業(yè)務(wù)需求緣何應(yīng)該主導(dǎo)IT架構(gòu)

1、業(yè)務(wù)需求緣何應(yīng)該主導(dǎo)IT架構(gòu)作者：HelgeBuckow and St 來源：麥肯錫季刊為了從IT項目中獲得最大效益，企業(yè)必須確保項目領(lǐng)導(dǎo)人具有正確的態(tài)度，擁有必要的職業(yè)背景并掌握相關(guān)的技能復(fù)雜性普遍存在于不斷發(fā)展的任何企業(yè)之中。隨著企業(yè)不斷創(chuàng)新，增加新業(yè)務(wù)并推出新產(chǎn)品，或者在國際上拓展業(yè)務(wù)，流程會不斷增多，而與流程有關(guān)的原則則被拋諸腦后。與此同時，由于老化的舊系統(tǒng)與新的應(yīng)用程序互相競爭，以圖支持業(yè)務(wù)需求，支持這些流程的IT也會變得越來越混亂。隨著時間的推移，這類復(fù)雜性會使技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)支離破碎，并且破壞架構(gòu)藍(lán)圖的一致性。為了應(yīng)對快速變化的經(jīng)濟(jì)、法規(guī)和業(yè)務(wù)環(huán)境，應(yīng)用程序的數(shù)量會不斷增長，并導(dǎo)致許多企

2、業(yè)的復(fù)雜性問題越來越嚴(yán)重。企業(yè)架構(gòu)管理（EAM）是管理IT架構(gòu)的框架，能夠確保IT與業(yè)務(wù)更好地保持一致，使這種混亂局面得以恢復(fù)秩序。在絕大多數(shù)情況下，解決架構(gòu)問題的努力全部依靠企業(yè)的IT實踐、IT文化和IT領(lǐng)導(dǎo)人。部分原因是由于企業(yè)常常從技術(shù)隊伍中挑選負(fù)責(zé)整個IT架構(gòu)項目的首席架構(gòu)師，這些人擁有深厚的IT知識，但對于領(lǐng)導(dǎo)一個涉及整個企業(yè)范圍的改革項目，卻缺乏直接經(jīng)驗或影響力。IT部門與業(yè)務(wù)部門松散的聯(lián)系產(chǎn)生了一個空白，導(dǎo)致IT架構(gòu)的質(zhì)量難以得到提高，并且限制了企業(yè)的執(zhí)行力和長期保持實施項目改革所產(chǎn)生的優(yōu)勢的能力。一種實施企業(yè)架構(gòu)管理的新方法，讓此類改革項目擺脫了被IT部門獨家掌控的境地，將它們

3、更多地與業(yè)務(wù)需求聯(lián)系起來。這種新方法始于采用業(yè)務(wù)部門能夠理解的語言定義架構(gòu)設(shè)計，其結(jié)果是業(yè)務(wù)需求得到了更加充分和高效的滿足，進(jìn)而改善溝通，并有助于業(yè)務(wù)部門和IT部門的領(lǐng)導(dǎo)在IT架構(gòu)的開發(fā)中進(jìn)行協(xié)作（見附文“革命性的架構(gòu)管理：首席信息官的任務(wù)清單”）。更加廣泛地參與將所有權(quán)交到了最終用戶業(yè)務(wù)專業(yè)人員的手中，使得堅持所需的改革變得更加輕松并提高整體管理水平。對企業(yè)架構(gòu)管理采用此種方法的企業(yè)，可將開發(fā)架構(gòu)所需的勞動力減少多達(dá)30，并將調(diào)研新應(yīng)用程序市場的次數(shù)減少50。讓我們仔細(xì)研究一下一家銀行是如何在轉(zhuǎn)型中利用企業(yè)架構(gòu)管理的，它能夠使其他面臨類似的管理和IT問題的機(jī)構(gòu)獲益匪淺。復(fù)雜性與領(lǐng)導(dǎo)力缺失一家

4、多元化的全球投資銀行發(fā)現(xiàn)自己陷于復(fù)雜且難以控制的IT環(huán)境中。多年來的收購、國際擴(kuò)張和大量新產(chǎn)品的推出產(chǎn)生了一個集成度極差的網(wǎng)絡(luò)，在某些情況下，網(wǎng)絡(luò)上還存在多余的系統(tǒng)。IT開發(fā)由于缺乏強(qiáng)制性的架構(gòu)框架使該問題進(jìn)一步惡化，造成企業(yè)中各種不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)并存。每個主要的業(yè)務(wù)部門都或多或少地存在各行其是的問題，它們將自己的IT需求視為其所特有的，甚至連人力資源和財務(wù)部門，也是如此，而在這些部門中，共享服務(wù)的模式如今已被認(rèn)為是最佳實踐。比如，盡管底層功能在各個業(yè)務(wù)部門中都相類似，該銀行的投資銀行部門依然認(rèn)為，自己的證券結(jié)算和在線交易等核心業(yè)務(wù)與其他部門沒有什么共同點。隨著對定制應(yīng)用程序開發(fā)的需求呈螺旋上升

