績效管理案例分析

1、績效管理案例分析組長：夏斯殷組員：高婉霞、許丹丹、李婷、陳靜詩、黃少華1公司背景 天宏鐵路有限責任公司（以下簡稱天宏公司）是1998年在國家鐵路運輸整體提出“網(wǎng)運分離”的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團投資控股。 在其成立之初，為了實現(xiàn)市場化運營和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理結構，進行產(chǎn)權結構的現(xiàn)代化變革，同時為了充分的調動各級人員的積極性，公司大膽引入市場化的用人機制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式-國家正式工，轉變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏公司內(nèi)生動力，實現(xiàn)了“當年鋪通當年運輸”的行業(yè)先例。2

2、新建績效制度 公司新建立了一套績效管理制度,其設計的重點是將德能勤績幾個方面內(nèi)容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義：這套體系匯總起來有比較明顯的四個特點： 1.全員參與（附表一） 2.內(nèi)容統(tǒng)一（附表二） 3.民主評議 4.結果排序 3第一次試行，取得了絕大多數(shù)干部職工的認可，同時各級領導組織積極配合人力資源部考核工作，據(jù)統(tǒng)計，全公司在編的5700人中有96的人參加了本次考核。但是還是存在一定的問題：1、原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。2、一些管理干部對考核結果大排隊的方法不

3、理解和有抵觸心理。3、是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施。4、統(tǒng)計成績工具比較原始?？己酥谐霈F(xiàn)的問題41.績效管理目標不明確2.人力資源部的工作重點不當問題分析53.考評人員有很大局限性A：民主評議不合適B：考評人員未經(jīng)培訓 4.考評內(nèi)容不合理A：考評內(nèi)容超出了績效的外延B：考評內(nèi)容過于統(tǒng)一C：評價標準描述不準確6解決方案1.明確考核目 由公司領導牽頭，組成由人力資源和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標。2.調整人力資源部的工作 增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部

4、的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。73.確定考核人員 民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責人組成。4.制定考評內(nèi)容 A:績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考評內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個人主觀能動性B:根據(jù)各部門考核目標，根據(jù)人力資源部對各部門的深入認識，制定各部門的考評項目。C:人力資源部人員應該讓每個部門人員了解考核內(nèi)容和方法。8小結 績效考核中績效考核最忌一刀切 所謂一刀切是指公司績效管理中最為不平等的一種方式。眾所周知，公司各個部門，各個職位的衡量方式也是不一樣的。而這個案例正是講述了一個老國企抱著計劃經(jīng)濟一刀切的思維，做了一個非常自以為是，非常政治化，非常不切實際的績效考核。 因此我們在今后的績效考核中就要注意把全公司各崗位的崗位描述