財務(wù)案例研究分析

1、案例一：利用案例一的背景及案例資料.關(guān)切其他利益相關(guān)者。知識或工作經(jīng)驗(yàn)，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。-審計(jì)部，負(fù)責(zé)承辦審計(jì)委員會的有關(guān)具體事務(wù)。闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。法人治理結(jié)構(gòu)囊括四大機(jī)構(gòu)：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。股東大會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。股東會議的組成及功能。股東會議是由公司股東組成的機(jī)構(gòu)。在股份公司，股東是指持關(guān)于董事的選舉權(quán)和在董事玩忽職守、未能盡到受托責(zé)任時的起訴權(quán)。 志、利益和要求的主要場所和工具。 代理和管理公司，這就是董事會。董事長是公司的法定代表人。4董事會及其功能。董事會是公

2、司的決策機(jī)關(guān)，關(guān)于股東大會負(fù)責(zé)，依法關(guān)于公司進(jìn)行經(jīng)營 管理。董事會關(guān)于外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動，關(guān)于內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營。也就是說公司的一切內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。5經(jīng)理及其功能。經(jīng)理是公司事務(wù)和業(yè)務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它由囊括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財 經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)活動的最重要的管理人員。6監(jiān)事會及其功能。監(jiān)事會是關(guān)于董事會和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的活動實(shí)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會 也囊括會計(jì)事務(wù)上的，但關(guān)于內(nèi)它一般不能參與公司的業(yè)務(wù)決策和管理，關(guān)于外一般無權(quán)代表公司。案例二案例二1、從案例出發(fā)、評判改制上市關(guān)于國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。募集所需資金的根本前提。案例三：與股票融資比較，發(fā)

3、行債券關(guān)于公司的利弊何在？從籌資本錢看，在債券融資中，債務(wù)的利息計(jì)入本錢，在稅前支付，因而它有沖減稅基的作 即產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)。當(dāng)然，債券籌資的缺陷也是鮮明的，諸如，債券有固定到期日并且定期支付 司的再籌資能力。案例四：案例四：2、公司債券利率的影響因素有哪些？有吸引力。根據(jù)我國目前的實(shí)際情況，確定債券利率應(yīng)主要考慮以下因素：券籌資的利率應(yīng)高于同期儲蓄存款利率水平。屬關(guān)系，債券利率由中國人民銀行總行或省級分行以行政方式確定。2000年底，三峽總公司的資產(chǎn)總額為億元，負(fù)債總額為億元其中長期負(fù)債為億元，凈資產(chǎn)為億元，資產(chǎn)負(fù)債率為 49.38%，流動比率為，速 的資本實(shí)力雄厚、債務(wù)結(jié)構(gòu)合理。本期三峽債

4、券的本息償付有足夠的保證。 保持穩(wěn)定；從中、長期看，人民幣利率仍然存在上升預(yù)期。510 1015 年那么會經(jīng)過利率周期的下年期債券品種的發(fā)行，從躲避利率風(fēng)險的角度，浮動利率債券是最正確選15 年期以上品種雖然在利率上升階段會承擔(dān)一定的利率風(fēng)險，但卻能夠得到相應(yīng)的填補(bǔ)：1在利率相關(guān)于穩(wěn)定時期，只要市場的再投資收益率低于2在利率下降階段，固定利率債券的價格必然上升，而期限越長，上升幅度越大。正因?yàn)槿?此，15年期固定利率債券也能夠在一定程度上躲避利率風(fēng)險。本期債券品種的上述特點(diǎn)，便于 AAA 級，是企業(yè)債券中的“金邊債券。從擔(dān)保的情況來看，經(jīng)中華人民共和國財政部財辦企2001881 號文批準(zhǔn)，三峽

