XX公司財務(wù)控制體系

1、目錄TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc15980623 第一章 財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)務(wù)控制 PAGEREF _Toc15980623 h 2 HYPERLINK l _Toc15980624 一、財務(wù)戰(zhàn)略及及其特征 PAGEREF _Toc15980624 h 2 HYPERLINK l _Toc15980625 二、財務(wù)戰(zhàn)略的的類型 PAGEREF _Toc15980625 h 2 HYPERLINK l _Toc15980626 三、北興特鋼財財務(wù)戰(zhàn)略的選選擇 PAGEREF _Toc15980626 h 2 HYPERLINK l _Toc15980627 四、

2、穩(wěn)健發(fā)展型型財務(wù)戰(zhàn)略的的基本要求 PAGEREF _Toc15980627 h 3 HYPERLINK l _Toc15980628 第二章 公司司財務(wù)控制體體系的目標(biāo)及及原則 PAGEREF _Toc15980628 h 3 HYPERLINK l _Toc15980629 一、建立公司財財務(wù)控制體系系應(yīng)達(dá)到的基基本目標(biāo) PAGEREF _Toc15980629 h 3 HYPERLINK l _Toc15980630 二、建立公司財財務(wù)控制體系系應(yīng)遵循的基基本原則 PAGEREF _Toc15980630 h 3 HYPERLINK l _Toc15980631 第三章 公司司財務(wù)控制體體

3、制 PAGEREF _Toc15980631 h 4 HYPERLINK l _Toc15980632 一、財務(wù)管理體體制 PAGEREF _Toc15980632 h 4 HYPERLINK l _Toc15980633 二、財務(wù)組織機機構(gòu)設(shè)置及人人員安排 PAGEREF _Toc15980633 h 4 HYPERLINK l _Toc15980634 三、建立財務(wù)開開支審批管理理制度 PAGEREF _Toc15980634 h 4 HYPERLINK l _Toc15980635 四、建立完善內(nèi)內(nèi)部控制制度度體系強化財財務(wù)控制 PAGEREF _Toc15980635 h 5 HYPE

4、RLINK l _Toc15980636 第四章 公司司財務(wù)控制體體系的主要方方法 PAGEREF _Toc15980636 h 7 HYPERLINK l _Toc15980637 一、實施全面預(yù)預(yù)算管理加強強對經(jīng)營活動動的有效監(jiān)控控 PAGEREF _Toc15980637 h 7 HYPERLINK l _Toc15980638 二、實施動態(tài)成成本控制管理理，提高企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc15980638 h 7 HYPERLINK l _Toc15980639 第五章 實實現(xiàn)良好的財財務(wù)控制體系系所必須的前前提和條件 PAGEREF _Toc15980639 h 8 HY

5、PERLINK l _Toc15980640 一、樹立內(nèi)部控控制觀念： PAGEREF _Toc15980640 h 8 HYPERLINK l _Toc15980641 二、領(lǐng)導(dǎo)重視 PAGEREF _Toc15980641 h 8 HYPERLINK l _Toc15980642 三、全員參與 PAGEREF _Toc15980642 h 9 HYPERLINK l _Toc15980643 四、滿意原則 PAGEREF _Toc15980643 h 9 HYPERLINK l _Toc15980644 五、持續(xù)改進(jìn) PAGEREF _Toc15980644 h 9XX公司財務(wù)控控制體系第

