運(yùn)營(yíng)管理資源與運(yùn)營(yíng)管理整理版

1、.對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，做適當(dāng)?shù)恼衅赣?jì)劃是必要的，招聘計(jì)劃的第一步應(yīng)該是（確定招聘的人數(shù)和崗位）.廣義的現(xiàn)金還包括銀行存款和（在途現(xiàn)金）.根據(jù)傳統(tǒng)的成本分類法，企業(yè)的成本可以分為三大類，（直接，生產(chǎn)，間接）. 一家零件生產(chǎn)企業(yè)在計(jì)算公司成本時(shí)，適合使用（單位）生產(chǎn)模式.關(guān)于財(cái)務(wù)管理各環(huán)節(jié)的關(guān)系，說(shuō)法正確的是（財(cái)務(wù)預(yù)算必須服從決策目標(biāo)的要求）.危險(xiǎn)性等級(jí)中的安全等級(jí)的后果是（造成人員重大傷亡）.在汽車制造方面（制造汽車組件的設(shè)備）是主要物質(zhì)資源.某蛋糕制作店按照一名顧客的電話要求準(zhǔn)備了一份蛋糕，顧客二小時(shí)后來(lái)取，在顧客取走蛋糕之前 這份蛋糕屬于（有效庫(kù)存）.某公司打算安排指導(dǎo)伙伴幫助新進(jìn)的員工盡快地適

2、應(yīng)工作，不屬于指導(dǎo)伙伴必須具備的特點(diǎn)是（績(jī) 效最佳）.支出成本有三種形式，營(yíng)業(yè)支出是指（價(jià)值在一定范圍內(nèi)體現(xiàn)的）成本.不同的會(huì)計(jì)種類有著不同的用途，（管理會(huì)計(jì)）是管理層獲得財(cái)務(wù)信息和其它信息的依據(jù).關(guān)于邊際成本說(shuō)法不正確的是（邊際成本也就是生產(chǎn)成本）.造成差異的原因是多種多樣的，典型的差異包括（業(yè)務(wù)級(jí)別的改變，價(jià)值的差別，企業(yè)文化）.目前，強(qiáng)調(diào)企業(yè)是安全生產(chǎn)主體的法律是（安全生產(chǎn)法）.造成30人以上的死亡事故屬于（特別重大事故）.為了防止安全和健康事故發(fā)生，健康和安全管理委員會(huì)給出了可供依循的指導(dǎo)，其中不包括（忽視 不能避免風(fēng)險(xiǎn)的地方）原則. 一般來(lái)說(shuō)可以采用三種方法制定資源計(jì)劃，不屬于這三種

3、類型的是（控制資源）.不屬于選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)該考慮的典型的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是（財(cái)務(wù)穩(wěn)定性或價(jià)格）.全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)（TPM）有六個(gè)方面組成，這些方面不包括（員工保全）.工作描述是人力資源的重要文件，關(guān)于工作描述說(shuō)法錯(cuò)誤的是（人員規(guī)范是進(jìn)行工作描述的基礎(chǔ)）.用來(lái)描述從事一項(xiàng)工作的思想的人選應(yīng)該具備的基本技能，能力和知識(shí)的文件是（人員規(guī)范）.員工能夠得到卓越成效的結(jié)果所應(yīng)具有的品質(zhì)和行為屬于（任職資格的）內(nèi)容.小李是一家外貿(mào)公司的銷售員，他第一天去公司上班被告知一些事項(xiàng)，除了（其它員工的詳細(xì)薪酬情況）.在設(shè)計(jì)就職導(dǎo)向安排的時(shí)候應(yīng)注意的兩年事分別是，一次不要覆蓋太大范圍和（讓新員工盡快開(kāi)始 工作）.在新員

4、工開(kāi)始工作后，幫助員工發(fā)展的正確途徑是（為員工預(yù)留一定的談話時(shí)間，最好是正式的）.再投資比例是盈利質(zhì)量分析的重要指標(biāo)，關(guān)于再投資比例說(shuō)法不正確的是（再投資比率等于=經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量/凈利潤(rùn)）. 一般情況下百貨公司比郵購(gòu)公司的盈虧平衡點(diǎn)高，主要原因是（百貨公司的固定成本比郵購(gòu)公司高）.預(yù)算往往是建立在一些假設(shè)的基礎(chǔ)上，但這個(gè)假設(shè)不一定適用于下一個(gè)時(shí)間周期。這需要做預(yù)算時(shí) 留出一定的空間以后對(duì)可能發(fā)生的變化，這一思想是預(yù)算輔助手段中的（圍繞關(guān)鍵性預(yù)測(cè)展出靈敏 度分析）.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以利用很多方法改變團(tuán)隊(duì)成本效率，但這些方法通常不包括（籌集資金和擴(kuò)編人員）.小孫在一家小煤廠工作，一天下井時(shí)，小孫感到礦下

5、通風(fēng)異常，于是向老板反映要求返回地面，老 板不同意，并且威脅他并返回會(huì)扣掉他這個(gè)月工資，小孫老板的做法侵犯了小孫的（緊急避險(xiǎn)權(quán)）.不屬于企業(yè)職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)是（接受安全生產(chǎn)培訓(xùn)）.屬于企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行健康和安全管理的培訓(xùn)與教育是（安全意識(shí)）教育.（安全檢查表）是分析和辨識(shí)系統(tǒng)危險(xiǎn)性的基本方法，也是進(jìn)行系統(tǒng)安全性評(píng)價(jià)的重要技術(shù)手段.對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，資源是（輸出）環(huán)節(jié).預(yù)測(cè)資源需要屬于資源管理流程中的（實(shí)施）階段？.王總是一家工廠的負(fù)責(zé)人，在預(yù)測(cè)工廠的資源時(shí)，他習(xí)慣采用的方法是收集以往的歷史數(shù)據(jù)，并將 其按時(shí)間先后排列，然后進(jìn)行分析預(yù)測(cè)將來(lái)的需求水平，王總采取的這種方法被稱為（時(shí)