5、工程建設(shè)基金為本期債券提供2003 年開始，三峽電廠開始發(fā)電，隨著發(fā)電量的逐年增加，其每年的現(xiàn)金流入增長很快。因此，本期債券的償付有很好的保證作業(yè) 作業(yè) 1 綜合案例分析題分析要點(diǎn)：1、關(guān)于于該委員會的設(shè)立主要是看其成立是否契合相關(guān)的法律規(guī)則。該公司投資 委員會的設(shè)立由公司董事會提出，經(jīng)全體董事經(jīng)過并且提交股東大會審批，契合?中國上市公司治 理準(zhǔn)那么?的相關(guān)規(guī)則。且該委員會的設(shè)立目的很明確即：主要是關(guān)于公司的重要投資工程作出客 觀評判，提出投資決策意見，保證公司投資決策的民主化、科學(xué)化和制度化。2員會只能討論工程是否可行并且提交股東大會審議。案例五：案例五：2握籌資的渠道和方式。作業(yè) 2：二、

6、綜合案例分析題要求 利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策,關(guān)于以下案例進(jìn)行點(diǎn)評:儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提,以現(xiàn)金流量為中心關(guān)于資金流入流出實(shí)行全進(jìn)程的監(jiān)控. 儀征化纖股份是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地,主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù).為了提高財務(wù)管理水平,根據(jù)公司的財務(wù)管理根底與實(shí)際情況,儀征化纖提出了企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心,財務(wù)管理以資金管理為中心,牢牢牽住本錢這個牛鼻子,開源節(jié)流,生 財聚財?shù)睦碡斢^念.堅(jiān)持以資金集中為前提,以現(xiàn)金流量為中心,關(guān)于資金流入流出實(shí)行全進(jìn)程的監(jiān) 控,收到了較好效果.成立內(nèi)部結(jié)算中心 關(guān)于資金實(shí)行全進(jìn)程的監(jiān)控.公司于 1987 年起,建立內(nèi)部銀行,在

7、此根底上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心,負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù).內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一關(guān)于口專業(yè)銀行,辦理關(guān)于外一切本外幣結(jié)算業(yè)務(wù).關(guān)于公司 的資金實(shí)行集中歸口管理,統(tǒng)借統(tǒng)還,統(tǒng)一平衡調(diào)度,實(shí)行結(jié)算監(jiān)督.經(jīng)過十幾年努力,內(nèi)部結(jié)算中心 已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制,其表現(xiàn)是:公司的產(chǎn)品銷售收入,勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng), 直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶,各二級單位做繳款處理.公司的原材料,工 資獎金發(fā)放,關(guān)于外支付的勞務(wù)和費(fèi)用,在各二級單位審核確認(rèn)的根底上,統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核 支付.財務(wù)人員集中管理關(guān)于資金集中和全面監(jiān)控起保證作用公司從1997年7務(wù)委派制,166名財

8、務(wù)人員,18個二級單位,實(shí)現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理,在構(gòu)筑新的理財機(jī)制方面邁出了一步.儀化理財機(jī)制如果用三句話來概括的話,就是:你的錢, 我看著你花;你的賬,我替你記;你的財務(wù),我?guī)湍愎?其核心就是財權(quán)上收,財務(wù)高度集中.財務(wù)人員的委派制,是從體制上關(guān)于資金集中和全面監(jiān)控起保證作用.推行全面預(yù)算制度完備公司授權(quán)制度. 首先,加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理.財務(wù)部要求各二級單位在年度生產(chǎn)方案和本錢費(fèi)用預(yù)算的根底上,編制年底資金收支預(yù)算,在年度資金預(yù)算方案確定 的根底上,編制季度,月度的資金使用方案,做到年方案,月平衡,周安排.其次,實(shí)行現(xiàn)金流量周報制度,即時反映企業(yè)的營運(yùn),投資和融資狀況.再次,完備本錢核

9、算體制,強(qiáng)化目標(biāo)本錢管理.以目標(biāo)利潤倒推本錢倒推本錢,關(guān)于本錢發(fā)生要做到心中有數(shù),事前有預(yù)算,事中有控制,事后有考核.最后,在建立預(yù)算管理 制度的同時,建立各項(xiàng)費(fèi)用的授權(quán)管理制度.內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把關(guān)于外付款審批權(quán)限,即:10 萬元以上的開支工程,需附合同,合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽;10萬元50萬元的開支工程,需附合同,合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽;50 萬元以上的開支工程,需附合同,經(jīng)內(nèi)部 結(jié)算中心的審核,財務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn);100 萬元以上的開支工程,由公司總會計(jì)師確認(rèn);1000 萬元以上的重大開支工程,由付款單位提出申請,經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理初審,總會計(jì)師審核后報公司