6、一章 財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)務(wù)控制一、財務(wù)戰(zhàn)略及及其特征財務(wù)戰(zhàn)略是從財財務(wù)的角度對對涉及經(jīng)營的的所有事項提提出的長期規(guī)規(guī)劃。財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略并非財務(wù)務(wù)部門獨立提提出的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，而而是整體上的的財務(wù)觀，它它是經(jīng)營戰(zhàn)略略的重要組成成部分，同生生產(chǎn)戰(zhàn)略、營營銷戰(zhàn)略等一一起共同形成成經(jīng)營戰(zhàn)略的的支持系統(tǒng)，是是經(jīng)營戰(zhàn)略的的執(zhí)行戰(zhàn)略。其其特征是：財務(wù)戰(zhàn)略對經(jīng)營營戰(zhàn)略的支持持在不同時期期有不同的支支持力度與作作用方式，財財務(wù)戰(zhàn)略必須須隨著經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險的變動而而進(jìn)行互逆性性調(diào)整。如在在經(jīng)營風(fēng)險較較大時，要保保持相對較低低的負(fù)債率，以以降低財務(wù)風(fēng)風(fēng)險。財務(wù)戰(zhàn)略必須保保持動態(tài)調(diào)整整。二、財務(wù)戰(zhàn)略的的類型快速擴張型財務(wù)務(wù)戰(zhàn)

7、略。由于于其目的是實實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模模的快速擴張張，需要將絕絕大部分乃至至全部利潤留留存，同時更更多地利用外外部負(fù)債，彌彌補內(nèi)部積累累相對于擴張張需要的不足足。但隨著資資產(chǎn)規(guī)模的快快速擴張，收收益的增長相相對于資產(chǎn)的的增長具有一一定的滯后，資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對較低的水平，因此需要加強投資管理和籌資管理，強化其風(fēng)險控制。防御收縮型財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略。由于于其目的是預(yù)預(yù)防財務(wù)危機機，通過生存存求發(fā)展，所以以首要任務(wù)是是盡可能減少少現(xiàn)金流出和和盡可能增加加現(xiàn)金流入，其其投資應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)謹(jǐn)慎。穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略。由于于其目的是實實現(xiàn)財務(wù)績效效的穩(wěn)定增長長和資產(chǎn)規(guī)模模的平穩(wěn)擴張張，因此需要要盡可能優(yōu)化化

8、現(xiàn)有資源的的配置，提高高現(xiàn)有資源的的使用效率及及效益，將利利潤積累作為為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)規(guī)模擴張的基基本資金來源源。為防止過過重的利息負(fù)負(fù)擔(dān)，對外負(fù)負(fù)債應(yīng)十分謹(jǐn)謹(jǐn)慎，投資金金額和投資速速度將與公司司內(nèi)部積累密密切相關(guān)。三、北興特鋼財財務(wù)戰(zhàn)略的選選擇穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略是行業(yè)業(yè)特點的要求求特鋼行業(yè)是一個個相對成熟的的行業(yè)，市場場相對穩(wěn)定，需需求波動較小小，市場競爭爭相對均衡，需需要公司采取取穩(wěn)健發(fā)展型型財務(wù)戰(zhàn)略。穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略是公司司發(fā)展戰(zhàn)略要要求穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略是北興興特鋼的現(xiàn)實實選擇北興特鋼資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率較高，債債權(quán)性資本比比例大，籌資資成本較高，為為控制公司財財務(wù)費用，盡盡快實現(xiàn)盈利利以

9、滿足利益益相關(guān)者的期期望，穩(wěn)健發(fā)發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略是北興特特鋼的現(xiàn)實選選擇。四、穩(wěn)健發(fā)展型型財務(wù)戰(zhàn)略的的基本要求根據(jù)自身經(jīng)營狀狀況確定最佳佳發(fā)展速度，不不急于冒進(jìn)；在財務(wù)上追求穩(wěn)穩(wěn)健，控制負(fù)負(fù)債額度與負(fù)負(fù)債比率，正正確處理內(nèi)部部積累與利潤潤分配之間的的關(guān)系；慎重確定擬進(jìn)入入領(lǐng)域的財務(wù)務(wù)要求與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，如投資報報酬率“底線”；慎重進(jìn)入與核心心業(yè)務(wù)并不相相關(guān)的領(lǐng)域；根據(jù)規(guī)模發(fā)展與與市場變化，對對組織結(jié)構(gòu)適適當(dāng)調(diào)整，不不進(jìn)行大的組組織變革，以以保持管理的的連續(xù)性；實行集權(quán)為特征征的財務(wù)管理理模式。第二章 公司司財務(wù)控制體體系的目標(biāo)及及原則一、建立公司財財務(wù)控制體系系應(yīng)達(dá)到的基基本目標(biāo)建立健全相關(guān)的的內(nèi)部