6、間序列分 析法）.某家電總公司提出一個(gè)需要預(yù)測(cè)公式，他預(yù)測(cè)其公司所在地區(qū)，洗衣機(jī)的年度銷售額，Q=20萬(wàn)700P+70H+20Y ,其中P為平均安裝價(jià)格，H為新出現(xiàn)的家庭數(shù)量，Y為人均收入，依照上述公式， 在一年內(nèi)平均安裝價(jià)格為 400元，有5000個(gè)新家庭出現(xiàn)，而且人均收入為 5000時(shí)，要得出該地區(qū) 洗衣機(jī)的年銷售總額為（370000）臺(tái).德?tīng)栰撤ǖ牟僮鬟^(guò)程中，在選擇好參與的專家后，應(yīng)該（問(wèn)卷調(diào)查）然后是匯總調(diào)查，再次是提煉 結(jié)果，最后是將結(jié)果發(fā)給專家.在復(fù)雜的制造企業(yè)中， 產(chǎn)品都是通過(guò)信息系統(tǒng)和庫(kù)存相聯(lián)系的，這就是所謂的MRP,它指的是，（物資需求計(jì)劃）.某倉(cāng)庫(kù)在評(píng)估他的資源性能時(shí)，庫(kù)存

7、周圍率指標(biāo)屬于資源的（成本）性能標(biāo)準(zhǔn)。.組織的客戶分為內(nèi)部客戶和外部客戶，屬于組織的內(nèi)部客戶是（上級(jí)主管）.保證產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)良好，滿足客戶需求控制供應(yīng)鏈的所有功能，屬于系統(tǒng)管理的（控制過(guò)程）要 素.要確保項(xiàng)目確實(shí)可行，管理者需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，為了有效的開(kāi)展這一工作，管理者必須做到的要點(diǎn)包括 1.評(píng)估一下要多少人 2.估計(jì)一下要多少時(shí)間 3.確定計(jì)算成本的方法，確定每個(gè) 人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（123）.項(xiàng)目生命周期分為五個(gè)階段，其中項(xiàng)目驗(yàn)收屬于項(xiàng)目中的（項(xiàng)目收尾）階段？.對(duì)于員工，管理者除了要跟他們進(jìn)行交流外，還需要對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)和管理，但有時(shí)很難保證通知溝通和激勵(lì)產(chǎn)生應(yīng)有的效果，這通常

8、歸結(jié)于管理者經(jīng)常遇到的（人的問(wèn)題）.張經(jīng)理所在的公司打算開(kāi)展一次變革，他需要確認(rèn)的事項(xiàng)不包括（變革后是否能提高員工收入）.皇朝人員打算對(duì)銷售人員的考核體制進(jìn)行改革，文件公布后銷售主管發(fā)現(xiàn)最近一周員工消極怠工， 等待的現(xiàn)像增多，這種變革的的抵制屬于什么形式（消極抵制）.公司變革時(shí)如果想要獲得支持和參與不正確的做法是（拒絕展示變革的理由和收益）.確認(rèn)客戶需要最好的方法問(wèn)他們本人，通常不會(huì)采用的方法是（問(wèn)卷）.目前很多公司都實(shí)行了客戶關(guān)系管理（ CRM ）,但使用這種系統(tǒng)的缺點(diǎn)是（無(wú)法運(yùn)用組織所掌握的信 息）. 68是質(zhì)量管理的重要概念之一，不屬于 68的四個(gè)相關(guān)概念是（儀態(tài)分布）. 6 S四個(gè)概念

9、是（正態(tài)分布、過(guò)程的自然偏差、容錯(cuò)范圍、處理能力.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的第一步是為項(xiàng)目列出一個(gè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題表，不屬于該問(wèn)題表范圍的是（供 應(yīng)商一直以來(lái)供貨及時(shí)）.前程公司要為編寫(xiě)公司的健康和安全手冊(cè)的項(xiàng)目建立工作任務(wù)書(shū)，該任務(wù)書(shū)需要建立在（對(duì)項(xiàng)目進(jìn) 行工作結(jié)構(gòu)分解）的基礎(chǔ)上。.管理者要處理大量不同類型的問(wèn)題，按照某一標(biāo)準(zhǔn)可以將這些問(wèn)題區(qū)分于長(zhǎng)期問(wèn)題和短期問(wèn)題其中 屬于短期問(wèn)題的是（供應(yīng)商未及時(shí)供貨）.不屬于SMART原則的是（目標(biāo)是宏大的）. SMART原則包括（明確的、可測(cè)的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)間約束的）.小張發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目工作的進(jìn)行中出現(xiàn)一些問(wèn)題，于是決定對(duì)目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這屬于決策技

10、巧中的（修改目標(biāo)）.小鄭所在的公司準(zhǔn)備進(jìn)行生產(chǎn)方式的變革，小鄭雖然內(nèi)心并不真正認(rèn)同，但變革是由于一直支持他 的吳經(jīng)理提出的，所以他仍會(huì)盡力推動(dòng)變革，在這次變革中他屬于（追隨者）.關(guān)于變革的目的說(shuō)法正確的是（ 是對(duì)變革結(jié)果更為具體的說(shuō)明 .審視和調(diào)查企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息，是創(chuàng)新管理的第一步，其中潛在創(chuàng)新信息主要來(lái)源（其他選項(xiàng)都是）.不是所有人都認(rèn)為全面質(zhì)量管理 TQM是有效的，他們反對(duì) TQM的原因不包括（動(dòng)員員工改善生產(chǎn) 狀況）.企業(yè)贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵在于贏得客戶，在安排關(guān)心客戶的活動(dòng)中要注意“五要”和“五不要”，其中屬于五不要的是的1.不要忽視慶祝和宣傳好消息2.不要經(jīng)

11、常提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，3.不要忘記對(duì)表?yè)P(yáng)和投訴做記錄，4.不要忽視內(nèi)部客戶* （134）.要想達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，一般需要經(jīng)過(guò)六個(gè)步驟，不屬于這六個(gè)步驟的是（全面參與）. PDCA循環(huán)中的P代表什么？（規(guī)劃）. PDCA1環(huán)改進(jìn)圖是由全面質(zhì)量管理大師戴明發(fā)明的，因此又叫“戴明輪”，PDCA1環(huán)依次表示（）。-規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、操作. 5W2H改進(jìn)法中，2H所表示的因素是（何地和如何做）.不屬于成本效益分析步驟的是（編制現(xiàn)金流量表）.工作分解結(jié)構(gòu)法的關(guān)鍵在于項(xiàng)目的里程杯和任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶訉臃纸?，最終分解結(jié)果可以用（樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖）來(lái)表不.小張是某公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他制定了一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，不屬于完成項(xiàng)目計(jì)劃后應(yīng)