5、，復(fù)雜性問題也日益惡化。由于IT架構(gòu)的不合理，使得為了適應(yīng)快速變化的監(jiān)管和市場環(huán)境而頻繁進(jìn)行的系統(tǒng)升級，成為了最讓人頭疼的事情。盡管該銀行啟動了多項獨立的企業(yè)架構(gòu)管理舉措，但由于這些舉措被認(rèn)為是過于從IT的角度出發(fā)，與滿足整體的業(yè)務(wù)需求的關(guān)系有限，因而難以立足。實施這些項目的責(zé)任被甩給由來自該企業(yè)各全球機(jī)構(gòu)的架構(gòu)師組成的團(tuán)隊。盡管得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但在最高管理層中，該架構(gòu)組織卻沒有級別相當(dāng)?shù)拇怼ｋS著成本的不斷上升和資源瓶頸的日益顯現(xiàn)，該銀行的中心IT部門不得不拼命為變革尋找理由。重新思考方法該銀行最終認(rèn)識到，由于旨在精簡、簡化和標(biāo)準(zhǔn)化全球IT的企業(yè)架構(gòu)管理措施過于偏向技術(shù)方面，使其看上去

6、遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以，從一開始就注定充滿坎坷。因此，該銀行開始實施了一系列改革措施，形成了三項指導(dǎo)方針。任命正確的負(fù)責(zé)人擔(dān)任架構(gòu)項目領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人員技術(shù)背景很強(qiáng)，但在企業(yè)內(nèi)缺乏更為廣泛的影響力，這種狀況使得該銀行排除了任命一位首席架構(gòu)師來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)架構(gòu)管理項目的選擇。取而代之的是，該銀行設(shè)定了一個更為廣泛的職位，任命深受尊敬的業(yè)務(wù)部門的首席技術(shù)官來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)架構(gòu)管理項目，這位首席技術(shù)官在企業(yè)戰(zhàn)略的制定方面已經(jīng)擁有一席之位，并且擁有所需的預(yù)算權(quán)和決策權(quán)。這位首席技術(shù)官的大部分職業(yè)生涯都是在金融服務(wù)業(yè)度過的，在該行業(yè)久負(fù)盛名，對業(yè)務(wù)問題非常了解。更為重要的是，他還擁有實施變革所需的政治技巧和影響力，清晰闡

7、述用戶的所思所想和需求所需的業(yè)務(wù)本領(lǐng)，以及通過協(xié)商在這些需求之間進(jìn)行權(quán)衡取舍所需的專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗，比如擴(kuò)大銀行的在線服務(wù)產(chǎn)品組合的同時，而不會讓銀行過多采用新的或未經(jīng)實踐檢驗的技術(shù)。他還了解這種多元化的大型銀行機(jī)構(gòu)所存在的IT集成挑戰(zhàn)。將業(yè)務(wù)功能作為核心該銀行的并購歷史導(dǎo)致了目前的企業(yè)包含多種不同的企業(yè)文化和各自獨立的IT系統(tǒng)。統(tǒng)一和改進(jìn)底層架構(gòu)群成為了企業(yè)架構(gòu)管理項目的首要任務(wù)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)并且避免過去的問題，首席技術(shù)官召開了一系列研討會，在這些研討會中，他將來自各個業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)團(tuán)隊召集在一起，開發(fā)不僅能滿足局部需求而且還能成為該公司整體的最佳解決方案的架構(gòu)（圖表）。經(jīng)過精心調(diào)整的企業(yè)架

8、構(gòu)管理舉措，將精力集中于薪資發(fā)放、支付和自動對帳單處理等核心業(yè)務(wù)功能，這些功能的改進(jìn)和效率的提高能夠產(chǎn)生最廣泛和最持久的影響。作為改革措施的第一步，IT部門繪制了該銀行當(dāng)前的狀況，并通過圖表闡述了當(dāng)時使用的平臺、硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的混亂情況。為了對其進(jìn)行甄選，IT部門需要了解每個業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵需求。新方法采用業(yè)務(wù)域重新定義了應(yīng)用程序架構(gòu)，業(yè)務(wù)域根據(jù)每個業(yè)務(wù)部門所需的業(yè)務(wù)功能，對該銀行的數(shù)據(jù)、流程和應(yīng)用等IT資源進(jìn)行了重新組合。選中域的范圍包括從客戶服務(wù)和產(chǎn)品管理，到交易處理、人力資源和法務(wù)等。比如，產(chǎn)品管理部門必須能夠在綜合的基礎(chǔ)上研究賬戶信息，以了解特定產(chǎn)品被不同地域和不同客戶群的接受情況