10、控制組組織結(jié)構(gòu)，形形成科學(xué)的決決策機制、執(zhí)執(zhí)行機制和監(jiān)監(jiān)督機制，確確保經(jīng)營管理理目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)；建立行之有效的的風(fēng)險控制系系統(tǒng)，強化風(fēng)風(fēng)險管理，確確保各項業(yè)務(wù)務(wù)活動的健康康運行；堵塞漏洞、消除除隱患，防止止并及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和糾正各種種欺詐、舞弊弊行為，保護(hù)護(hù)財產(chǎn)的安全全完整；確保國家有關(guān)法法律法規(guī)和公公司內(nèi)部規(guī)章章制度的貫徹徹執(zhí)行。 二、建立公司財財務(wù)控制體系系應(yīng)遵循的基基本原則符合國家有關(guān)法法律法規(guī)和本本公司的實際際情況，全體體員工必須遵遵照執(zhí)行，任任何部門和個個人都不得擁擁有超越內(nèi)部部控制的權(quán)力力； 保證公司內(nèi)部機機構(gòu)、崗位及及其職責(zé)權(quán)限限的合理設(shè)置置和分工，堅堅持不相容職職務(wù)相互分離離，確保不

11、同同機構(gòu)和崗位位之間權(quán)責(zé)分分明、相互制制約、相互監(jiān)監(jiān)督；關(guān)鍵點控制原則則：針對業(yè)務(wù)務(wù)處理過程中中的關(guān)鍵控制制點，將內(nèi)部部控制落實到到?jīng)Q策、執(zhí)行行、監(jiān)督、反反饋等各個環(huán)環(huán)節(jié)；成本效益原則：公司在設(shè)置置各個控制點點時應(yīng)合理考考慮所得到的的收益應(yīng)大于于控制成本的的基本要求，如如果無法確認(rèn)認(rèn)控制點所帶帶來的收益，則則應(yīng)考慮滿足足既定控制前前提下，使控控制成本最小小。第三章 公司司財務(wù)控制體體制一、財務(wù)管理體體制適度集權(quán)財務(wù)管理適度集集權(quán)，其中籌籌資權(quán)、對外外投資權(quán)、對對外擔(dān)保權(quán)，大大額固定資產(chǎn)產(chǎn)購置權(quán)、大大額資金的管管理權(quán)、預(yù)算算管理權(quán)等劃劃歸公司統(tǒng)一一行使；銷售售定價權(quán)、日日常成本費用用開支審批權(quán)權(quán)

12、等權(quán)力劃歸歸公司各相關(guān)關(guān)職能部門，公公司通過預(yù)算算管理進(jìn)行控控制。嚴(yán)格監(jiān)管明確劃分各責(zé)任任中心的責(zé)任任成本，將控控制責(zé)任層層層落實，并由由公司統(tǒng)一監(jiān)監(jiān)控。全面考核為了防止各職能能部門過分關(guān)關(guān)注局部利益益和短期利益益，必須對各各責(zé)任中心進(jìn)進(jìn)行全面的考考核。對各責(zé)任中心的的考核要以預(yù)預(yù)算管理為基基礎(chǔ)，以增加加經(jīng)濟(jì)效益為為目的。兌現(xiàn)獎懲為了真正建立有有效的激勵機機制，必須制制定相應(yīng)的獎獎懲制度，根根據(jù)考核的結(jié)結(jié)果，兌現(xiàn)獎獎懲。二、財務(wù)組織機機構(gòu)設(shè)置及人人員安排為保障公司財務(wù)務(wù)管理工作的的正常開展，各各項財務(wù)管理理制度能夠得得以貫徹，必必須建立具有有相對權(quán)威的的財務(wù)管理部部，負(fù)責(zé)公司司會計核算和和財務(wù)