12、該遵循的步驟是（將 整理好的項(xiàng)目計(jì)劃和客戶溝通）當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)，不論變化原因是什么，都需要盡快的對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃采取必要的措施，這時(shí)需要做的第一件是（召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論變化可能產(chǎn)生的影響.項(xiàng)目過(guò)程的每個(gè)階段是如何進(jìn)行管理的，在項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)督過(guò)程中都使用了哪些原理和方法，他是 如何發(fā)揮作用的，這部分內(nèi)容屬于項(xiàng)目報(bào)告中的* （方法和程序）.為項(xiàng)目報(bào)告提供意見(jiàn)的人員名單、所使用的調(diào)查問(wèn)卷表、項(xiàng)目所使用的圖表和支持文件等?！边@部分內(nèi)容屬于項(xiàng)目報(bào)告中的（D）附錄.頭腦風(fēng)暴法的第一個(gè)步驟是（如今一定數(shù)量的人在一個(gè)房間內(nèi)開(kāi)會(huì)）74.0不要就其他人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和爭(zhēng)論，迅速說(shuō)出自己的想法即可，遵守了頭腦風(fēng)暴的（

13、無(wú)須 評(píng)論）原則。.利用SWOT分析法對(duì)組織外部環(huán)境進(jìn)行分析，可以分析出組織的（）1.優(yōu)勢(shì)2.劣勢(shì)3.機(jī)會(huì)4.威脅（1.2）.對(duì)項(xiàng)目或方案的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和調(diào)整，并依據(jù)已制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量決策是否奏效，這一環(huán)節(jié)屬于 決策的（執(zhí)行和評(píng)估）步驟.（財(cái)務(wù)部門(mén)更改付款日期或者是工作流程）是引發(fā)組織變革的內(nèi)部原因？. “對(duì)健康和安全法規(guī)的修訂使得企業(yè)要相應(yīng)的修改他們的工作流程，”這是影響企業(yè)的（法律）的因素。應(yīng)對(duì)變革的心理周期中，關(guān)于“抵制”這一階段說(shuō)法正確的是* （剛宣布變革時(shí)，人們總會(huì)在短時(shí)期內(nèi)心存抵制，尤其是對(duì)于那些意想不到的、自上而下發(fā)生的變革.影響變革的兩種力量是* （驅(qū)動(dòng)力量和阻礙力量）.關(guān)于

14、創(chuàng)新管理方法中的頭腦風(fēng)暴說(shuō)法正確的是（.把有關(guān)問(wèn)題以提問(wèn)方式列舉出來(lái)，制成一個(gè)表，然后把某一事物或特定對(duì)象帶入表中，與表中的各項(xiàng)加以核對(duì)，以啟發(fā)創(chuàng)造性設(shè)想創(chuàng)新管理的審核的指標(biāo)之一是 “組織是否建立了有效的外部關(guān)系），這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵指標(biāo)不包括 （組 織成員在多大程度上認(rèn)為創(chuàng)新能夠提高競(jìng)爭(zhēng)力.案例一：.情形一、某公司在發(fā)展的過(guò)程中，由于業(yè)務(wù)的增 力口,原有人員的工作壓力越來(lái)越大，各個(gè)部門(mén)都需 要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。人力資源部門(mén)根據(jù)各個(gè)職能部門(mén)的要。情形二、麥當(dāng)勞的管理人員9 5 %要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花1 2 0 0萬(wàn)元用于培訓(xùn)員工，包括日常培訓(xùn)或去美國(guó)上漢堡大學(xué)。

15、麥當(dāng)勞在中國(guó)有3個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)。情形一說(shuō)明，該公司在招聘員工的程序上沒(méi)有注意的環(huán)節(jié)是（A）。-建立工作描述情形一中，公司采取的招聘形式屬于（A）。-外部招聘為了更好的選擇適合各個(gè)部門(mén)的人員，面試時(shí)最好的方法還是采用（D）的方法，這樣更客觀、全面。-面試小組對(duì)于情形二中麥當(dāng)勞的管理方式，我們認(rèn)為如果想長(zhǎng)遠(yuǎn)的留住你的員工，你應(yīng)該（A）。-讓員工有發(fā)展的機(jī)會(huì)如果你的公司想要招聘人員，那么下面的建議正確的是（D）。-以上建議都應(yīng)該考慮案例二：早晨，小王在上班的路上，為節(jié)省時(shí)間 ，他先去了一趟稅務(wù)局，取公司所需的發(fā)票。在回公司的路上，由 于他乘坐的公交車是一種老式的公交車，車的門(mén)把手已經(jīng)很舊了，在下車

16、的時(shí)候，司機(jī)關(guān)車門(mén)，啟動(dòng)，他 的腳被夾了一下，人整個(gè)也摔了下去，小王的腳受到嚴(yán)重?fù)p。根據(jù)以上案例，（A）應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。-公交公司該公司沒(méi)有給員工投保，下面選項(xiàng)（D）不屬于公司因此所損失的代價(jià)。-員工的醫(yī)療費(fèi)用根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔(dān)負(fù)王的醫(yī)療費(fèi)用的責(zé)任的原因是（C）。-法律的規(guī)定為了規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)該就以上案例中的情況寫(xiě)入（A）中。-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估假如小王在保險(xiǎn)公司投了意外傷害險(xiǎn)，那么她最直接的賠償對(duì)象是（A）。-保險(xiǎn)公司案例三：跟著顧客需要走一一北辰購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)案例及分析“我們所要解決的問(wèn)題是：如何通過(guò)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞剑瑸槲覀兊念櫩吞峁?他們需要的商品

17、和服務(wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問(wèn)題的核心是如何在 有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益?！边@是北辰購(gòu)?！耙赃m當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞剑瑸槲覀兊念櫩吞峁┧麄冃枰纳唐泛头?wù)”這種服務(wù)客戶的方式采用了下面 （A）管理方式。-JIT北辰購(gòu)物中心之所以成為眾多商場(chǎng)中的一枝獨(dú)秀，那么它成功的最重要的策略是（A）。-以顧客為中心根據(jù)北辰的情況來(lái)看，你認(rèn)為北辰利用了（D）策略能夠長(zhǎng)期留住顧客。-購(gòu)物記分卡制度在對(duì)以上北辰購(gòu)物中心的營(yíng)銷策略分析時(shí)，沒(méi)有涉及到的情況是（A）。-市場(chǎng)發(fā)生革北辰購(gòu)物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢(shì)頭，除了其他的關(guān)于顧客的研究

18、，他還必須不斷進(jìn)行（A）。-業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究案例一：位于某省的天馬公司，是一家以采礦、棉麻加工為主的民營(yíng)企業(yè)。當(dāng)年 8個(gè)人起家的公司，如今已成長(zhǎng)為擁有4000多名員工，1.6億資產(chǎn)的中型企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)效益不斷增加的前提下，員工薪水也不斷增加。同時(shí)，加薪也成為公司提高大家積極性的手段，薪水一直在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先水平。在公司發(fā)展過(guò)程中，這個(gè)激勵(lì)手段不僅調(diào)動(dòng)了積極性，而且還吸引了不少 人才。但近年來(lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，過(guò)去效果明顯的加薪激勵(lì)機(jī)制作用不如從前。員工對(duì)增加薪水已經(jīng)習(xí)以 為常，對(duì)工作缺少激情，僅僅滿足于把工作完成。公司管理層為重新激發(fā)員工的工作熱情，采取了購(gòu)買養(yǎng) 老保險(xiǎn)、建員工住宅樓等一系列措施