10、總經(jīng)理確認(rèn)等.4.資金運(yùn)作上采取一系列行之有效的措施.資金運(yùn)作的根本戰(zhàn)略是:密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)向,充分調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性,最終實(shí)現(xiàn)資金本錢最低化,效勞質(zhì)量最優(yōu)化. 公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的根本做法有:(1)調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu),躲避了潛在的匯率風(fēng)險.(2).調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu),減少財務(wù)費(fèi)用.(3).建立貸款能上能下機(jī)制,最大限度地減少資金沉淀,降低資金本錢.(4)研究政策,用足政策,降低財務(wù)費(fèi)用.答：1集權(quán)模式的特點(diǎn)在于管理層次簡單管理跨度大。優(yōu)點(diǎn)由于是集團(tuán)最高管理層次的 決策，有利于標(biāo)準(zhǔn)各成員企業(yè)以及各個層次組織的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源優(yōu)勢，促使集團(tuán)整體政策

11、目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。管理。2分權(quán)型管理模式的特點(diǎn)：管理層次多，管理跨度小缺陷：協(xié)調(diào)難度大，集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。優(yōu)點(diǎn)在提高市場信息反映靈敏性與反響變性調(diào)動各成員企業(yè)以及各階層管理者的積極創(chuàng)造等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨(dú)特的優(yōu)勢。案例六：1、試用流程圖法描述中美合資上海勝華制藥的財務(wù)控制程序。答：第一層面：預(yù)算監(jiān)控該公司關(guān)于預(yù)算的管理表達(dá)了全面性和嚴(yán)肅性的原那么第二層面：責(zé)任授權(quán)1公司一切人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使該項(xiàng)權(quán)力；2不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行；3經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必需予以執(zhí)行。第三層面：職責(zé)別離第四層面信息記錄該公司在信息管理上要求做到完整性準(zhǔn)確性即時性和平安性。2、內(nèi)部審計(jì)與財務(wù)總監(jiān)

12、委派制的關(guān)系？司或公司內(nèi)部專職的審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)徲?jì)人員依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實(shí)施的審計(jì)。者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支進(jìn)程。內(nèi)部審計(jì)與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維持作為一切者的母公司的權(quán)益， 司的經(jīng)營決策，并且認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。案例七：1更適合市場經(jīng)濟(jì)的要求？答：1華樂集團(tuán)的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同2由于華樂集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式， 順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。2、華樂集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成囊括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？1234生56789 產(chǎn)成品本錢預(yù)

13、算；10現(xiàn)金預(yù)算；11資本預(yù)算；12預(yù)計(jì)損失表；13預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。 金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。案例九：1答：1資本保值與增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的。保值的根本是增值，沒有增值， 的增值率不得低于市場的平均水平。從實(shí)現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標(biāo)利潤計(jì)劃時， 必需充分考慮一切者的收益期望。當(dāng)然從一切者角度來看，這一利潤目標(biāo)首先是稅后利潤概念。2市場競爭關(guān)于接，保證企業(yè)銷售目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。3資源的配套程度 *和可信的依據(jù)。4納稅約束納稅因素關(guān)于制定目標(biāo)銷售與目標(biāo)利潤的作用主要表現(xiàn)為關(guān)于企業(yè)現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而

14、5其他利益相關(guān)者的影響2、目標(biāo)利潤管理囊括哪幾個環(huán)節(jié)？果考核 差異分析和環(huán)境分析案例十：1、如何評判業(yè)績評判關(guān)于企業(yè)管理的重要性，功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)？效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。 2、集團(tuán)的業(yè)績評判系統(tǒng)和一個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評判系統(tǒng)是何種關(guān)系？如何關(guān)于接？主要涉及企業(yè)整體效益的評判及利益分配問題，通常所說的業(yè)績評判均是以綜合評判為主。案例十一：1 影響？答：1關(guān)于公司增長力的影響。由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤 股市價和潛在投資者關(guān)于公司的成長性產(chǎn)生疑惑。2關(guān)于公司市場價值的影響。從該公司歷年股 作業(yè) 3分析要點(diǎn)：1分析要點(diǎn)：1