13、管理工工作。財務(wù)部部經(jīng)理由總經(jīng)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，對總經(jīng)理理負(fù)責(zé)。財務(wù)部內(nèi)部機構(gòu)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)責(zé)分工見會計制度財務(wù)職責(zé)分分工細(xì)則。三、建立財務(wù)開開支審批管理理制度財務(wù)開支審批管管理范圍及審審批權(quán)限財務(wù)開支分為資資本性支出、日日常成本費用用開支及其他他項目支出，其其中資本性支支出包括對外外投資、固定定資產(chǎn)購置等等項目；日常常成本費用開開支包括支付付貨款、差旅旅費、辦公費費用、廣告宣宣傳、工資、福福利、獎金及及其它費用等等項目。按照照金額大小分分別公司相關(guān)關(guān)部門經(jīng)理、主主管副總經(jīng)理理、總經(jīng)理審審批。財務(wù)開支審批方方式通過預(yù)算管理制制度對公司經(jīng)經(jīng)營活動進(jìn)行行控制，確保保成本費用開開支、資本支支出在預(yù)算控控

14、制范圍之內(nèi)內(nèi)，對預(yù)算內(nèi)內(nèi)的支出項目目由各級審批批機構(gòu)按審批批權(quán)限審批執(zhí)執(zhí)行。對于預(yù)算外的支支出項目按照照預(yù)算管理過過程中的“例外事項”加以管理。其其審批程序需需要經(jīng)過申請請、審核和批批準(zhǔn)三個程序序。預(yù)算外支出項目目的提出由相關(guān)部門提出出開支申請，經(jīng)經(jīng)主管副總經(jīng)經(jīng)理審批后，向向公司總經(jīng)理理提出書面報報告，闡述預(yù)預(yù)算外支出項項目內(nèi)容及其其必要性，以以及預(yù)算外項項目支出對年年度預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的影響。預(yù)算外支出的審審核公司預(yù)算外支出出項目一律由由公司總經(jīng)理理進(jìn)行初審，必必要時報公司司董事會或股股東會審批。預(yù)算外支出批準(zhǔn)準(zhǔn)公司預(yù)算外支出出經(jīng)公司總經(jīng)經(jīng)理、董事會會或股東會審審議批準(zhǔn)，由由公司財務(wù)部部負(fù)責(zé)辦理。

15、四、建立完善內(nèi)內(nèi)部控制制度度體系強化財財務(wù)控制有效的內(nèi)部控制制制度應(yīng)當(dāng)滿滿足的條件能夠保證業(yè)務(wù)活活動按照恰當(dāng)當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行行；能夠使所有交易易和事項以正正確的金額，在在適當(dāng)?shù)臅嬘嬈陂g及時進(jìn)進(jìn)行記錄，保保證會計資料料的真實、完完整；有利于貫徹既定定的管理方針針，提高經(jīng)營營管理效率；有利于通過檢查查有關(guān)數(shù)據(jù)的的正確性和可可靠性、確保保內(nèi)部控制制制度的有效實實施。為達(dá)到以上控制制目標(biāo)需做到到以下方面完善財務(wù)部內(nèi)部部管理制度，規(guī)規(guī)范會計核算算流程，保證證會計核算真真實、合法。為建立健全公司司財務(wù)控制體體系，需完善善如下會計控控制制度：財務(wù)部職責(zé)分工工實施細(xì)則會計人員交接手手續(xù)規(guī)范主要會計政策、會會計估