19、。這些措施初期效果都不錯(cuò)，但是仍不能保持員工的長(zhǎng)久激情。公司領(lǐng)導(dǎo)又重新陷入以前的苦惱：怎樣建立長(zhǎng)期持久的激勵(lì)機(jī)制？。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。根據(jù)馬斯洛的需求理論，上述案例中員工出現(xiàn)這樣的問(wèn)題的原因是（B）。-員工更高層次的要求：尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒(méi)有得到滿足根據(jù)以上案例，可以看出，此企業(yè)管理層是應(yīng)用（A）管理人員的。-x理論在本案例中，管理人員沒(méi)有考慮到（D）。-員工的發(fā)展從以上的案例可以看出，公司員工的需求符合（C）。-馬斯洛的逐級(jí)實(shí)現(xiàn)的需求理論，不符合需求跳躍式的發(fā)展。如果你是該公司老總，你認(rèn)為應(yīng)該采取哪些措施保持員工的激勵(lì)水平（D）。-以上措施都可以案例二：林總認(rèn)為事實(shí)充分證

20、明了自己是個(gè)能干的管理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)能夠按要求完成合同，產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)的、次品率是全公司最低的。另外，同其他部門(mén)比較，生產(chǎn)同種產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗盡管不是全公司最低的，但也還是處在比較低的水平。林總在總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總喜歡說(shuō)，這都?xì)w功于他懂得授權(quán)的藝術(shù)，他知道如何才能夠有效地行使管理職責(zé)。根據(jù)上述案例，回答下列問(wèn)題：從這個(gè)案例可以看出，林總是一個(gè)（A）。-善于管理的人林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)在合同完成率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的，這點(diǎn)說(shuō)明該部門(mén)的工作是（C）。-有效果的與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門(mén)相比較，林總的部門(mén)還有差距，這說(shuō)明該部門(mén)（B）。-在效果指標(biāo)方面尚有待改進(jìn)如果林總的部門(mén)雖然

21、每次都按技術(shù)條款要求完成了合同任務(wù)，但完工期限常有拖延，這時(shí)，對(duì)該部門(mén)績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)該是 （A）。-效果好、效率差林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)很可能適合采取（A）責(zé)任中心體制。-利潤(rùn)案例三：小張?jiān)诖髮W(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)，2004年7月大學(xué)畢業(yè)后在廣州工作，由于他覺(jué)得自己所學(xué)的專業(yè)就是計(jì)算機(jī)，工作沒(méi)有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做 MIS,現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過(guò)了幾次職位的調(diào)動(dòng)，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對(duì)哪一行都不是十分精通，面對(duì)這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望！。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。從小張的例子來(lái)看，

22、做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面的情況，下面（D）情況是應(yīng)該分析的。-其他答案都正確小張?jiān)谶x擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該（A）。-研究自己適合什么樣的職位小張面對(duì)這種情況，他可以通過(guò)改變各種不同的條件來(lái)進(jìn)行改善他目前的情況，下面（D）方法可以幫助他。-其他答案都正確小張要想在自我發(fā)展道路上有一個(gè)明確的方向，他就必須首先（C）。- 了解自己、具有自我認(rèn)知的能力從企業(yè)的角度看，在招聘小張進(jìn)入公司時(shí)，管理者沒(méi)有（B）。-指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路案例四：三個(gè)2O世紀(jì)70年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來(lái)往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇， 想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)

23、導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說(shuō)，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，。C走馬上任后的第一件事是，通過(guò)多種渠道，采取各種形式，。C接著說(shuō)，他上任后的第二件事是，要。C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開(kāi)了熱烈的討論。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。A、B、C三位局長(zhǎng)上任后， A B兩人通過(guò)接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過(guò)各種形式廣泛調(diào)查研究開(kāi)始各自上任后的 第一件事，你認(rèn)為（D）方式最好。-沒(méi)有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是（B）。-廣泛開(kāi)展調(diào)查研究，了

24、解情況，溝通思想總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述 （B）最準(zhǔn)確。-摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通A、B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為 下述（D）原因更重要。-他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是（A）。-激勵(lì)案例五：下面是某公司員工小張的 SWO價(jià)析圖表,閱讀完下面的分析，回答下面的問(wèn)題。小張的SWO嗡析圖表強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)與團(tuán)隊(duì)保持密切聯(lián)系。能夠應(yīng)付壓力。善于承擔(dān)責(zé)任。積極參與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展傾向于承擔(dān)過(guò)多工作-無(wú)法說(shuō)不。對(duì)不能迅速提出新想法的人缺乏耐

25、心。希望昨日事昨日畢機(jī)會(huì)威脅公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們自己決定 應(yīng)該學(xué)什么。公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人員的能力。他的職能經(jīng)理希望委派給他她的部分工作， 并提高他的責(zé)任水平。為團(tuán)隊(duì)尋找愿意承擔(dān)債務(wù)和非連接工作的從事不穩(wěn)定行業(yè)（存在許多關(guān)閉和冗余企業(yè)）。和我同級(jí)的其他人同樣是雄心萬(wàn)丈， 非常希 望能利用晉級(jí)機(jī)會(huì)。如果他的職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能對(duì) 于幫助他取得進(jìn)步不感興趣。志愿者請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。從上圖中看出，（B）事是小張經(jīng)常做的事。-經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)珓e忙的時(shí)候交給他一些額外的工作通過(guò)SWO嗡析，人們提出了很多處理事情的策略，那么SW策略是指（D）。-增強(qiáng)自己的強(qiáng)項(xiàng)，減弱自己的弱項(xiàng)對(duì)

26、于小張遇到的威脅，他可以通過(guò)（D）途徑減少威脅的程度。-以上方法都可以對(duì)于SWO價(jià)析方法，下面說(shuō)法正確的是（B）。-它既能用于個(gè)人分析，也能用于組織和團(tuán)隊(duì)的分析為了減少工作量，小王可以通過(guò)（D）進(jìn)行緩解。-給他人分配一些任務(wù)或授權(quán)包威斯公司，是一家擁有 12000余員工的大公 司，它早在2。年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性， 并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在8 0年代，面臨全 球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。根據(jù)

