷地拉長戰(zhàn)線，追加在房地產(chǎn)主業(yè)以外的各項(xiàng)投資，在紡織、磁盤生產(chǎn)、零售業(yè)、能源和運(yùn)輸業(yè)等多條戰(zhàn)線上疲于奔命。在其年報(bào)中公布的子公司數(shù)量由1993年的28家、

5、1994年的33家一直增長到1995年的40家、1996年的47家，每年以20以上的速度遞增，然而子公司的營業(yè)收入和利潤卻以更大的比率下降，并于1996年出現(xiàn)虧損。到了1997年，金田又進(jìn)入新的行業(yè)，收購了林洲火電廠和青海水泥廠，以求扭虧為盈，與此相對(duì)應(yīng)的是，金田的主業(yè)更進(jìn)一步萎縮b盡管1997年有少量盈利，但1998、1999年卻產(chǎn)生巨額虧損，2000年接著虧損，虧損額達(dá)到60,527萬元。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)幾乎停滯，其它業(yè)務(wù)如紡織、巴士運(yùn)輸和超市等也都風(fēng)光不再。同時(shí)，金田官司纏身，訴訟案達(dá)數(shù)十起，涉及金額上億元。成為ST后，2001年戴上了PT的大帽子。與金田相反的是，萬科按照專業(yè)化的進(jìn)展戰(zhàn)略對(duì)非

6、核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整。開創(chuàng)了萬科聞名的“減法理論”，也確實(shí)是對(duì)非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)確實(shí)是賣，盤活存量。例如，萬科1996年轉(zhuǎn)讓深圳怡寶食品飲料有限公司、北京比特實(shí)業(yè)股份有限公司及汕頭宏業(yè)股份有限公司等公司的股權(quán)，1997年轉(zhuǎn)讓了深圳萬科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠及深圳萬科供電公司的股權(quán)。事實(shí)上，萬科的戰(zhàn)略性調(diào)整共包括三個(gè)方面：一個(gè)確實(shí)是從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；第二個(gè)是從多品種經(jīng)營向住宅集中；第三個(gè)調(diào)整確實(shí)是投放的資源由12個(gè)都市向北京、深圳、上海和天津集中。也確實(shí)是講，萬科走的不僅是經(jīng)營領(lǐng)域的專業(yè)化，也是地域?qū)I(yè)化戰(zhàn)略之路。結(jié)果，萬科的業(yè)績和主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不斷進(jìn)展，到 2000年，萬科實(shí)現(xiàn)凈

7、利潤30,1239萬元，同比增長3146。下表是2000年萬科按行業(yè)劃分之主營業(yè)務(wù)收入及凈利潤 (單位：萬元)。功成與功敗的比較1.優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。正如前面所述，萬科和金田有許多相似的優(yōu)勢(shì)，他們都發(fā)跡于中國第一個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)深圳，高速增長的區(qū)域經(jīng)濟(jì)為他們的進(jìn)展奠定了良好的基礎(chǔ)；在企業(yè)制度上，兩家企業(yè)差不多上早期上市的股份制企業(yè)，陸續(xù)籌款幾億元，按理講他們的大型投資都應(yīng)受到約束而慎重行事；80年代和90年代初期，他們都在賣方市場的情況下實(shí)行多元化獲得了超額利潤。就劣勢(shì)來講，金田明顯缺乏一個(gè)能依照市場情況變化制定正確經(jīng)營戰(zhàn)略的治理層，而萬科則不然。據(jù)講，萬科董事長王石1992年從一個(gè)企業(yè)治理培訓(xùn)班回來后就