16、計指引引會計憑證和會計計賬簿管理會計檔案管理規(guī)規(guī)范會計監(jiān)督制度會計電算化管理理制度財務(wù)報告指引健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)事項的決決策和執(zhí)行程程序，做到?jīng)Q決策的科學(xué)化化、程序化，實實現(xiàn)透明度管管理。公司重大經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)事項主要要包括四方面面，即投資、資資產(chǎn)處置、資資金調(diào)度和其其他重要經(jīng)濟(jì)濟(jì)業(yè)務(wù)事項。為為做到科學(xué)決決策，規(guī)范運運營，公司需建立和和完善以下制制度：貨幣資金管理制制度應(yīng)收款項管理制制度存貨管理制度 票據(jù)管理制度投資管理制度 固定資產(chǎn)管理制制度籌資管理制度收入管理制度成本費用管理制制度利潤分配管理制制度 財務(wù)分析管理制制度對外擔(dān)保管理制制度內(nèi)部控制循環(huán)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備和和損失處理制制度制定財物盤點制制

17、度，定期開開展財產(chǎn)清查查，保證資產(chǎn)產(chǎn)的安全完整整。財產(chǎn)清查，既是是加強財物管管理的一項重重要制度，也也是加強會計計核算和會計計控制的一項項重要內(nèi)容。通通過財產(chǎn)清查查，確定各項項財產(chǎn)的實存存數(shù)，查明實實存數(shù)與賬面面數(shù)是否相符符，并查明不不符的原因和和責(zé)任，以便便制訂改進(jìn)措措施，做到賬賬實相符，保保證公司各項項資產(chǎn)真實、完完整。制定內(nèi)部審計制制度，強化內(nèi)內(nèi)部審計職能能，實現(xiàn)公司司對各生產(chǎn)車車間和職能部部門運營的有有效監(jiān)控。第四章 公司司財務(wù)控制體體系的主要方方法一、實施全面預(yù)預(yù)算管理加強強對經(jīng)營活動動的有效監(jiān)控控全面預(yù)算管理作作為現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的管理機制制，將全面預(yù)預(yù)算作為一種種制度在企業(yè)業(yè)內(nèi)部推行以

18、以替代日常管管理，實現(xiàn)機機制化和程序序化管理，對對預(yù)算內(nèi)的經(jīng)經(jīng)營活動完全全授權(quán)，對預(yù)預(yù)算外的經(jīng)營營活動嚴(yán)格審審批。全面預(yù)算管理要要求橫管到邊邊、縱管到底底，全程覆蓋蓋、全員參與與，預(yù)算的編編制、下達(dá)、記記錄、考核等等都不僅僅是是財務(wù)部門的的工作，而要要求公司全部部員工共同參參與，實現(xiàn)全全體員工對企企業(yè)目標(biāo)和企企業(yè)文化的認(rèn)認(rèn)同，體現(xiàn)全全員參與特點點。通過全面預(yù)算管管理對公司預(yù)預(yù)算期內(nèi)全部部經(jīng)營活動進(jìn)進(jìn)行總體規(guī)劃劃、對管理過過程進(jìn)行控制制、對經(jīng)營活活動的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行考評，實實現(xiàn)管理過程程與管理結(jié)果果相結(jié)合。預(yù)算管理方案見見附件三：北興興特鋼全面預(yù)預(yù)算管理方案案。二、實施動態(tài)成成本控制管理理，提高企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益根據(jù)公司特點，建建立以市場為為導(dǎo)向，以技技術(shù)、管理、體體制創(chuàng)新為依依托，以全面面、全過程、全全方位成本管管理為內(nèi)容，以以嚴(yán)格的考核核和現(xiàn)代化管管理方法為手手段，以精神神和物質(zhì)獎勵勵為動力，以以全員參與為為基礎(chǔ)的動態(tài)態(tài)成本控制模模式。動態(tài)成本控制模模式的基本特特征如下：實際成本核算目標(biāo)成本控制附加成本運作責(zé)任成本管理成本控制方案詳詳見成本控制制實施方案第五章 實實現(xiàn)良好的財財務(wù)控制體系系所必須的前前提和