9、。該部門還必須能夠訪問貸款、存款和支付數(shù)據(jù)，以調(diào)整利潤率、制定價格并履行其報告義務(wù)。在整個產(chǎn)品管理域內(nèi)，還建立了賬戶、信貸、支付和結(jié)算等子域，以高效地整合、容納并管理這些編程要求。通過像構(gòu)件一樣使用域和子域，架構(gòu)團(tuán)隊圍繞著核心功能對銀行的架構(gòu)進(jìn)行了重新組織，匯聚了共享應(yīng)用程序，并挑選出了其他需要定制支持的需求。出乎該銀行領(lǐng)導(dǎo)的意料之外，在該團(tuán)隊最初確定的100個左右的域中，只有20需要針對業(yè)務(wù)部門的專門應(yīng)用程序。其余的域，比如結(jié)算、支付和中心IT等核心功能，都是可以共享的。比如，不需要為每個部門提供不同的證券處理系統(tǒng)，一個域就可以將所有業(yè)務(wù)部門的證券處理功能通過標(biāo)準(zhǔn)化集中起來并進(jìn)行維護(hù)。這種方

10、法節(jié)約了開發(fā)人員和支持人員的時間，使他們可以從事具有更高價值的活動。簡化的框架在整個架構(gòu)框架中自上而下形成層疊，提高了基礎(chǔ)架構(gòu)的使用效率。讓變革具有可持續(xù)性出色的企業(yè)架構(gòu)管理項目使用明白易懂的業(yè)務(wù)術(shù)語來指導(dǎo)開發(fā)流程，并使業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生擁有感。否則，該項目就會混亂，或者更為糟糕，疏遠(yuǎn)業(yè)務(wù)部門的受眾，而變革的初衷卻是支持他們。以一家銀行部門為例，一個開發(fā)新支付環(huán)境的項目被董事會的領(lǐng)導(dǎo)層拒絕了。通過三年的努力，最終產(chǎn)生了一個包含架構(gòu)細(xì)節(jié)信息、數(shù)據(jù)容量高達(dá)300GB的建議。盡管如此龐大，但對項目的描述卻未能讓高層管理人員直觀地了解項目的內(nèi)容，原因是陳述內(nèi)容中沒有執(zhí)行綱要，未能向他們闡明項目的整體目標(biāo)，并

11、且介紹項目的財務(wù)和非財務(wù)優(yōu)勢。IT團(tuán)隊決定要改正這一問題，他們將介紹細(xì)節(jié)的文件放在一旁，轉(zhuǎn)而采用突出回答關(guān)鍵管理問題的簡明圖表。銀行負(fù)責(zé)支付業(yè)務(wù)的管理人員對重新組織國內(nèi)、地區(qū)和跨國交易的做法感到擔(dān)憂，因此IT團(tuán)隊就在簡潔的執(zhí)行綱要中介紹了新架構(gòu)設(shè)計的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。該團(tuán)隊使用前后對照圖表，展示了如何將擁有200多個不同支付系統(tǒng)的支離破碎的架構(gòu)，精簡為更為集成的跨界IT環(huán)境（見互動圖表“企業(yè)架構(gòu)管理：前后對比”）。既然所有人的想法基本上都是一致的，那么，大家就可以對該項目的指標(biāo)進(jìn)行充分的討論，而項目也獲得了董事會的批準(zhǔn)。通過將整體架構(gòu)分解為共享、標(biāo)準(zhǔn)和定制的三個應(yīng)用層，該團(tuán)隊使銀行的結(jié)構(gòu)更加高效，并且具有更強(qiáng)的適應(yīng)性，同時還支持業(yè)務(wù)部門不同程度的自主權(quán)。例如，信用卡支付流程這樣的域，會在所有業(yè)務(wù)部門之間集中部署。而像核算等另外一些域，則允許各個業(yè)務(wù)部門為核心應(yīng)用套件定制組件。新的組織結(jié)構(gòu)幫助該銀行建立了由首席技術(shù)官領(lǐng)導(dǎo)的、全球性的網(wǎng)絡(luò)治理委員會。這一結(jié)構(gòu)不僅具有更高的透明性，而且還可更方便地管理正在