15、類上支付方式也有區(qū)別，比較契合其設(shè)置目的。2、在薪酬的構(gòu)成設(shè)計(jì)上：監(jiān)事報酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成。外部監(jiān)事只領(lǐng) 由基薪收入和風(fēng)險收入構(gòu)成。與高層經(jīng)理人員的薪酬中包含了風(fēng)險收入，比較合理。3在條款中將經(jīng)營業(yè)績關(guān)于分配的影響進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)則，使其具有了較好的可操作性。4、但該分配方案的缺陷也是相當(dāng)鮮明的：首先是風(fēng)險收入在考核中所占的比重較輕，這樣關(guān)于于 高管人員的短期行為。關(guān)于此情況企業(yè)應(yīng)采用當(dāng)前常見的員工持股方案與之相配合。案例十二：1、 從財務(wù)角度評判華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。經(jīng)營和商品經(jīng)營關(guān)系；5、集團(tuán)總部推行集權(quán)管理體制的法律障礙問題。2、在一個大型企業(yè)集團(tuán),母公司的

16、功能應(yīng)該如何定位呢?南口電子股份高級管理人員薪酬方案為完備公司治理結(jié)構(gòu)、建立高管人員與公司利益相接合、責(zé)權(quán)限統(tǒng)一的鼓勵機(jī)制，特制定? 電子股份高級管理人員薪酬方案?。?一?監(jiān)事的報酬 2500 元。二董事、高級管理人員的報酬1、報酬的構(gòu)成：酬由固定津貼和風(fēng)險收入構(gòu)成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風(fēng)險收入構(gòu)成。2、公司董事的固定津貼為每人每月元。390%80%理、董事會秘書的基薪收入為董事長基薪收入的 70% 。財務(wù)負(fù)責(zé)人的基薪收入為董事長基薪收50%4%8%12%金列入當(dāng)年本錢費(fèi)用。10090807050事 30 分。三其他規(guī)則1 年度報告公開披露后一個月內(nèi)發(fā)放完畢。2、兼職人員按最高職

17、務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬，不反復(fù)計(jì)算。3、一切高管人員的薪酬均列入當(dāng)年本錢費(fèi)用。4、以上方案須經(jīng)股東大會經(jīng)過后實(shí)施 分析要點(diǎn)：1類上支付方式也有區(qū)別，比較契合其設(shè)置目的。2 與高層經(jīng)理人員的薪酬中包含了風(fēng)險收入，比較合理。3 在條款中將經(jīng)營業(yè)績關(guān)于分配的影響進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)則，使其具有了較好的可操作性。4、但該分配方案的缺陷也是相當(dāng)鮮明的：首先是風(fēng)險收入在考核中所占的比重較輕，這樣關(guān)于于 高管人員的短期行為。關(guān)于此情況企業(yè)應(yīng)采用當(dāng)前常見的員工持股方案與之相配合。案例十三1、你認(rèn)為并且購成功的關(guān)鍵是什么？并且購后的整合應(yīng)從何處入手？ “獨(dú)到的并且購模式是蘭島啤酒集團(tuán)并且購成功的關(guān)鍵。35 個企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了事

18、業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)、蘭啤要迅速做大的目的。2、 在并且購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？ 在財務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)力子公司， 不好時就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并且購的高招。案例十四：了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風(fēng)險將無法分散。 取決于財務(wù)戰(zhàn)略本身，還必需考慮企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)于資金的需求及所面臨的各種風(fēng)險：1 低收益、少分配特征。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健開展型戰(zhàn)略時，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目中分配的策略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為了預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的開展，一般負(fù)債歷史遺留、低收益、少分配是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。 調(diào)，才能最終達(dá)成平衡，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略二、 綜合案例討論要求 請針關(guān)于下面案例就重組的動因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點(diǎn)評. 中興汽車閃電重組20059日,中興汽車非常低調(diào)地宣布,在華晨中國退出中興汽車后,由香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司,寧波華翔集團(tuán)股份與河北田野汽車集團(tuán)共通投資,組建新的河北中興汽車.26.3%的股權(quán);另外