27、以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，以上案例中包威斯公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)的目的是（A）。-提高勞動(dòng)生產(chǎn)率針對(duì)包威斯公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)，它的溝通對(duì)象是（B）。-公司全體人員包威斯公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是（D）的方式。-會(huì)議和書(shū)面溝通包威斯的員工協(xié)調(diào)會(huì)議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了（C）問(wèn)題。-參與人員的時(shí)間安排包威斯公司在80年代取得了顯著的成果，說(shuō)明（A）是非常重要的。-溝通在一個(gè)組織中案例八：2002年，新浪軟件全年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入5.56億元,凈利潤(rùn)6725.95萬(wàn)元，分別同比增長(zhǎng)了 67.32 %和28.5 %。在通信軟件業(yè)

28、務(wù)取得平穩(wěn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的兩大亮點(diǎn)， 其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率達(dá)到20% ,列全國(guó)首位。新浪軟件董事長(zhǎng)兼 CEO柏華在接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“新浪軟件推崇并倡導(dǎo)的是以團(tuán)隊(duì)人才為本的 理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和團(tuán)隊(duì)人才是新浪軟件核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重要的價(jià)值體現(xiàn)。金、白、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊(duì)著色。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。新浪軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說(shuō)明（D）。- 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)新浪軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來(lái)表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào) 崗后成為核心骨干。這種情

29、況說(shuō)明（A）。-充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù)新浪軟件的組織體系的最高端是客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個(gè)水平線上，這說(shuō)明（A）。-員工有獨(dú)立處理問(wèn)題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，你認(rèn)為新浪EIS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于（A）階段。-成熟團(tuán)隊(duì)的類型有很多，你認(rèn)為新浪EIS團(tuán)隊(duì)屬于（C）團(tuán)隊(duì)。-有明確領(lǐng)導(dǎo)的案例一家公司在廣州新開(kāi)的店在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的前6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá) 50%經(jīng)理助理已經(jīng)換了 3個(gè),一般的銷售人員平均只待 2個(gè)月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個(gè)問(wèn)題。小王讓李經(jīng)理描述他是如何挑選 人員的，李經(jīng)理做了以下答復(fù) ：“我做出的選擇是建立在我對(duì)每個(gè)求職者一一

30、進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。從李經(jīng)理的描述中可以得知，在面試過(guò)程中他采取的是（A）面試方式。-個(gè)別李經(jīng)理在招聘過(guò)程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是（C）。-有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段，第一階段向所有求職者提問(wèn)某些相同的基礎(chǔ)性問(wèn)題，這屬于（A）面試。-結(jié)構(gòu)化李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段，第二階段：“我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡使問(wèn)題適合于每位請(qǐng)人”，這種提問(wèn)方式屬于 （B）面試。-非結(jié)構(gòu)化李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時(shí)第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一 印象做出的錯(cuò)誤決策，可以采用（B）面試方式。-小組案例昌盛面粉廠非常重視原

31、料的采購(gòu)庫(kù)存管理。他們每月召開(kāi)月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷-產(chǎn)-購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策（而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)做采購(gòu)計(jì)劃）。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存；相反，就逐漸減少庫(kù)存。該公司有3萬(wàn)噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，。一個(gè)好的采購(gòu)流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購(gòu)流程，說(shuō)法正確的是（A）。-企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)不同，采購(gòu)流程也各不相同采購(gòu)流程中訂單的內(nèi)容不包括（C）。-產(chǎn)品的折扣由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購(gòu)決策的依據(jù)是（B）。-小麥價(jià)格趨勢(shì)該面粉廠快速有效的庫(kù)存管理能夠帶來(lái)的好處不包括減少（D）。-員工個(gè)人工資昌盛面粉廠在有些年份是超滿倉(cāng)

32、庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，甚至還建“帳篷倉(cāng)”，這樣做的目的是 （D）。-減少原材料波動(dòng)帶來(lái)的沖擊，獲得價(jià)格利潤(rùn)案例在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由 于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題分析不全面，原來(lái)制訂的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò) 去了，。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（B）。-項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的從目前來(lái)看，如果該項(xiàng)目通不過(guò)PCT測(cè)試，其原因不包括 （D）。-供應(yīng)商的問(wèn)題項(xiàng)目原來(lái)制訂的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成

33、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，項(xiàng)目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是（C）。-項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足嚴(yán)格地說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需（A）進(jìn)行測(cè)試。-績(jī)效和時(shí)間項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管技能，其中包括（D）。- （D）其他8選項(xiàng)都對(duì)案例海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率排行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī) 模集成電路、。根據(jù)SWO價(jià)析法，海爾集團(tuán)的威脅是 （B）。-國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)激烈通過(guò)SWO價(jià)析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決

34、策，說(shuō)法不正確的是（B）。-目前優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，所以順其自然就好對(duì)海爾進(jìn)行SWO嗡析的過(guò)程是決策制定“四步法”的（B）階段。-第二步尋求解決方案對(duì)海爾可能存在的問(wèn)題，可以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（A）階段。-查明問(wèn)題案例200 x年x月x日，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量 3萬(wàn)噸，稅利60萬(wàn)元，平均職工人數(shù)是 105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人 身傷亡所支出的費(fèi)用是 640萬(wàn)元，善后處理費(fèi)用是 130萬(wàn)元，財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá) 280萬(wàn)元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失 價(jià)值20萬(wàn)元，資源損失價(jià)值 30萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)調(diào)查，該起事故是由于礦工安全意識(shí)薄弱、紀(jì)

35、律松散 造成的。該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行三級(jí)安全教育，關(guān) 于三級(jí)安全教育，說(shuō)法正確的是（C）。-在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對(duì)象，不同對(duì)象安全教育的目的也不同三級(jí)安全教育中，部門(mén)的職責(zé)不包括（D）。-講解國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級(jí)安全教育，這里的新職工不包括（B）。-新客戶該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括該事故類型屬于 （B）。-重大事故該煤礦故宮在安全生產(chǎn)方面享有的權(quán)利不包括該煤礦

36、雇工在安全生產(chǎn)方面應(yīng)盡的義務(wù)不包括該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是該事故屬于（B）。-礦業(yè)安全事故案例（A）。-立即上報(bào)有關(guān)部門(mén)（C）o -報(bào)告并調(diào)查事故（B）o -有權(quán)違規(guī)操作（D）o -當(dāng)工友遇到危險(xiǎn)時(shí)，有無(wú)條件施救的義務(wù)（A）。-立即上報(bào)有關(guān)部門(mén)松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為 “經(jīng)營(yíng)之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見(jiàn)解， 松下公 司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體來(lái)說(shuō)，松下在用人方面有“七招”。一是尋求70分人才松下幸之助認(rèn)為，。用人的關(guān)鍵在于選對(duì)人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)，（D）不是面試時(shí)一定要避免的問(wèn)題。-向所有面試者提問(wèn)同樣的問(wèn)題面試中除了應(yīng)聘者回答問(wèn)題以外，