8、開始考慮企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略問題了，萬科時(shí)常召開由中上層治理者參加的“務(wù)虛會(huì)”，探討各種新興理論和企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略。王石講：“我們的專業(yè)化探究從1992年就開始了，一直進(jìn)行到1999年，一共享了7年時(shí)刻?！?規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)與核心能力。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指通過不斷增加生產(chǎn)規(guī)模，形成單位成本優(yōu)勢(shì)來獵取經(jīng)濟(jì)上的利益；范圍經(jīng)濟(jì)是指通過充分利用現(xiàn)有經(jīng)營資源的潛力，在較少投入的條件下獲得較大的經(jīng)濟(jì)收益。核心能力是企業(yè)獨(dú)有的、競爭者難以復(fù)制的多種技術(shù)和技能相組合的整體掌握，是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的核心和基礎(chǔ)。目前，尚沒有房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的具體數(shù)據(jù)，但無疑它是一個(gè)急需資金、人力、經(jīng)驗(yàn)等資源集中的行業(yè)，例如，香港新鴻基房地產(chǎn)

9、公司1996年補(bǔ)交政府外轉(zhuǎn)內(nèi)差價(jià)費(fèi)用后，地價(jià)款為100億港幣，利潤大概是160億元。在那個(gè)激烈競爭的行業(yè)里，假如不集中資源是專門難獲得范圍經(jīng)濟(jì)和競爭優(yōu)勢(shì)的。原本金田在上海經(jīng)營的大上?；▓@是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)銷售情況良好，然而由于資金和人力差不多轉(zhuǎn)向其它的項(xiàng)目當(dāng)中，使得后期許多配套沒有跟上，專門多業(yè)主進(jìn)行了投訴，但公司無暇顧及，造成長時(shí)刻的糾紛，對(duì)金田房地產(chǎn)的聲譽(yù)形成嚴(yán)峻的負(fù)面阻礙。反觀萬科卻集中資源將房地產(chǎn)品牌做大做精，不斷在深圳、北京和上海推出經(jīng)典的樓盤，受到各都市居民的青睞。而且萬科意識(shí)到，要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，光靠自身的力量是不夠的，萬科差不多讓香港華潤集團(tuán)入主。相信此舉能為萬科的進(jìn)展更

10、進(jìn)一步起到關(guān)鍵的作用。3經(jīng)營資源剩余及相關(guān)性。所謂剩余是相關(guān)于企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營領(lǐng)域而言的，相關(guān)性是指不同行業(yè)之間在經(jīng)營資源方面的相關(guān)程度。多元化經(jīng)營的“大數(shù)法則”告訴我們，多元化經(jīng)營的成功率與經(jīng)營資源剩余量及相關(guān)性正相關(guān)。金田的失敗從反面講明了這一點(diǎn)：從房地產(chǎn)業(yè)的角度來看，金田并沒有足夠的經(jīng)營資源剩余，再者，金田新投資的項(xiàng)目與房地產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性極差，例如運(yùn)輸、火電廠、紡織；相反，萬科把許多相關(guān)性差的項(xiàng)目(如食品和電器)轉(zhuǎn)讓出去，保留了相關(guān)的物業(yè)治理和超市項(xiàng)目。4專業(yè)化與多元化的風(fēng)險(xiǎn)。表面上看，金田當(dāng)年多元化的緣故是房地產(chǎn)市場疲軟，單一業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，通過多元化經(jīng)營以求“東方不亮西方亮”，“把雞蛋放在多個(gè)籃子里更安全”的效果。事實(shí)上，專業(yè)化與多元化均是有風(fēng)險(xiǎn)的；對(duì)專業(yè)化而言，它的風(fēng)險(xiǎn)要緊來自現(xiàn)有行業(yè)市場或技術(shù)的變化，而不存在進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)多元化而言，它的確可減低來自現(xiàn)有行業(yè)市場或技術(shù)變化的風(fēng)險(xiǎn)，但其進(jìn)入新行業(yè)本身確實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)，新行業(yè)市場或技術(shù)變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)也成為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來源。企業(yè)采取專業(yè)化依舊多元化策略，應(yīng)充分可能到不同的風(fēng)險(xiǎn)，在綜合評(píng)估基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)不同風(fēng)險(xiǎn)的防范。企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，作為一種全局性的、