37、面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（C）。-其他員工工資水平松下認(rèn)為人才不是“撿”來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)這說(shuō)明為了使員工安 心工作并把工作做好，公司需要為員工提供（A）。-培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，企業(yè)要想留住他們，需要給他們提供機(jī)會(huì)，其中最關(guān)鍵的 要點(diǎn)不包括（B）。-舒適的工作場(chǎng)所松下之所以不苛求100分的人才，而只選擇70分的人才就可以，是因?yàn)闈M分的人才更容易產(chǎn)生不滿意 甚至離職，離職給部門(mén)和組織造成的影響不包括（D）。-其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響案例遠(yuǎn)望公司為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)制作一個(gè)

38、工作安全的小冊(cè)子。公司任命劉先生為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。劉先生對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排：階段1 :項(xiàng)目分析和具體參數(shù)一2005年3月-2005年5月階段2:資源計(jì)劃一2005年6月。階段3:任命設(shè)計(jì)小組并布置工作一 2005年7月-2005年9月階段4:撰寫(xiě)和設(shè)計(jì)小冊(cè)子一2005年10 月-2005年11月階段5:出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾一 2005年12月。遠(yuǎn)望公司的這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源不包括（D）。-廠房不屬于這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（C）。-政府官員按照項(xiàng)目管理的一般程序，在出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾之后還需要撰寫(xiě)（C）。-項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告在項(xiàng)目初期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（

39、D）。-）該項(xiàng)目將獲得什么利益為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間 的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（C）階段進(jìn)行。-項(xiàng)目計(jì)劃制訂案例何先生是一家公司的老總，他的公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有 ：（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力與管理效率，下 屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，。何先生的公司推行事業(yè)部制時(shí)的變革屬于（C）變革。-漸進(jìn)式在改革科研體制時(shí)，該公司的變革屬于（D）變革。-激進(jìn)式對(duì)推行事業(yè)部制時(shí)所采用的這種變革方式的特點(diǎn)，說(shuō)法正確的是（B）。-自下而上的影響該公司近

40、年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括（A）因素。-人口統(tǒng)計(jì)由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求變化，不能及時(shí)滿消費(fèi)者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（C）因素。-消費(fèi)者案例一:10長(zhǎng)期以來(lái)，外資品牌靠其防蛀功能一 直在中國(guó)的牙膏市場(chǎng)充當(dāng)主角,其時(shí)中草藥概念還不被企業(yè)和消 費(fèi)者重視。但是，2005年4月一則“某著名品牌牙膏可能含致癌成份三氯生”的新聞，引發(fā)公眾對(duì)其功能 牙膏的普遍質(zhì)疑，許多人開(kāi)始將關(guān)注的目光轉(zhuǎn)向了健康安全、無(wú)須擔(dān)憂的天然草本領(lǐng)域。在人們開(kāi)始關(guān)注健康安全、無(wú)須擔(dān)憂的天然草本領(lǐng)域時(shí)，奧奇麗集團(tuán)趁機(jī)推出了田七牙膏，并獲得了 巨大成功。該集團(tuán)的

41、做法屬于（A）。-產(chǎn)品創(chuàng)新從案例中可以看出，創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展有很大的幫助，下面方法中可以用于創(chuàng)新管理的是（B）-PEST法創(chuàng)新管理是個(gè)過(guò)程，它一般包括五個(gè)階段，下面不屬于這五個(gè)階段的是（C）。-為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供資源下面關(guān)于創(chuàng)新的說(shuō)法正確的是（D）。-創(chuàng)新最主要的特點(diǎn)是新穎性和具有價(jià)值性（D） o -（D） o -其他選項(xiàng)都是案例二:該公司之所以失敗的原因在于 該公司值得我們借鑒的經(jīng)驗(yàn)有 員工參與質(zhì)量管理的益處在于 質(zhì)量管理的導(dǎo)向是 （B）。-該公司之所以失敗的原因在于 該公司值得我們借鑒的經(jīng)驗(yàn)有 員工參與質(zhì)量管理的益處在于 質(zhì)量管理的導(dǎo)向是 （B）。-（A）。-實(shí)施質(zhì)量管理（A）。-質(zhì)

42、量管理的理念要全面落實(shí)（A）。-激發(fā)鼓勵(lì)動(dòng)員員工客戶的需求“大客戶卻未采用精益的原則，還是以隨機(jī)方式下訂單”，這說(shuō)明該公司（D）。-與內(nèi)部客戶沒(méi)有做好溝通案例三：絲振公司是一家紡織廠，最近進(jìn)行職工安全教育,由主管安全生產(chǎn)的張廠長(zhǎng)為員工講解我國(guó)安全管理方針以及安全生產(chǎn)管理的原理與原則事故預(yù)防原理與基本原則等。張廠長(zhǎng)講解到，所謂系統(tǒng)是由相互作用 和相互依賴的若干部分組成的有機(jī)整體。張廠長(zhǎng)進(jìn)一步說(shuō)，所謂。下列的說(shuō)法中正確的是 （B）。-我國(guó)的安全生產(chǎn)管理，堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主”的方針。所謂“安 全第一”，就是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要始終把安全放在首要位置，優(yōu)先考慮從業(yè)人員和其他人員的人身安 全按照張

43、廠長(zhǎng)對(duì)系統(tǒng)的解釋，下列說(shuō)法正確的是（A）。-整個(gè)廠是一個(gè)系統(tǒng)按照能量意外釋放理論，下列說(shuō)法正確的是（C）。-在其他條件不變時(shí)，能量作用于人體的時(shí)間越長(zhǎng),對(duì)人體的傷害越嚴(yán)重職工安全教育不包括 （D）。-文化教育新上崗的員工必須進(jìn)行不少于（B）三級(jí)安全教育經(jīng)考試合格后方可上崗。-三天案例四：11遠(yuǎn)望公司是一家生產(chǎn)鋼鐵的中型企業(yè)，為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，公司特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)制作一個(gè)工作安全的小冊(cè)子，發(fā)放到每一個(gè)員工手中。公司任命張經(jīng)理為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。張經(jīng)理對(duì)此 做出了下面的項(xiàng)目階段安排。案例中，遠(yuǎn)望公司的這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源包括（D）。-其他都是不屬于這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（C）。-

44、政府官員案例中，撰寫(xiě)和設(shè)計(jì)小冊(cè)子屬于項(xiàng)目生命周期中的（B）階段。-項(xiàng)目監(jiān)督和控制在項(xiàng)目的收尾階段，除了進(jìn)行驗(yàn)收外還需要（A）。-撰寫(xiě)項(xiàng)目報(bào)告張經(jīng)理的項(xiàng)目通過(guò)了 PCT測(cè)試，這里的PCT測(cè)試是指（B）的測(cè)試。-績(jī)效、成本和時(shí)間案例五：某企業(yè)屬國(guó)營(yíng)單位。當(dāng)初設(shè)礦時(shí)，全廠職工不 過(guò)200人，擁有固定資產(chǎn) 50萬(wàn)元，流動(dòng)資金20萬(wàn)元, 吳廠長(zhǎng)等一班人全部由上級(jí)主管部門(mén)任命，均享受國(guó)家處級(jí)待遇。企業(yè)的主要任務(wù)是完成國(guó)家下達(dá)的煤炭 生產(chǎn)任務(wù)，該廠1975年至1979年間的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)如表1所示。表1企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成統(tǒng)計(jì)表產(chǎn)量（萬(wàn)噸）產(chǎn)值（萬(wàn)元）計(jì)劃實(shí)際增減計(jì)劃實(shí)際增減197513163500590901976

45、1417.53.55806801001977151946007401401978152056107901801979162266501000350合計(jì)74901619002500600由于該企業(yè)年年超額完成國(guó)家下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，因而多次被評(píng)為紅旗單位，吳廠長(zhǎng)也多表2企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)表（1985-1989）年限19851986198719881989合計(jì)煤炭產(chǎn)量（萬(wàn)噸）3032322826148營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）3000320032003360338016140營(yíng)業(yè)成本（萬(wàn)元）180019201760182016908990營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（萬(wàn)元）120012801440154016907150企業(yè)經(jīng)常用到

46、的重要的財(cái)務(wù)報(bào)表不包括（D）。-現(xiàn)金流量表以下說(shuō)法中正確的是 （D）。-計(jì)劃在一個(gè)企業(yè)中很重要，計(jì)劃包括的內(nèi)容很廣泛12吳廠長(zhǎng)如果計(jì)劃改進(jìn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，（A）方法將有利于他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。-利用一種成本計(jì)算方法傳統(tǒng)的成本分類法將成本分為三大類，其中不包括（D）。-間接成本（D）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化的。-固定成本案例六：新圣公司是廣州一家發(fā)展飛快的年輕的顧問(wèn)公司。新圣公司主要業(yè)務(wù)是從事廣東珠三角地區(qū)中小企業(yè)管理人士的在職培訓(xùn)和相關(guān)咨詢，還有一些新聞廣告、音像出版之類的業(yè)務(wù)。中國(guó)社會(huì)終生學(xué)習(xí)時(shí)代的來(lái) 臨為這家公司帶來(lái)巨大的發(fā)展機(jī)遇，尤其是企業(yè)領(lǐng)域“學(xué)習(xí)型組。案例中，新圣公司的人力資源計(jì)劃中最

47、為成功的是（B）。-人員培訓(xùn)從案例中可以看出，新圣公司的培訓(xùn)還需要加強(qiáng)（C）。-系統(tǒng)的理論培訓(xùn)11事件后，新圣公司利用蒙代爾教授前來(lái)中國(guó)參加會(huì)議的機(jī)會(huì)辦大型報(bào)告會(huì)，一次就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)十余萬(wàn)。這說(shuō)明新圣公司 （B）。-善于抓住機(jī)遇新圣公司起步階段取得巨大成功的關(guān)鍵因素是（A）。-人員團(tuán)結(jié)一致新圣公司后來(lái)取得巨大成功的關(guān)鍵因素是（D）。-成功的營(yíng)銷模式張小杰被任命為項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)非常高興，他負(fù)責(zé)研究把公司里的微機(jī)聯(lián)成一個(gè)局域網(wǎng)的可行性。這個(gè)局域網(wǎng)將把公司人員聯(lián)絡(luò)在一起，加強(qiáng)公司內(nèi)部的信息交流，同時(shí)還將使公司內(nèi)部大量傳遞的書(shū)面文件大大 減少，公司的各種通知將通過(guò)電子布告欄發(fā)布，經(jīng)理們可以直接。該項(xiàng)目之所以失

48、敗，其直接原因在于（A）。-數(shù)據(jù)處理部干擾和阻撓從項(xiàng)目管理的角度來(lái)看，該項(xiàng)目在（C）方面存在問(wèn)題。-項(xiàng)目資源調(diào)度作為項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，張小杰最應(yīng)提高的能力是（B）。-溝通能力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各參與者的角色包括（D）。-其他都是我們從這個(gè)案例中得到的教訓(xùn)是（B）。-項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中必須得到來(lái)自組織內(nèi)外全方位的支持案例九：湖南某塑料制品集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱公司）是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。公司的前是一家縣辦集料小廠，1 9 9 0年固定資產(chǎn)僅1 4 5萬(wàn)元，員工1 3 7人，產(chǎn)品銷售僅限于鄰近縣 市農(nóng)村市場(chǎng)，年銷售額為7 5 3 . 7萬(wàn)元。1 9 9 0年以。該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取

49、得良好效益的關(guān)鍵在于（B）。-注重產(chǎn)品創(chuàng)新，并嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)案例中提到，“真正的市場(chǎng)品牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場(chǎng)名牌”，對(duì)這句話正確的理解是 （A）。-只有高質(zhì)量的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信 賴ISO產(chǎn)品質(zhì)量管理是提高企業(yè)效益的重要手段，以下幾項(xiàng)描述中，不屬于ISO質(zhì)量管理原則的是 （B）。-降低成本、提高利潤(rùn)該企業(yè)非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量，其益處不包括（D）。-付出過(guò)多的代價(jià)13經(jīng)常聽(tīng)到一些企業(yè)說(shuō)“質(zhì)量就是生命”，這句話的根本含義是指 （D）。-質(zhì)量對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著效益和長(zhǎng)期的發(fā)展案例十：盛昌公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司 ，在發(fā)展的過(guò)程中，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

50、非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的 工作壓力越來(lái)越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門(mén)特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)的壓力。王先生是公司人力資源部門(mén)的經(jīng)理，他和報(bào)出的所需人員數(shù)量，。案例中，招聘來(lái)的人員不合研發(fā)部門(mén)經(jīng)理的要求，造成這一問(wèn)題的原因在于（C）。-研發(fā)部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有參與面試選拔從案例中可以看出王經(jīng)理是通過(guò)（B）來(lái)發(fā)布招聘信息的。-互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)王經(jīng)理和人力資源部門(mén)的其他幾個(gè)同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，這種面試組織形式屬于 （B）o-小組面試根據(jù)王經(jīng)理和同事們?cè)诿嬖囍械奶釂?wèn)種類，他們招聘時(shí)的面試屬于（A）。-結(jié)構(gòu)化面試案例中，新員工感到很迷茫的原因主要在于（A）。-公司沒(méi)有進(jìn)行合理的員工就職

51、安排案例一：1995年12月1日，位于馬薩諸塞州勞倫斯市的馬爾登米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。大火在晚上 7: 50分左右開(kāi)始燃起，當(dāng)時(shí)有將近300名員工正在工廠中工作，共有22名員工被緊急送往當(dāng)?shù)氐膸准裔t(yī)院救治。 馬爾登公司創(chuàng)建于1906年，年產(chǎn)值30億美元，擁有?；馂?zāi)發(fā)生后，公司采用了新技術(shù)重新開(kāi)工，由此可以看出該公司所實(shí)施的變革屬于（B）。-漸進(jìn)式變革不屬于馬爾登公司火災(zāi)后實(shí)施的變革的特點(diǎn)的是（D）。-自上而下的屬于馬爾登公司變革的關(guān)系人的是（B）。-危機(jī)處理小組成員在面對(duì)變革時(shí)，人們的心理都要經(jīng)歷幾個(gè)階段。這些階段的正確順序是（C）。-憤怒和責(zé)備，拒絕，抵制，接受，探究，融合面對(duì)變革時(shí)費(fèi)爾斯丁

52、的反應(yīng)屬于（A）。-偽裝者案例十：星晨公司是一家生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造型企業(yè)，由于良好的外部市場(chǎng)環(huán)境和正確的內(nèi)部決策,2002年公司取得了高速的發(fā)展，員工人數(shù)從2002年初的176人增加到同年年末的 600人。星晨公司一直采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理之下并列著八個(gè)部門(mén)。人力資源部王經(jīng)理。該公司在人員招聘方面出現(xiàn)問(wèn)題的最主要原因是（A）。-其他部門(mén)對(duì)人力資源部門(mén)的支持不夠制定適當(dāng)?shù)恼衅敢?guī)劃對(duì)于公司招聘是十分必要的，不屬于招聘規(guī)劃步驟的是（C）。-篩選招聘者簡(jiǎn)歷在招聘過(guò)程中，對(duì)聘人員的篩選應(yīng)考的因素不包括（D）。-與個(gè)人隱私有關(guān)的信息在組織當(dāng)中，最清楚某項(xiàng)具體工作的任職資格的人是（C）。-做過(guò)該工作

53、的人或者該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于解決該組織所存在的問(wèn)題沒(méi)有幫助的措施的是（。-人力資源部門(mén)的人員把招聘的責(zé)任移交給 其他部門(mén)人員14案例一:2008年初，某大學(xué)的三名男生在學(xué)校附近開(kāi)了一家牛肉面館,但前后經(jīng)營(yíng)了僅3個(gè)月就關(guān)門(mén)歇業(yè) 了,創(chuàng)業(yè)之路最終未能繼續(xù)走下去，但這次嘗試卻讓三名大學(xué)生有了一次創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的經(jīng)歷。這次創(chuàng)業(yè)失敗的原因不包括（B）。-前期沒(méi)有做好調(diào)查工作在這次創(chuàng)業(yè)計(jì)劃中，他們自身的優(yōu)勢(shì)不包括（D）。-對(duì)牛肉面非常了解這次創(chuàng)業(yè)失敗的關(guān)鍵因素是（C）。-沒(méi)有進(jìn)行大面積宣傳從案例中可以看出，他們的（A）應(yīng)該進(jìn)一步提高。-計(jì)劃能力不屬于他們?cè)趧?chuàng)業(yè)時(shí)的威脅因素的是（D）。-他們?nèi)巳菀桩a(chǎn)生矛盾案例二：到

54、東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門(mén)口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到 最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的 身上。學(xué)掃地學(xué)照相學(xué)包尿布學(xué)辨識(shí)方向。案例中的情形屬于迪斯尼的人力資源管理中的（A）。-人員的培訓(xùn)迪斯尼比較重視 （D）。-對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，以讓他們更好地工作除了案例中介紹的情況，迪斯尼還應(yīng)對(duì)員工提供的工作支持有（B）。-其他三項(xiàng)都是迪斯尼聘用學(xué)生做清潔工所帶來(lái)的好處有（D）。-其他選項(xiàng)都是迪斯尼在暑期聘用學(xué)生的弊端有（C）。-工作時(shí)間短，造成重復(fù)的聘用費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用案例三：剛過(guò)50歲的李健熙自從1987年出任

55、韓國(guó)三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)以來(lái)，一直為公司的發(fā)展前途而憂慮，經(jīng)常夜 不能寐。然而，當(dāng)他和公司內(nèi)外的人談到自己的焦慮時(shí)，大家都說(shuō)，三星做得已經(jīng)很好了。耳聽(tīng)總是虛， 眼見(jiàn)方為實(shí)。1993年2月，李健熙會(huì)長(zhǎng)帶領(lǐng)各個(gè)分公司社長(zhǎng)到。三星公司這次施行的變革屬于（C）。-激進(jìn)式變革不屬于三星公司這次變革特點(diǎn)的是（D）。-自然發(fā)生的在三星的這次變革中，李健熙會(huì)長(zhǎng)面對(duì)變革時(shí)的反應(yīng)屬于（C）。-領(lǐng)導(dǎo)者“新經(jīng)營(yíng)”理念提出后很多人有抵觸情緒，能幫助減輕人們的抵制情緒的方法是（D）。-其他選項(xiàng)都能-李健熙會(huì)長(zhǎng)的“新經(jīng)營(yíng)”理念徹底改了當(dāng)時(shí)盛行的“以產(chǎn)中心”的思想，這一理念提對(duì)三星員工造成了一前大沖擊。這段話應(yīng)的情況一般發(fā)生在變革的（A）階段。-解凍案例四：新星集團(tuán)是一家年銷售額過(guò) 5億元的民營(yíng)企業(yè),企業(yè)成立于1995年，從當(dāng)初的3名創(chuàng)業(yè)核心團(tuán)隊(duì)發(fā)展 到2007年擁有2000名正式員工的大中型企業(yè)，成績(jī)來(lái)之不易。在高速發(fā)展之際，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者卻看 到了隱藏的危機(jī)。集團(tuán)里沒(méi)有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，1